Внутренняя отчетность предприятий

Внутренняя отчетность предприятий

Содержание

Введение. 3

1. Внутренняя управленческая отчетность. 5

1.1. Понятие и виды отчетности. 5

1.2 Система управленческой отчетности. 6

1.3. Пользователи управленческой отчетности и периоды ее представления  11

2. Использование управленческой отчетности. 15

2.1. Обратная связь в системе оперативного управления. 15

2.2. Формы внутренних отчетов. 24

2.3. Аналитические расчеты.. 29

Заключение. 38

Библиографический список. 40

Введение

Роль информации в современном деловом мире неук­лонно возрастает. В предпринимательской деятельности от качества экономической информации зависит деловой успех, выражающийся в получении прибыли и росте ка­питала. Для принятия инвестиционных решений, выбо­ра клиентов, поставщиков, прочих деловых партнеров, необходима полнота и достоверность сведений.

Под отчетом понимается получаемая информация, представленная в приемлемом для пользователя виде. Как правило, отчет представляется на бумажном носителе, но может и в электронном виде или в любом другом. Важен не носитель, а обращенность отчета к пользователю. Че­ловек заведомо не в состоянии воспринимать и перераба­тывать всю информацию, присутствующую в информа­ционных системах управления, поэтому вынужден потреб­лять ее порциями. Порция информации, содержащая толь­ко требуемые пользователю сведения и сгруппированная максимально удобным для него образом, и представляет собой отчет.

Отчетность — это система взаимосвязанных показате­лей, характеризующих условия и результаты деятельно­сти предприятия или составляющих его элементов за ис­текший период.

Составление отчетности — завершающий этап учетно­го процесса, поэтому она состоит из обобщающих итого­вых показателей, которые получают в конце отчетного периода с помощью соответствующей обработки данных текущего учета. Отчетность может содержать как количественные, так и качественные показатели, как в сто­имостном, так и в натуральном выражениях. Таким об­разом, отчетность представляет собой источник инфор­мации для анализа и принятия решений.

Целью курсовой работы является изучение управленческой отчетности.

Задачами курсовой работы являются:

- изучение целей создания управленческой отчетности;

- изучение видов управленческой отчетности;

- изучение требований к управленческой отчетности;

- анализ управленческой информации.

Предметом исследования является управленческая отчетность организации.

Методологической и методической основой написания курсовой работы являются федеральные законы РФ, положения по бухгалтерскому учету (ПБУ), учебная и справочная литература.

1. Внутренняя управленческая отчетность

1.1. Понятие и виды отчетности

Применяемую на практике отчетность можно разде­лить на несколько видов по трем основным характерис­тикам:

1) объем информации, представляемой в отчете;

2) цель составления;

3) период отчетности.

По объему информации различают частную и общую отчетность. Частная отчетность содержит информацию о результатах деятельности какой-либо структурной еди­ницы предприятия или об отдельных направлениях ее деятельности, или о результатах деятельности по конк­ретным географическим регионам (филиалам). Общая отчетность характеризует результаты деятельности пред­приятия в целом.

В зависимости от целей составления отечность может быть внешней и внутренней. Внешняя отчетность слу­жит средством информирования пользователей, заинте­ресованных в характере деятельности, доходности и иму­щественном положении предприятия. Составление внут­ренней отчетности вызвано потребностью внутрифирмен­ного управления.

В зависимости от периода, который охватывает состав­ляемая отчетность, различают периодическую и годовую отчетность. Периодическая отчетность — это отчетность, составленная через определенные промежутки времени (день, неделя, декада, месяц, квартал, полгода). Годовая отчетность составляется в сроки, регламентированными действующими нормативными актами РФ.

Управленческая отчетность — внутренняя отчетность, т. е. отчетность об условиях и результатах деятельности структурных подразделений предприятия, отдельных направлениях его деятельности, а также результатах де­ятельности по регионам.

Целью составления управленческой отчетности явля­ется удовлетворение информационных потребностей внутрифирменного управления путем предоставления стоимо­стных и натуральных показателей, позволяющих оценивать и контролировать, прогнозировать и планировать деятельность структурных подразделений предприятия (отдельные направления его деятельности), а также кон­кретных менеджеров.

Цель составления внутренней отчетности обусловли­вает ее периодичность и формы, а также набор показа­телей. Точность и объем приводимых данных зависят от организационно-технологических и экономических осо­бенностей, присущих предприятию и конкретному объек­ту управленческого учета, цели управления применитель­но к данному объекту учета. В связи с этим разработка внутренней отчетности является главной задачей пред­приятия. Содержание, формы, сроки и обязанности пред­ставления этой отчетности, а также пользователи зави­сят от условий хозяйствования на конкретном предпри­ятии.

1.2 Система управленческой отчетности

Система управленческой отчетности — один из наиболее сложных и важных элементов управленческого учета, позволяющий руководству предприятия, с одной стороны, понять пределы своих возможностей в получении необходимых сведений от исполнителей, а также возмож­ностей информационной и технической служб, а с другой стороны — получить эти сведения оформленными надле­жащим образом, т. е. в том виде, в котором ими удобно пользоваться для принятия управленческих решений.

Кроме того, система управленческой отчетности — это результат деятельности любой системы управленчес­кого учета или, иначе говоря, продукт ее деятельности, то, для чего она создается на предприятии.

При формировании системы управленческой отчетно­сти требуется:

- определить форму, срок предоставления отчета и ответственного за его составление;

- составить схему формирования управленческих от­четов, определить владельцев исходной информации;

- наделить ответственного полномочиями координа­тора, т. е, административно разрешить ему получе­ние информации у ее владельцев;

- определить пользователей информации и форму, в которой она будет им предоставляться.

Для успешного ведения проекта необходимо выполнить ряд действий.

Этап 1. Сформировать комитет управления проектом

Задачами такого комитета являются:

1) принимать решения по утверждению вышеперечис­ленных стандартов;

2) принимать оперативные решения в процессе произ­водства работ;

3) оценить деятельность групп на местах и при необ­ходимости делать выводы.

Процесс внедрения системы управленческой отчетнос­ти возникновением многочисленных ситуаций, когда не­обходимо принимать решения, например, по вопросам стандартизации процедур и справочников, финансирова­ния проекта, что требует наличия группы оперативного реагирования, наделенной максимально возможными полномочиями. В принципе, анализ процесса может осу­ществлять один человек, но высокая критичность приня­тых решений и их глубокая взаимосвязь с важнейшими бизнес-процессами компании требует принятия взвешен­ных решений с участием максимального числа предста­вителей заинтересованных сторон.

Этап 2. Сформировать рабочую (проектную) группу в центральном офисе и на местах (или филиалах, если таковые существуют)

Такая группа решает в процессе создания системы уп­равленческой отчетности, следующие задачи:

1) осуществлять внедрение системы;

2) администрировать систему и приложения;

3) настраивать опции для конкретного филиала (если таковой существует);

4) руководить процессом и контролировать его в це­лом;

5) готовить вопросы на утверждение управляющего ко­митета;

6) осуществлять непосредственные контакты с постав­щиком.

Если компания имеет сложную структуру, необходи­мо наличие дополнительного персонала, обеспечивающе­го разработку и поддержание в актуальном состоянии учетных и управленческих стандартов предприятия, воз­можно, в составе экономических подразделений (бухгал­терии, планового отдела) или в виде самостоятельного подразделения.

Этап 3. Сформировать корпоративные стандарты

Формируются следующие стандарты:

1) финансового учета (план счетов, учетная политика, шифры аналитического учета);

2) материального учета (справочник — кодификатор материалов, стандарты учета товародвижения, фи­нансовые документы, учетные регистры, сопрово­дительные документы, принципы управления склад­скими запасами в разрезе материалов);

3) производственного учета (принципы расчета себес­тоимости, принципы отнесения затрат, принципы учета вспомогательных и побочных производств).

Приведенный перечень корпоративных стандартов яв­ляется примерным и в значительной степени зависит от вида деятельности компании и ее текущего состояния (размер, наличие или отсутствие филиалов и т. д.).

Уровень детализации корпоративных стандартов зависит от степени интеграции финансовых процессов голов­ной организации и ее подразделений.

Крайне редко при создании такого проекта удается обойтись без привлечения услуг внешних консультантов. К сожалению, отечественный рынок управленческих ус­луг только формируется и не всегда можно найти специ­алиста для решения частных вопросов, которые возника­ют в процессе разработки такой системы. При использо­вании услуг западных консультантов следует иметь в виду, что стандартный западный проект внедрения системы исходит из некоторых предложений, которые не соответ­ствуют российской практике. К таким предположениям относятся:

• руководство предприятия имеет четкие стратегичес­кие и тактические цели, в том числе в области авто­матизации (любой процесс начинается с постанов­ки цели и оценивается по достигнутым результа­там, времени их достижения и затратам);

• приоритеты находятся в области поддержки авто­матизацией планирования и управления, а не от­четных процедур;

• руководство и специалисты заказчика умеют при­менять, или, по крайней мере, имеют некоторые представления о стандартных технологиях управ­ления предприятием и не требуется специальное обучение в случаях использования их элементов в проекте;

• работает иерархическая структура управления, т. е. распоряжения руководства обязательны для ис­полнителей;

• участники проекта со стороны заказчика, положи­тельно относятся к повышению квалификации, ко­торое будет происходить в связи с выполнением проекта;

• при необходимости возможна смена ролей участни­ков проектной группы, что не должно повлиять на общий ход создания проекта системы управленчес­кой отчетности.

Внедрение конкретной формы отчетности проводится в три основных этапа.

Первый этап — это анализ необходимой информации с целью подтверждения возможности получения этого документа. Формы могут подвергаться правке, т. е. изме­няться по внешнему виду, по формам представления ин­формации. Это считается достаточно незначительным эле-ментом общей работы по внедрению управленческой от­четности. Как правило, первый этап проводится по бух­галтерским регистрам, и факт отсутствия в них инфор­мации, необходимой для управления можно считать ес­тественным. В этом случае необходимо определить источ­ники получения необходимой информации, которые мо­гут находиться в функциональных подразделениях, на­пример, отдел продаж или отдел закупок, производствен­ные отделы и т. д. Особенно важно проанализировать сам факт наличия необходимой информации. Например, мо­жет возникнуть ситуация, что существующие формы пер­вичных документов не имеют реквизитов, необходимых для получения соответствующего отчета. В этом случае следует провести работу по доработке этих форм либо внедрению системы дополнительного учета данных форм первичного документа. Хоти чаще всего первичные доку­менты содержат необходимый объем информации. Но эта информация не обрабатывается в виде управленческой отчетности. В этом случае необходимо определить форму соответствующих отчетов, назначить ответственных за их получение и обязать владельцев этой информации предо­ставлять эти отчеты в установленное время.

Второй этап — это этап просмотра всех учетных реги­стров и учетной практики предприятия, сориентирован­ный на то, чтобы информация, которая соответствует ос­новной управленческой отчетности, оперативно и посто­янно необходимая предприятию, а также отчетность, не­обходимая для стратегического анализа деятельности, были отражены в учетных регистрах. Для того чтобы по­лучить информацию учетных регистров, необходимо не­сколько модифицировать аналитический учет, чтобы не­обходимая информация отражалась в нем постоянно.

Третий этап — создание автоматической системы фор­мирования управленческой отчетности. Это возможно при наличии после приобретения соответствующего программ­ного обеспечения. На этот счет существует ряд рекомен­даций:

• при выборе системы финансового управления необ­ходимо, чтобы она имела развитую систему анали­тического учета, причем, чтобы она позволяла про­изводить автоматизированное формирование анали­тических проводок на основании реквизитов пер­вичных документов;

• центры затрат должны иметь сквозную аналитику, общую для ряда счетов; иметь механизмы распре­деления средств, накопленных на одном аналити­ческом счете, на другие; иметь механизм бюджетирования и другие инструменты управления;

- крупные предприятия должны располагать специ­альными функциональными модулями, обеспечива­ющими отслеживание движения материальных по­токов в процессе производства, накопление рабочи­ми центрами прямых и косвенных затрат.

1.3. Пользователи управленческой отчетности и периоды ее представления

Основными пользователями управленческой отчетно­сти являются:

• менеджеры всех иерархических уровней предприя­тия;

• персонал коммерческой организации.

Факт ведения учета и отчетности по центрам ответ­ственности повышает дисциплину и ответственность ме­неджера. Информация внутренней отчетности необходи­ма для принятия управленческих решений по вопросам, касающихся оценки деятельности центров ответственно­сти менеджерами вышестоящих уровней; выявления тен­денций развития центров ответственности; недостатков и положительных моментов в их деятельности. Внутрен­няя отчетность является информационным обеспечением управленческих решений и по оптимизации деятельнос­ти предприятия в целом. Например, отчетность по цент­рам прибыли и инвестиций дает возможность составить прогноз о динамике прибыли предприятия и оценить риск новых капитальных вложений.

Ознакомление персонала предприятия с данными уп­равленческой отчетности улучшает отношения в коллек­тиве, формирует уверенность работников в своем положе­нии.

Так как управленческая отчетность, сегментов имеет двойственный характер, т. е. это одновременно и внешняя и внутренняя отчетность. Поэтому она предназначена как внутренним пользователям, к которым принято относить вышеперечисленных менеджеров всех уровней предпри­ятия и персонал коммерческой организации, так и вне­шним пользователям, к числу которых относятся финан­совые аналитики. Они работают по найму потенциаль­ных инвесторов, партнеров и кредиторов и должны пре­доставлять заказчикам информацию о прогнозе развития конкретных сегментов, о сравнении прибыльности по от­дельным сегментам, о риске вложения капитала в дан­ный сегмент. В качестве основной перед аналитиками ставиться задача о понимании того, как выделяются сег­менты и каков прогноз их развития.

Сроки предоставления и периодичность управлен­ческой отчетности — также весьма важный параметр, существенно влияющий на результативность всей системы.

Периодичность составления управленческой отчетнос­ти — вопрос индивидуальный. Однако общим критерием выбора периодов составления отчетности является своев­ременность принятия по данным отчетности управленчес­ких решений, т. е., когда управленческие решения спо­собны в начальной стадии предотвратить развитие нега­тивных тенденций, или наоборот, способствовать разви­тию позитивных тенденций. Так как на нижних уровнях роль оперативности принятия управленческих решений выше, чем на верхних, периоды представления отчетнос­ти на нижних уровнях значительно короче.

С некоторой степенью условности можно выделить три стандартных временных периода, которые являются базовыми для организации учета и предоставления прак­тически всей отчетности на предприятии:

• краткосрочная отчетность;

• среднесрочная отчетность;

• периодическая (стратегическая или долгосрочная) управленческая отчетности.

Краткосрочной считается отчетность, которая предо­ставляется наиболее часто: ежедневная и еженедельная. Однако на некоторых предприятиях, очень редко, в свя­зи со спецификой производства и размером самого пред­приятия, в качестве краткосрочной выступает ежемесяч­ная отчетность. Такая отчетность иногда называется опе­ративной, что несколько не правильно. Оперативной считается отчетность, которая фиксирует регистрацию пер­вичных хозяйственных документов по функциональным подразделениям. Краткосрочная отчетность,— это предос­тавление информации первичных документов в тех или иных срезах, т. е. эта информация, которая наиболее ак­туальна для предприятия и отражает важные и динами­ческие стороны его деятельности. Также она может отра­жать те стороны деятельности предприятия, к которым оперативный учет не имеет никакого отношения. Напри­мер, содержит статистически обработанную или расчет­ную информацию. Основными пользователями такой от­четности являются менеджеры среднего звена или линей­ные руководители. Именно они должны принимать уп­равленческие решения на основе данной информации.

Второй временной период — это среднесрочный. Уп­равленческая отчетность этой группы составляется с пе­риодичностью от раза в неделю до раза в месяц. Такая отчетность объединяет в себе, как правило, показатели деятельности предприятия им обязательно содержит дан­ные прогнозирования на следующий период. Например, анализируя себестоимость раз в месяц, можно делать про­гнозы изменений себестоимости продукции на следующий месяц в соответствии с изменениями рыночных цен на материалы и комплектующие, т. е. отслеживать измене­ния восстановительной стоимости сырья. В последствии на основе данных этой отчетности можно попытаться спрогнозировать изменения цен на произведенную про­дукцию и на основе полученных данных показать изме­нения ее рентабельности. Потребителями такой отчетно­сти являются менеджеры более высокого уровня: руко­водство предприятия, менеджеры высшего звена. Так как многие решения, которые принимаются на основе управ­ленческой отчетности, составленной в среднесрочный пе­риод, могут оказать существенное влияние на всю деятельность предприятия.

Долгосрочная управленческая отчетность, которая составляется с периодичностью от раза в месяц до раза в полгода. Она составляется для целей установления связи с финансовой отчетностью, чтобы показать изменения и взаимосвязи между управленческими показателями и от­четными данными. В западной практике такая отчетность составляется довольно редко — раз в год. Это связано с тем, что финансовая отчетность сдается раз в год. В рос­сийской практике в связи с системой квартальной фи­нансовой отчетности, долгосрочная управленческая отчет­ность является чисто стратегическим, аналитическим инструментом, так как реагировать на изменение ситуа­ции необходимо с периодичностью раз в квартал, в соот­ветствии с периодичностью финансовой отчетности.

В соответствии с этим огромное значение в российской практике приобретает краткосрочная управленческая от­четность, которая должна отражать динамику изменений, в том числе и в налоговом планировании.

Периодичность составления внутренней отчетности оп­ределяет само предприятия и для каждой однородной группы центров ответственности и сегментов индивиду­ально. При этом важно иметь четкий график представле­ния отчетности.

2. Использование управленческой отчетности

2.1. Обратная связь в системе оперативного управления

Обратная связь представляет собой процесс информирования заинтересованных руководителей о соответствии фактических результатов деятельности ожидаемым или желаемым. Информация обратной связи, как правило, проходит через систему внутренней управленческой от­четности, которая является неотъемлемой частью общей системы внут­реннего контроля организации.

Значение обратной связи, а, следовательно, внутренней управленче­ской отчетности подтверждается следующими соображениями, почерп­нутыми из практики:

1) чем в большей степени руководитель ориентирован на достижение результатов, а в этом и заключается основная цель управленческого учета, тем в большей степени он нуждается в обратной связи через внутреннюю отчетность, информирующую его об эффективности дея­тельности центра ответственности;

2) чем в большей степени руководитель ориентирован на достижение результатов, тем меньше времени он уделяет бумажной рутине, изуче­нию необработанных или слабо обработанных данных: ему нужен ми­нимальный объем систематизированных данных, на основе которых он сможет принимать правильные решения;

3) чем в большей степени руководитель пытается осуществить контроль действий своих подчиненных, тем более согласованнее должны быть цели и планирование результатов их работы, так как информации обратной связи об их фактической деятельности недостаточно для контроля, и внут­ренняя управленческая отчетность должна отражать отклонения от ожида­емых результатов;

4) чем меньшей информацией обладает руководитель, тем меньше его уверенность в своих силах, тем большее беспокойство он ощуща­ет, затрачивая огромные усилия для достижения более полного конт­роля.

Страницы: 1, 2, 3