Выбор и реализация маркетинговой стратегии

предоставление торговых скидок, передача товара для его апробирования во

временное пользование, торговля в кредит и т.п.

Кроме того, существуют так называемые вторичные средства коммуникаций,

не контролируемые и не оплачиваемые компанией: “народная молва”,

“презентация” через средства массовой информации при выступлениях

представителей общественности.

В настоящее время большое внимание уделяют такому направлению

деятельности как паблик рилейшнз (public relations), или паблисити.

Считается, что это и наука, и профессия, и стиль работы, а самое главное -

образ мышления. В основе паблик рилейншз лежит умение наладить кон

такт, обоюдовыгодную связь предприятия с обществом с целью поддержания и

улучшения имиджа предприятия.

На практике большинство предприятий использует более одного средства и

старается создать оптимальный комплекс средств коммуникации. Выбор средств

коммуникации предложен в таблице 1.10.

Средства коммуникации.

Таблица 1.10.

|Средства |Тип |Примеры |

| | | |

|Безличные |Реклама |Телевидение |

| | |Пресса |

| | |Местное радио |

| | |Кино |

| |Стимулирование сбыта |Уличные объявления |

| | | |

| |Воздействие на | |

| |общественное мнение | |

| |(паблисити) |Пресс- релизы |

| | |Спонсорство |

| | | |

|Личные |Индивидуальная |Прямая рассылка |

| |торговля |Телемаркетинг |

| | | |

| |Персонализирован - | |

| |ная торговля | |

| | | |

| |Торговые ярмарки и | |

| |выставки | |

Сервис.

Судьба небольшого предприятия часто зависит от его способности

обеспечить хороший сервис. То, что покупатели понимают под ценностью

товара, часто определяется сопровождающим покупку сервисом. Сервис включает

в себя всю помощь и советы, предоставляемые до получения заказа; все

обслуживание во время продаж и послепродажное обслуживание.

Расходы по обслуживанию товара распределяются равномерно на весь

период его эксплуатации, поэтому необходимо составить калькуляцию издержек

по сервису. Тем не менее на ранних стадиях жизненного цикла товара,

особенно это касается сложного технического оборудования, расходы на

обслуживание выше, чем в среднем на других стадиях, поэтому они должны

учитываться в цене товара.

Основная обязанность производителя, чей товар иногда нуждается в

ремонте и замене каких-либо деталей, состоит в обеспечении достаточным

количеством запасных частей для нормальной работы оборудования в течение

нескольких лет.

Глава 2. Применение методики разработки маркетинговых

стратегий для малых предприятий

2.1. Применение маркетинговой стратегии для выхода на рынок малого

предприятия по продаже радиотехнической продукции.

Предприятие

Предприятие “Волна” было создано группой специалистов по

радиоэлектронике в 1992 году в форме товарищества с ограниченной

ответственностью, с уставным капиталом 10 000 руб.

Финансирование предприятия осуществляется за счет заказов, получаемых

от клиентов.

Основным достижением предприятия является создание

высокотехнологичного и конкурентоспособного продукта - интеллектуальной

охранной системы.

Основной проблемой предприятия сегодня является необходимость

расширения производства новых систем и, как следствие этого, потребность в

оборотном капитале для финансирования производства и маркетинга.

Отрасль

Производство технических средств безопасности. Системы видеоконтроля и

многофункциональные системы для банков, промышленных предприятий, для малых

фирм, а также для частных жилых особняков.

Основными представителями отрасли являются зарубежные фирмы, однако ни

одна из фирм, присутствующих на рынке, пока не занимает доминирующего

положения.

Продукция

Охранные системы фирмы “Волна” принципиально новые телевизионные

охранные системы для частного рынка - широкого круга непрофессиональных

пользователей.

Новейшие достижения охранного телевидения теперь могут войти в каждый

дом. Теперь у людей есть возможность по стоимости персонального компьютера

приобрести совершенную систему, функциональные аналоги которой обычно стоят

десятки тысяч долларов.

Анализ конкурентоспособности

Таблица 2.1.

|3 |Многоканальная |есть |нет |нет |

|4 |Тотальная |есть |нет |нет |

|5 |Мгновенная запись |есть |нет |нет |

|6 |Оповещение голосом о |есть |нет |нет |

|7 |Дополнительный |до 16 |1-2 датчика |нет |

|8 |Управление сканерами и|есть |нет |нет |

|9 |Управление |до 10 |электрозамок|нет |

|11 |Возможность |есть |нет |нет |

|12 |Возможность |есть |нет |нет |

|14 |Цена, $ |1500 |2000 |7000 |

План маркетинга

Задачи компании:

- развитие и продвижение на рынке интеллектуальных средств охранных систем

для различных его сегментов;

- развитие сервисной службы для оказания комплексных услуг по установке и

обслуживанию систем;

- развитие дистрибьюторской сети для продвижения систем в регионах;

- сертификация изделий и услуг компании для их продвижения на рынок

государственных, в том числе оборонных заказов;

- завоевание лидирующих позиций на рынке видеоохранных средств за три года.

Объем продаж изделий и услуг в 1999 году должен составить не менее 20% от

всего объема рынка.

Обзор рынка

Сегменты рынка на которых работает компания:

- владельцы коттеджей и загородных домов;

- владельцы престижных квартир;

- престижные магазины и салоны;

- малые производственные предприятия;

- офисы компаний;

- банки, финансовые компании;

- крупные промышленные предприятия.

Результаты SWOT - анализа (для сегментов рынка)

Ключевые факторы успеха (КФУ)

Таблица 2.2.

|№ п/п |Наименование КФУ |Вес КФУ, % |

|1 |Разнообразие и налаженность каналов сбыта |30 |

|2 |Качество товаров |20 |

|3 |Качество обслуживания |15 |

|4 |Привлекательность ценовой политики |15 |

|5 |Репутация |20 |

| |Всего: |100 |

На всех сегментах рынка интеллектуальных средств видеоконтроля фирма

имеет одних и тех же двух сильнейших конкурентов фирмы - “Электроник”,

“Безопасность”.

Прогнозируемые результаты SWOT - анализа через 1 год

Сегмент 1. Владельцы коттеджей и загородных домов.

Таблица 2.3.

| | | | |” |

|КФУ 1 |30% |9 |5 |1 |

|КФУ 2 |20% |8 |8 |6 |

|КФУ 3 |15% |9 |8 |5 |

|КФУ 4 |15% |7 |8 |2 |

|КФУ 5 |20% |3 |8 |7 |

| | |7,30 |7,10 |3,95 |

Сегмент 2. Владельцы престижных квартир.

Таблица 2.4.

| | | | |” |

|КФУ 1 |30% |6 |7 |3 |

|КФУ 2 |20% |8 |8 |8 |

|КФУ 3 |15% |9 |8 |5 |

|КФУ 4 |15% |7 |8 |2 |

|КФУ 5 |20% |3 |8 |7 |

| | |6,40 |7,70 |4,95 |

Сегмент 3. Престижные магазины и салоны.

Таблица 2.5.

| | | | |” |

|КФУ 1 |30% |5 |8 |2 |

|КФУ 2 |20% |8 |8 |8 |

|КФУ 3 |15% |7 |7 |7 |

|КФУ 4 |15% |7 |8 |3 |

|КФУ 5 |20% |3 |8 |8 |

| | |6,40 |7,85 |5,30 |

Сегмент 4. Малые производственные предприятия.

Таблица 2.6.

| | | | |” |

|КФУ 1 |30% |6 |8 |2 |

|КФУ 2 |20% |8 |8 |8 |

|КФУ 3 |15% |7 |7 |7 |

|КФУ 4 |15% |7 |8 |3 |

|КФУ 5 |20% |3 |8 |8 |

| | |6,10 |7,85 |5,30 |

Сегмент 5. Офисы компаний.

Таблица 2.7.

| | | | |” |

|КФУ 1 |30% |6 |8 |2 |

|КФУ 2 |20% |8 |8 |8 |

|КФУ 3 |15% |7 |7 |7 |

|КФУ 4 |15% |7 |8 |3 |

|КФУ 5 |20% |3 |8 |8 |

| | |6,10 |7,85 |5,30 |

Сегмент 6. Банки, финансовые компании.

Таблица 2.8.

| | | | |” |

|КФУ 1 |30% |6 |8 |2 |

|КФУ 2 |20% |8 |8 |8 |

|КФУ 3 |15% |7 |7 |7 |

|КФУ 4 |15% |7 |8 |3 |

|КФУ 5 |20% |3 |8 |8 |

| | |6,10 |7,85 |5,30 |

Сегмент 7. Крупные промышленные предприятия.

Таблица 2.9.

| | | | |” |

|КФУ 1 |30% |6 |7 |5 |

|КФУ 2 |20% |8 |8 |8 |

|КФУ 3 |15% |9 |8 |5 |

|КФУ 4 |15% |8 |8 |2 |

|КФУ 5 |20% |4 |8 |7 |

| | |6,75 |7,70 |5,55 |

Прогнозируемые результаты SWOT - анализа через 5 лет

Сегмент 1. Владельцы коттеджей и загородных домов.

Таблица 2.10.

| | | | |” |

|КФУ 1 |30% |10 |5 |1 |

|КФУ 2 |20% |9 |8 |6 |

|КФУ 3 |15% |10 |8 |5 |

|КФУ 4 |15% |9 |8 |2 |

|КФУ 5 |20% |10 |8 |7 |

| | |9,65 |7,10 |3,95 |

Сегмент 2. Владельцы престижных квартир.

Таблица 2.11.

| | | | |” |

|КФУ 1 |30% |10 |7 |3 |

|КФУ 2 |20% |9 |8 |8 |

|КФУ 3 |15% |10 |8 |5 |

|КФУ 4 |15% |9 |8 |2 |

|КФУ 5 |20% |10 |8 |7 |

| | |9,65 |7,70 |4,95 |

Сегмент 3. Престижные магазины и салоны.

Таблица 2.12.

| | | | |” |

|КФУ 1 |30% |10 |8 |2 |

|КФУ 2 |20% |9 |8 |8 |

|КФУ 3 |15% |10 |7 |7 |

|КФУ 4 |15% |9 |8 |3 |

|КФУ 5 |20% |10 |8 |8 |

| | |9,65 |7,85 |5,30 |

Сегмент 4. Малые производственные предприятия.

Таблица 2. 13.

| | | | |” |

|КФУ 1 |30% |9 |8 |2 |

|КФУ 2 |20% |9 |8 |8 |

|КФУ 3 |15% |10 |7 |7 |

|КФУ 4 |15% |9 |8 |3 |

|КФУ 5 |20% |9 |8 |8 |

| | |9,15 |7,85 |5,30 |

Сегмент 5. Офисы компаний.

Таблица 2.14.

| | | | |” |

|КФУ 1 |30% |9 |8 |2 |

|КФУ 2 |20% |9 |8 |8 |

|КФУ 3 |15% |10 |7 |7 |

|КФУ 4 |15% |9 |8 |3 |

|КФУ 5 |20% |9 |8 |8 |

| | |9,15 |7,85 |5,30 |

Сегмент 6. Банки, финансовые компании.

Таблица 2.15.

|КФУ 1 |30% |8 |9 |8 |

|КФУ 2 |20% |10 |9 |8 |

| | | | | |

|КФУ 3 |15 |10 |9 |8 |

|КФУ 4 |15 |8 |8 |7 |

|КФУ 5 |20 |8 |8 |8 |

| | |8,70 |8,65 |7,85 |

Сегмент 7. Крупные промышленные предприятия.

Таблица 2.16.

| | | | |” |

|КФУ 1 |30% |8 |9 |8 |

|КФУ 2 |20% |10 |9 |8 |

|КФУ 3 |15% |10 |9 |8 |

|КФУ 4 |15% |8 |8 |7 |

|КФУ 5 |20% |8 |8 |8 |

| | |8,70 |8,65 |7,85 |

Привлекательность сегментов рынка (год первый)

Критерии привлекательности оценены по 10-бальной шкале.

Таблица 2.17

|№ |Критерии |Вес |Номера секторов рынка |

| |привлекательности | |1 2 3 4 |

| | | |5 6 7 |

|1 |Потенциал роста |15% |10 10 8 10 9|

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7

МЕНЮ

Выбор и реализация маркетинговой стратегии

ИНТЕРЕСНОЕ