2.3.Типовые стадии процесса внедрения бюджетирования
16
2.3. Управление и контроль затрат
17
Глава 3. Подготовка различных планов бюджета
24
Заключение
27
Список использованной литературы
28
Введение
В течение многих лет компании рассматривали свои бюджеты
просто как обязательную оценку предстоящих годовых доходов и затрат. Теперь это
отношение быстро меняется, поскольку рынок требует большей
конкурентоспособности и предприятия вынуждены быть более динамичными. Успешные
компании постоянно повышают точность своих прогнозов относительно будущих
операций и связанных с ними потребностей в ресурсах. Это не только увеличивает
важность бюджетирования и планирования, это также изменяет традиционные роли
различных таблиц, бюджетных систем и программного обеспечения собственного
производства.
Исследование, проведенное Институтом менеджмента и
администрирования, показывает, как постоянно увеличивается значение
бюджетирования и планирования для корпораций. Инспекторы больших и маленьких
компаний были опрошены на предмет их основных функциональных обязанностей, и
около 59% из них указали бюджетирование как свою ключевую функцию.
Это же исследование показывает, что процесс бюджетирования
сейчас включает гораздо больше различных элементов и сотрудников в рамках
организации. Другими словами, дни, когда несколько специалистов в головных
подразделениях корпорации изолированно создавали бюджет, быстро уходят в
прошлое: бюджетирование стало функцией различных подразделений организации. Когда
инспекторов спросили о расширении их контрольных функций, респонденты отметили,
что среди их обязанностей лидирующее положение занимают контроль бюджетирования
и стратегическое планирование. Это также подтверждает существование стойкой
тенденции к усложнению бюджетирования и планирования.
Поэтому актуальность данной темы очень сильна.
В данной работе будут рассмотрены основные понятия процесса
бюджетирования, достоинства и недостатки, формы, а также управление и контроль
затрат.
Глава 1: Концепция бюджетного планирования
1.1. Сущность бюджетного планирования
Планирование является средством достижения целей. В
современных условиях планирование становится центральным звеном управления.
Рынок не отвергает планирование. Наоборот, в конкурентной борьбе выходить на
рынок со своей продукцией без заранее продуманного плана невозможно.
В западной практике, говоря о финансовых планах, обычно
оперируют словом “бюджет”. Бюджет - финансовый документ, отражающий серию
спланированных событий, которые свершатся в будущем, т.е. прогноз будущих
финансовых операций.
Система бюджетов позволяет руководителю заранее оценить
эффективность управленческих решений, оптимальным образом распределить ресурсы
между подразделениями, наметить пути развития персонала и избежать кризисной
ситуации. Наряду с понятием "разработка бюджетов на многих отечественных
предприятиях используется термин “бюджетирование”.
Составление бюджетов преследует следующие цели:
·
Разработка
концепции ведения бизнеса:
·
Планирование
финансово-хозяйственной деятельности предприятия на определенный период;
·
Оптимизация
затрат и прибыли предприятия;
·
Координация
- согласование деятельности различных подразделений предприятия;
·
Коммуникация
- доведение планов до сведения руководителей разных уровней;
·
Мотивация
руководителей на местах на достижение целей организации;
·
Контроль
и оценка эффективности работы руководителей на местах путем сравнения
фактических затрат с нормативом;
·
Выявление
потребностей в денежных ресурсах и оптимизация финансовых потоков.
Составление бюджета является процессом тактического
планирования, отсюда и название управленческой функции - бюджетное
планирование.
1.2.
Основные
функции бюджетирования
Бюджетирование - создание технологии планирования, учета и контроля денег и
финансовых результатов. Бюджет - это план деятельности компании за определенный
период, выраженный в денежной форме. Он выполняет различные функции
внутрифирменного планирования:
·
Бюджет
как экономический прогноз. Основные плановые решения принимаются при разработке
стратегического планирования, и процесс формулировки бюджета, по существу,
является переработкой этих прогнозов.
·
Бюджет
как основа для контроля. По мере реализации заложенных в бюджете планов
необходимо регистрировать фактические результаты деятельности компании.
Сравнивая фактические показатели с запланированными, можно осуществлять так
называемый бюджетный контроль.
·
Бюджет
как средство координации. Бюджет представляет собой выраженный в стоимостных
показателях план в области производства, закупок сырья или товаров, реализации
продукции, инвестиционной деятельности и т.д.
·
Бюджет
как основа для постановки задачи. Разрабатывая бюджет на следующий период,
необходимо принимать решения заблаговременно, до начала деятельности в этот период.
Организация работ по внутрифирменному планированию может быть
различна. Обычно различают две схемы составления бюджетов:
·
По методу
"сверху вниз" руководство компании определяет цели и задачи, в
частности плановые показатели по прибыли. Затем эти показатели детализируются и
включаются в планы подразделений.
·
Метод
“снизу вверх” подразумевает составление
бюджетов на уровне подразделений, вынесение их на рассмотрение руководством,
принятие бюджета.
Для того, чтобы составление бюджета принесло реальную помощь
компании, необходимо сравнивать прогнозы с результатами исполнения бюджетов,
выявлять причины несоответствия и вырабатывать соответствующие решения.
План должен быть основан на целях, которые необходимо
достигнуть в планируемом периоде, другими словами тактический план -
развернутая система конечных целей деятельности предприятия.
Чтобы тактический план выполнял возложенные на него функции,
он должен удовлетворять следующим требованиям:
1.
Гибкость
плана (бюджеты, механизм корректировок).
2.
Полнота
планирования (сценарии)
3.
Поддержка
со стороны высшего руководства
4.
Комплексность
планирования (подшивки бюджетов)
5.
Ответственность
за разработку и выполнение планов
6.
Приоритет
текущих решений перед планом (анализ План-Факт)
7.
Точность,
ясность, лаконичность формулировки плана
8.
Участие
исполнителей в разработке плана (несколько пользователей, разграничение прав).
1.3. Достоинства и недостатки бюджетирования
Как и любое явление бюджетирование имеет свои положительные и
отрицательные стороны.
Достоинства бюджетирования:
·
Оказывает
положительное воздействие ан мотивацию и настрой коллектива;
·
Позволяет
координировать работу предприятия в целом;
·
Анализ
бюджетов позволяет своевременно вносить корректирующие изменения;
·
Позволяет
учиться на опыте составления бюджетов прошлых периодов;
·
Позволяет
усовершенствовать процесс распределения ресурсов;
·
Способствует
процессам коммуникаций;
·
Помогает
менеджерам низового звена понять свою роль в организации;
·
Позволяет
сотрудникам-новичкам понять "направление движения" предприятия, таким
образом помогая им адаптироваться в новом коллективе;
·
Служит
инструментом сравнения достигнутых и желаемых результатов.
Недостатки бюджетирования:
·
Различное
восприятие бюджетов у разных людей (например, бюджеты не всегда способны помочь
в решении повседневных, текущих проблем, не всегда отражают причины событий и
отклонений, не всегда учитывают изменения условий; кроме того не все менеджеры
обладают достаточной подготовкой для анализа финансовой информации);
·
Сложность
и дороговизна системы бюджетирования;
·
Если
бюджеты не доведены до сведения каждого сотрудника, то они не оказывают
практически никакого влияния на мотивацию и результаты работы, а вместо этого
воспринимаются исключительно как средство для оценки деятельности работников и
отслеживания ошибок;
·
Бюджеты
требуют от сотрудников высокой производительности труда; в свою очередь,
сотрудники противодействуют этому, стараясь минимизировать свою нагрузку, что
приводит к конфликтам, вызывает состояние подавленности, страха, а
следовательно, снижает эффективность работы;
·
Противоречие
между достижимостью целей и их стимулирующим эффектом: если достичь
поставленных целей слишком легко, то бюджет не имеет стимулирующего эффекта для
повышения производительности; если достичь целей слишком сложно, -
стимулирующий эффект пропадает, поскольку никто не верит в возможность
достижения целей.
Кроме того, в процессе бюджетирования предприятие могут
подстерегать “подводные камни”:
·
Политические
интриги, которые могут повлиять на распределений ресурсов;
·
Конфликты
между менеджерами подразделений и отделом контроллинга;
·
Завышение
потребностей в ресурсах;
·
Распространение
ложной информации о бюджетах по неформальным каналам.
Недостатки
сложившейся системы планирования и необходимость составления планов (бюджетов)
·
Планирование
сегодня - процесс очень трудоемкий.
·
Планово-экономические
службы продолжают подготавливать огромное количество документов, при этом
большинство из них не пригодно для финансового анализа.
·
Процесс
планирования затянут по времени, что делает его непригодным для принятия
оперативных управленческих решений.
·
Плановые
данные значительно отличаются от фактических данных.
·
Процесс
планирования по традиции начинается от производства, а не от сбыта продукции.
·
При
планировании преобладает затратный механизм ценообразования: цена формируется
без учета рыночных цен, исходя из полной себестоимости и норматива
рентабельности.
·
Калькуляция
себестоимости производится на единицу выпуска продукции, а не на единицу
проданной продукции.
·
Отсутствует
разделение затрат на переменные и постоянные; при планировании и анализе не
используется понятие маржинальной прибыли.
·
Не
проводится анализ.
·
Не
рассчитывается безубыточности продаж.
·
При
планировании не оценивается эффект операционного рычага, коэффициента вклада на
покрытие.
·
Невозможно
определить запас финансовой прочности.
·
Экономическое
планирование традиционно не доводится до планирования финансового и потому не
дает возможности определить потребность в финансировании деятельности
предприятия.
·
При
существующей системе планирования невозможно достоверно проводить сценарный
анализ и анализ финансовой устойчивости предприятия к изменяющимся условиям деятельности.
Глава
2. Элементы планирования.
2.1.
Виды и формы бюджетов
2.1.1.
Виды бюджетов
Прежде всего,
надо видеть различия в целях построения каждого из бюджетов. Смешение принципов
выбора бюджетных статей для различных видов бюджетов – типовая ошибка при
построении бюджетных систем.
Бюджет доходов
и расходов
(БДР) – определяет экономическую эффективность деятельности предприятия. Данный
бюджет формирует основной финансовый результат деятельности предприятия, т.е.
его прибыльность.
Бюджет
движения денежных средств (БДДС) носит более очевидный характер, он непосредственно
планирует и фиксирует реальные потоки денежных средств и сравнительно прост для
составления. БДДС определяет “платежеспособность” предприятия как разницу
поступлений и “выбытий” денежных средств за период.
Бюджет по
балансовому листу (ББЛ) - определяет экономический потенциал и финансовое состояние
предприятия. ББЛ является результирующим бюджетом, при корректной модели
финансового учета он формируется на основе БДР и БДДС.
Существует много разновидностей
бюджетов, применяемых в зависимости от структуры и размера организации,
распределения полномочий, особенностей деятельности и т.п.
К
двум основным, “идеологически” отличным типам бюджета следует отнести бюджеты,
построенные по принципу “снизу вверх” и “сверху вниз”.
Первый
вариант предусматривает сбор и фильтрацию бюджетной информации от исполнителей
к руководителям нижнего уровня и далее к руководству компании. При таком подходе
много сил и времени, как правило, уходит на согласование бюджетов отдельных
структурных единиц. Кроме того, довольно часто представленные “снизу”
показатели сильно изменяются руководителями в процессе утверждения бюджета, что
в случае необоснованности решения или недостаточной аргументации может вызвать
негативную реакцию подчиненных. В дальнейшем такая ситуация нередко ведет к
снижению доверия и внимания к бюджетному процессу со стороны менеджеров нижнего
уровня, что выражается в небрежно подготовленных данных или сознательном
завышении цифр в первоначальных версиях бюджета.
Этот вид бюджетирования широко распространен в России ввиду
как неопределенности перспектив развития рынка в целом, так и нежелания
руководства заниматься планированием - к сожалению, для большой части
российских топ-менеджеров стратегическое планирование до сих пор остается лишь
красивым иностранным термином…
Второй подход требует от руководства компании четкого понимания
основных особенностей организации и способности сформировать реалистичный
прогноз хотя бы на рассматриваемый период. Бюджетирование "сверху
вниз" обеспечивает согласованность бюджетов отдельных подразделений и
позволяет задавать контрольные показатели по продажам, расходам и т.п. для
оценки эффективности работы центров ответственности.
В целом бюджетирование “сверху вниз” является
предпочтительным, однако на практике, как правило, применяются смешанные
варианты содержащие в себе черты обоих вариантов. Вопрос лишь в том, какой
подход преобладает.
Есть еще несколько вариантов классификации бюджетов:
·
Долгосрочные
и краткосрочные бюджеты (Short- & Long-term budgets)
В западной практике долгосрочным бюджетом считается бюджет,
составленный на срок 2 года и более, а краткосрочным - на период не более 1
года.
Естественно, сейчас в России достоверность трех-, пяти- и уж
тем более -десятилетних бюджетов, будет, мягко говоря, невысокой.
По различным мнениям, “горизонт прогнозирования” на данный
момент в России составляет от полугода до полутора-двух лет. Таким образом,
представляется вполне рациональным считать краткосрочными бюджетами квартальные
и менее, а долгосрочными - от полугода до года.
Зачастую в компании долгосрочное и краткосрочное
бюджетирование объединяются в единый процесс. В этом случае краткосрочный
бюджет составляется в рамках разработанного долгосрочного и поддерживает его, а
долгосрочный уточняется по прошествии каждого периода краткосрочного
планирования и как бы “прокатывается” вперед еще на один период.
Причем если краткосрочный бюджет, как правило, несет гораздо
больше контрольных функций, нежели долгосрочный, который в основном служит для
целей планирования.
·
Постатейныебюджеты (line-item budgets)
Постатейный бюджет предусматривает жесткое ограничение суммы
по каждой отдельной статье расходов без возможности переноса в другую статью.
Т.е. если у вас запланировано потратить не более $5000 на рекламу, то больше
Вам, и не дадут, даже если Вы умудрились сэкономить на командировках $15000.
В западной практике такой подход широко используется в
правительственных учреждениях, однако нередко применяется и в коммерческих
организациях для обеспечения более жесткого контроля и ограничения полномочий
руководителей нижнего и среднего звена.
В России сама концепция постатейных бюджетов широко
распространена в коммерческих структурах, но на практике редко воплощается с
достаточной жесткостью.
·
Бюджеты
с временным периодом (Lapsing Budgets)
Этот термин означает систему бюджетирования, в которой
неизрасходованный на конец периода остаток средств не переносится на следующий
период.
Эта разновидность бюджета используется в большинстве
организаций, т.к. позволяет более четко контролировать деятельность менеджеров
и расход ресурсов компании, пресекая “накопительские” тенденции.
К недостаткам такого метода следует отнести неравномерность
расходования бюджетных средств, когда в конце периода менеджеры начинают в
срочном порядке тратить остаток средств на зачастую ненужные расходы или просто
неоптимальным образом, опасаясь, что в случае “недорасхода” бюджет на следующий
период будет урезан на соответствующую сумму. Кроме того, в конце периода
довольно много сил тратится на инвентаризацию и отчетность.
·
Гибкие
и статичные бюджеты
В наиболее часто используемом в России статичном типе бюджета цифры
находятся вне зависимости от объемов производства и т.п., в то время как при
составлении гибкого бюджета расходы ставятся в зависимость от некоего
параметра, как правило, характеризующего объем производства или продаж.
Хорошим примером гибкого бюджета может послужить бюджет какого-либо
концерта, когда все статьи бюджета, включая количество охраны/милиции и
гонорары артистов, поставлены в зависимость от количества проданных билетов.
Гибкий бюджет хорош тем, что позволяет более адекватно
оценить эффективность работы подразделений, не обеспечивающих продажи, а
играющих по отношению к ним поддерживающую роль.
