Эффективность работы отдела маркетинга

эксперта. При увеличении группы экспертов хотя и устраняются эти

недостатки, но зато появляется опасность возникновения новых. Так, при

очень большом числе экспертов оценка каждого из них в отдельности почти не

влияет на групповую оценку. Причем рост численности экспертной группы

далеко не всегда приносит повышение достоверности оценок. Часто расширение

группы экспертов возможно лишь за счет привлечения малоквалифицированных

специалистов, что в свою очередь может привести лишь к уменьшению

достоверности групповых оценок. Одновременно с ростом числа экспертов

увеличиваются трудности, связанные с обработкой результатов опроса и

координацией работы группы. Следовательно, существуют некоторые граничные

оценки численности группы экспертов Nmin и Nmax которые определяются

следующим образом.

Нижняя оценка численности Nmin должна зависеть от числа оцениваемых

событий. Данное предположение основано на существовании правила, которое

обычно соблюдается при работе ученых советов, комиссий специалистов и т.д.,

а именно — требований представительности группы, состоящей из N экспертов,

для принятия решений по множеству m событий, которое можно представить как

N >= m. Поэтому принимаем Nmin >= m.

Верхней границей численности экспертной группы является потенциально

возможное число экспертов:

Nmax = Nmin. Если оно не

удовлетворяется, то необходимо выяснить возможность ослабления приведенных

выше ограничений либо допустимость нарушения условия N >= Nmin, что связано

с важностью принимаемых решений на основе экспертных оценок.

2.3.2.4. Формирование вопросов и составление анкет

Правила опроса экспертов содержат ряд положений, обязательных к

выполнению всеми. Эти правила должны обеспечивать соблюдение условий,

благоприятствующих формированию экспертами объективного мнения. В число

таких условий входит:

- независимость формирования экспертами собственного мнения об

оцениваемых событиях;

- удобство работы с предполагаемыми анкетами (вопросы формулируются в

общепринятых терминах и должны исключать всякую смысловую

неоднозначность и др.);

- логическое соответствие вопросов структуре объекта опроса;

- приемлемые затраты времени на ответы по вопросам анкеты, удобное

время получения вопросов и выдачи ответов;

- сохранение анонимности ответов для членов экспертной группы;

- проведение коллективных обсуждений оцениваемых событий;

- предоставление экспертам требуемой информации. Для обеспечения

выполнения этих условий должны быть разработаны правила проведения

опроса и организации работы экспертной группы. Причем в них должна

быть учтена специфика оцениваемых событий, а также особенности

организаций, из которых приглашаются эксперты.

2.3.2.5. Формирование правил определения суммарных оценок на основе оценок

отдельных экспертов

Если имеются оценки aij событий (факторов) Ci определенные каждым nj

( N экспертом, то возникает вопрос о том, каким образом могут быть получены

групповые оценки событий.

В общем случае групповая оценка аi, каждого Сi события зависит от

оценок экспертами этого события и степени компетентности hj экспертов.

Степень компетентности hj эксперта учитывает его опыт и квалификацию и

является основной характеристикой эксперта, которая используется при

определении групповых оценок- Поэтому

ai = f(aij,hj) (7)

где i = 1, 2, ..., m;

j = 1, 2, …, p.

Следовательно, задание способа формирования групповых экспертных

оценок состоит в определении этой функции. Причем необходимо, чтобы она

была строго монотонно возрастающей по aij и hj

Этому условию удовлетворяет множество функций. Обычно полагают, что

функцию (5) можно представить как

ai =[pic][pic] (8)

При равной компетентности экспертов эта формула принимает вид средней

оценки

ai = [pic] (9)

В зависимости от специфики экспертного опроса, объекта исследования и

используемой методики обработки экспертных данных оценки аij могут иметь

различную шкалу измерения: от 0 до 1, от 0 до 10 и от 0 до 100.

Принципиальной разницы в данных шкалах нет, выбор той или иной из них во

многом определяется удобством получения и обработки оценок, а также вкусом

исследователя, проводящего экспертный опрос.

Для того чтобы учитывать различие в компетентности экспертов, им

могут быть приписаны различные «веса», которые учитываются при определении

групповых оценок. Причем значения этих коэффициентов интерпретируются как

вероятность задания экспертом достоверной оценки. Тогда 0 < hj, W3). Можно принять W3 = 0,5, т.е. при W > 0,5 действия экспертов в

большей степени согласованы, чем не согласованы. При W < 0,5 полученные

оценки нельзя считать достоверными, и поэтому следует повторить опрос

заново. Жесткость данного утверждения определяется важностью проводимого

исследования и возможностью повторной экспертизы. Очень часто этим

требованием пренебрегают.

3. Разработка системы оценки эффективности работы отдела маркетинга на

примере ООО «Тандем Трэйд»

Описание мероприятий, необходимых для создания и функционирования

системы оценки эффективности работы отдела маркетинга будет изложено по

принципу уровня контроля, то есть первоначально описываются показатели и

мероприятия, необходимые для сбора информации по показателям на уровне

итогового контроля, затем на уровне текущего контроля и в конце на уровне

предварительного контроля.

3.1. Итоговый контроль

На уровне итогового контроля и оценки эффективности определяются

следующие показатели:

- доля рынка;

- объем продаж;

- полученная прибыль по различным направлениям деятельности ГКТ, и

прибыль, полученная по определенным позициям товаров;

- оценивается степень достижения поставленных перед предприятием

стратегических целей.

Кроме перечисленных необходимо на данном уровне контроля

анализировать различные показатели маркетинговой активности, после чего

фирма должна выработать схему решений, которые помогут ей поддерживать уже

достигнутые высокие показатели или улучшить текущие. Возможные направления

маркетинговых решений представлены в приложении 5, где:

(Q — отклонение реального объема продаж от планового значения;

ТС — общие издержки производства;

(Dрынка — отклонение реального значения доли рынка от

запланированного;

См — затраты на маркетинг;

ТR — валовая выручка;

Nн.з.— количество новых заказов;

Nи.з. — количество имеющихся заказов;

(рекламаций – общая сумма рекламаций;

CV — коэффициент вариации доходов;

SD — среднеквадратичное отклонение в доходах;

I — индекс нестабильности доходов;

(( — изменение рентабельности;

Пк. т-д— прибыль канала товародвижения;

(Ск. т-д — суммарные затраты на данный канал товародвижения;

TRТОиЗ — прибыли от краткосрочных проектов;

Пкр. пр. – выручка от технического обслуживания и замены продукции;

Nпотреб. -количество потребителей;

Nпродав. — количество продавцов;

Qсклада — объем склада.

Все организационно-экономические решения можно классифицировать,

используя функциональный маркетинговый подход:

1. Решения по активизации ассортиментной политики.

1. Расширение ассортимента.

2. Пересмотр ассортимента (изменение, диверсификация, анализ структуры).

3. Повышение качества продукции.

2. Решения по активизации ценовой политики.

1. Снижение издержек.

2. Активизация стратегии ценообразования.

3. Установление нормы прибыли в зависимости от риска на различных

стадиях ЖЦТ.

3. Решения в области активизации товародвижения.

1. Разработка системы стимулирования торговых агентов.

2. Оптимизация каналов распределения.

3. Поиск новых поставщиков.

4. Решения в области активизации продвижения.

1. Организация товародвижения через более эффективные каналы.

2. Пересмотр бюджета.

5. Решения в области кадровых вопросов.

1. Активизация стимулирования.

2. Сокращение расходов на персонал.

3. Активизация системы мотивации.

6. Стратегические решения.

1. Пересмотр стратегии развития.

2. Разработка нового плана маркетинга.

3. Активизация конкурентной борьбы.

3.1.1. Доля рынка предприятия

На сегодняшний день единственным методом определения доли рынка

предприятия является приобретение в Мурманском комитете статистики балансов

предприятий-конкурентов и сравнение их по показателю «объем продаж». Но

данный метод имеет очень большой недостаток: бухгалтерский баланс, не

позволяет выделить суммы, полученные по различным товарным группам

(например, продажа компьютерной или оргтехники). К тому же, некоторые

компании кроме продажи компьютерной и оргтехники ведут еще какое-либо

направление.и Например компания ООО «Стакс» использующая торговую марку

«Пять океанов», занимается продажей бытовой техники, поэтому необходимо

будет предпринять меры по выделению из общего объема продаж предприятия-

конкурента денежных средств полученных подобным образом. Для подобной

очистки можно использовать метод экспертных оценок, при котором эксперты

дают оценку объема оборота полученным конкурентами от направлений

деятельности, не пересекающихся с направлениями деятельности ГКТ.

Вторым методом определения доли рынка является метод экспертных

оценок. В качестве экспертов выступают руководители предприятий-

конкурентов. Им задается вопрос примерно следующего содержания «Какой по

вашему мнению оборот у ваших конкурентов?». Эксперт дает оценку, и затем

интервьюер обращается с подобным вопросом в конкурирующую фирму. Цикл

продолжается, пока не будет получена информация от всех предприятий-

конкурентов, действующих на рынке.

До сих пор данный метод отделом маркетинга ГКТ не использовался в

силу того что можно с большой долей вероятности утверждать, что эксперты

дадут свое согласие на участие только при условии, что они получат

результаты данного опроса. А передавать информацию, полученную в результате

исследования, представляется нецелесообразным.

3.1.2. Определение прибыльности

Для того чтобы определить прибыльность направлений деятельности ГКТ

или прибыльность определенной позиции товара, необходимо решить проблему с

упорядочиванием информации по продажам. Для этого необходимо будет сделать

следующее. Необходимо разработать форму, в которую сотрудники отдела продаж

будут заносить информацию о каждой проданной позиции товара.

В форме должны быть указаны следующие данные:

1. Дата продажи конкретной позиции товара

2. Наименование позиции

3. Цена реализации позиции

4. Сведения о покупателе.

5. Серийный номер проданной позиции товара

На сегодняшний день данные о поступивших и проданных товарах

находятся в разных отделах ГКТ, так информация по поступившим товарам и их

«входной» цене существует только в отделе закупок, а по проданным – в

отделе продаж. Поэтому для того, чтобы сделать анализ продаж определенных

позиций товаров необходимо совместить информацию полученную из отдела

продаж с информацией полученной из отдела закупок. Для чего придется

создавать форму учета поступивших товаров для отдела закупок.

Особенности принятия решений и передачи распоряжений в ГКТ, требуют

того, чтобы ведение предложенных отделом форм учета товара, было закреплено

в приказном порядке.

После этого можно надеяться, что в течение 1, 2 месяцев распоряжение

будет выполнено.

Существует еще одна проблема, которую необходимо решить перед началом

введения подобной формы учета. Дело в том, что в своем большинстве

комплектующие для ПК и расходные материалы не имеют серийных номеров, а

учитывать их необходимо. Для учета подобных товаров необходимо ввести

внутреннюю нумерацию.

В течение периода внедрения данной системы учета необходимо каждые

две недели собирать и анализировать данные, такая периодичность необходима

для выявления и ликвидации трудностей с ведением данных, которые

обязательно возникнут.

После перехода на данную систему учета движения товаров анализ

прибыльности будет проводиться каждый календарный месяц, в случаи

необходимости чаще. Затем каждые третий, шестой, девятый и двенадцатый

месяца подводятся промежуточные итоги продаж товаров ГКТ.

3.1.3. Контроль достижения стратегических целей.

Осенью 1999 года руководством ГКТ были установлены стратегические

цели в отношении объемов продаж, уровне информированности потенциальных

покупателей о деятельности ГКТ, отношении покупателей к деятельности и

продукции ГКТ и сейчас существует потребность определить были ли данные

цели достигнуты.

Для того, чтобы это выяснить, необходимо собрать информацию по рынку,

проведя маркетинговое исследование, перед которым будут стоять следующие

цели.

1. Определить степень известности ГКТ на потребительском рынке.

2. Выявить отношение потребителей к деятельности и продукции ГКТ.

3. Определить отношение потребителей рекламным акциям ГКТ.

4. Выявить популярность СМИ среди потенциальных потребителей ГКТ.

Данный список целей не является исчерпывающим, так как до момента

проведения маркетингового исследования еще около 4 месяцев и достаточно

высока вероятность возникновения потребности в еще какой-либо информации.

Исследование подобного уровня будет проводиться не чаще одного раза в

год в силу того, что подготовка, проведение и обработка результатов

подобного исследования требует больших временных затрат. Так, например, для

реализации исследования, проводившегося в форме анкетирования

(использовались три анкеты, содержащие в общей сложности 32 вопроса) осенью

1999 года потребовалось около 2 месяцев.

Но в течение года возникает потребность узнать, насколько отдел

маркетинга достигает поставленных перед ним целей, достижение которых

влияет на изменение измеряемых показателей.

3.1.4. Мотивация сотрудников

Введение системы учета маркетинговой информации обязательно потребует

создания дополнений к системе вознаграждения действующей в ГКТ на

сегодняшний момент. Это необходимо по нескольким причинам. Дело в том, что

в ГКТ уже были попытки создать базы данных клиентов, вести учет продаж, для

чего издавался приказ, и на этом дело затихало. На мой взгляд, проблема

заключается в том, что этой информацией никто не пользовался, а раз никто

не пользовался, то не возникало недовольства сложившейся ситуацией, и,

соответственно, некому было сказать, почему не заполняются формы в базе

данных и их продолжали не заполнять.

Отдел маркетинга на сегодняшний момент не располагает полномочиями

выделять ресурсы для вознаграждения сотрудников, своевременно и грамотно

заполняющих формы отчетности. Поэтому отделом предполагается разработать

рекомендации по вознаграждению и наказанию персонала, отвечающего за

ведение отчетности по продажам, для руководства ГКТ.

3.2. Текущий контроль

К мероприятиям, которые подвергаются оценки эффективности на данном

уровне контроля относятся, все виды маркетинговых мероприятий, за

исключением тех, реализация которых проходит в период не меньший, чем 1

месяц. Причина этого заключается в том, что за более короткий срок сложно

собрать данные, на основе которых можно будет принять решение о внесении

изменений в проведение данного маркетингового мероприятия.

3.3. Предварительный контроль

К мероприятиям, эффективность которых необходимо контролировать на

данном этапе, безусловно, относятся мероприятия рекламы и стимулирования

сбыта. Но отдел маркетинга не располагает временем и финансовыми средствами

для предварительной оценки каждой реализуемой акции. Для сокращения этих

затрат предлагается разбить предварительный контроль на два этапа:

первичный и основной. Цель первичного этапа оценки – определить, является

ли целесообразной подробная оценка, проводимая на основном этапе.

При оценке на первичном этапе используется ряд критериев, и в

зависимости от того, отвечает или не отвечает объявление данным критериям,

будет приниматься решение о целесообразности подробной оценки.

Такими критериями являются:

1. Срок реализации акции рекламы или стимулирования.

2. Стоимость реализации.

3. Упущенная выгода, если акция окажется менее эффективней, чем

планировалось отделом.

4. Наличие рабочего времени на проведение подробной оценки.

5. Стоимость проведения подробной оценки.

Если в результаты первичной оценки укажут на необходимость проведения

подробной оценки, акция подвергается анализу на втором этапе.

Основной этап оценки эффективности предусматривает проведения

подробного финансового анализа затрат (на проведение акции, оценку ее

эффективности) и прибыли, которую можно получить в ходе реализации. Так же

на этом этапе проводится оценка эффективности конкретных решений

предусмотренных мероприятием ФОСТИС, например, тестирование рекламных

сообщений по параметрам: привлечение внимания, способность сообщения

передать необходимую информацию и т. п.

Для предварительного контроля и предварительной оценки эффективности

работы отдела маркетинга, так же необходимо использовать контроль планов.

Для ликвидации проблем планирования существующих, на сегодняшний момент,

предлагается следующее решение[12].

Планирование мероприятий необходимо проводить в последовательности:

1. Четкое описание выполняемой работы (необходимо для недопущения

неверного понимания сути работы).

2. Определение срока начала и окончания выполнения работы (необходимо

для выявления резервов времени).

3. Определение ресурсов необходимых для выполнения работы.

4. Распределение ответственности за выполнение работы.

При планировании мероприятий, кроме действий, которые выполняются на

сегодняшний день (описание выполняемого события, определение срока, к

которому данное событие должно быть выполнено, определение ответственного)

необходимо добавить следующие: определение срока начала работы, определение

ресурсов необходимых для осуществления мероприятия (выполнения работы).

К выше названному стоит добавить, что для ликвидации проблем

планирования, необходимо изменить подход к проектированию и реализации

мероприятий маркетинга. Он должен быть более скрупулезным и тщательным. В

отделе маркетинга ГКТ такое отношение можно выработать, повесив в рабочем

помещении сотрудников отдела плакат с призывом лучше относиться к процессу

планирования и регулярно его обновлять.

4. Расчетная часть

4.1 Расчет коэффициента рентабельности реализации к пункту 1.1.

Коэффициент рентабельности реализации рассчитывается посредством

деления прибыли на объем реализованной продукции. Расчет данного показателя

позволяет определить, сколько денежных единиц чистой прибыли принесла

каждая денежная единица реализованной продукции.

Таблица 4.1

Расчет коэффициента рентабельности реализации

|Показатель |Год |

| |1998 |1999 |

|Выручка (нетто) от |755000 |1500000 |

|реализации продукции, | | |

|работ, услуг (за | | |

|вычетом НДС, акцизов и | | |

|аналогичных | | |

|обязательных платежей) | | |

|в долларах США | | |

|Чистая прибыль |52850 |180000 |

|Рентабельность |52850/755000*100=7% |180000/1500000*100=12% |

|реализации | | |

|Изменение товарооборота| |1500000/755000*100= |

| | |199% |

Заключение

Маркетинг как глобальная функция управления предприятием в условиях

рынка дает предпринимателю, любому руководителю обширную базу вариантов

выхода на положительные коммерческие результаты. Руководство организаций и

предприятий, своевременно понявших необходимость познания в области

маркетинга, подготовили для себя специалистов и руководителей данного

профиля, и значительно эффективнее работают в условиях современного

бизнеса. Однако возникает проблема измерения степени эффективности

деятельности.

В ходе выполнения дипломного проекта была спроектирована система

оценки эффективности работы отдела маркетинга группы предприятий “Тандем”.

В связи с этим были решены следующие задачи: проанализирована маркетинговая

среда организации и выявлены проблемы, мешавшие немедленному внедрению

системы оценки эффективности работы отдела маркетинга на предприятии. Ими

являлись неполнота в ГКТ информации, на основе которой можно сделать выводы

об эффективности работы отдела маркетинга, недостатки в организации работы

самого отдела. Для ликвидации этих проблем и недостатков были разработаны

способы их устранения: предложен вариант усовершенствования системы

планирования работы отдела маркетинга, созданы формы учета движения товаров

через ГКТ, предложены способы мотивации персонала.

В ходе дипломного проекта были проанализированы современные подходы к

проблеме оценки эффективности работы маркетинговых служб. Отобраны методы,

характеристики которых позволяют применить их в ГКТ. Среди них метод

экспертных оценок (в частности метод «Дельфи»), измерение объемов продаж,

доли рынка, прибыльности товарных групп, оценка эффективности мероприятий

маркетинга.

В дипломном проекте определены показатели, анализ динамики которых

позволит определить результаты работы ГКТ и отдела маркетинга как ее

составной части. Описаны методы сбора маркетинговой информации, необходимой

для оценки эффективности работы отдела, определена периодичность сбора и

анализа маркетинговой информации, необходимой для нормального

функционирования системы оценки эффективности работы отдела маркетинга.

В результате внедрения разработанной системы оценки эффективности

ожидается экономия времени, необходимого для планирования и оценки

результатов деятельности отдела. Так же система оценки позволит оперативно

выявлять допущенные ошибки и исправлять их. В конечном итоге это приведет к

повышению конкурентоспособности предприятия.

Список литературы

1. Голубков Е. П. Маркетинговые исследования: теория, методология и

практика. – М.: Издательство «Финпресс», 1998. – 416 с.

2. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. – СПб.: Питер Ком, 1999. – 896 с.

3. Росситер Дж. Р., Перси Л. Реклама и продвижение товаров. – СПб.:

Издательство «Питер», 2000. – 656 с.

4. Хруцкий В. Е., Корнеева И. В. Современный маркетинг: настольная

книга по исследованию рынка: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика,

1999. – 528 с.

5. Ассэль Генри. Маркетинг: принципы и стратегия: Учебник для вузов.

– М.: ИНФРА-М, 1999. – 804 с.

6. Финансовый менеджмент: теория и практика: Учебник. /Под ред. Е. С.

Стоянова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Перспектива, 1997. – 574 с.

7. Амблер Т. Практический маркетинг /Пер. с англ. под общей ред.

Каптурецкого Ю. Н. – СПб: Питер, 1999. – 400 с.

8. Мескон М. У., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: - М.:

Дело, 1997. – 704 с.

9. Н. Чечеткина. Анализ и оценка конкурентоспособности услуг

розничных предприятий торговли // Маркетинг. 1999. № 2. С. 37-46

10. Е. Голубков. Контроль маркетинга // Маркетинг. 1997. № 1. С. 111-

120

11. Н. Моисеева, М. Конышева. Маркетинговая активность как фактор

конкурентоспособности фирмы // Маркетинг. 1999. № 6. С. 22-34

12. Е. П. Голубков. Маркетинговые исследования рекламной деятельности

// Маркетинг в России и за рубежом. 1999. №3. С. 20-36

13. Облакова С. В., Мартынова С. Э. Психологическая эффективность

печатного рекламного текста: понятия и проблемы измерения // Маркетинг и

маркетинговые исследования в России. 1999. №4. С. 23-26

14 Матанцев А. Н. Сравнение различных способов определения

эффективности рекламы // Маркетинг и маркетинговые исследования в России.

1998. №3. С. 24-28

Приложения

Приложение 1

Структура управления группой компаний «Тандем»

Приложение 2

Формы учета движения товаров в ГКТ

Форма для учета поступления товаров

(заполняется отделом закупок)

|1 | | | | |

|2 | | | | |

|3 | | | | |

Форма для учета продажи товаров

(заполняется отделом продаж)

|1 | | | | |

|2 | | | | |

|3 | | | | |

Приложение 3

Приложение 4

Форма анкеты для оценки компетентности эксперта

|Объективная оценка - ho |Субъективная оценка -|

| |hc |

| | | | | | |еме | |проблемы | |

|Зам. | | | | | | | | | |

|я | | | | | | | | | |

|Зам. | | | | | | | | | |

|я | | | | | | | | | |

-----------------------

[1] [2], стр. 825

[2] [2], стр. 826

[3] [2], стр. 827

[4] [2], стр. 830

[5] [2], стр. 722

[6] [2], стр. 735

[7] [2], стр. 735

[8] [3], стр. 602

[9] [1], стр. 259

[10] [1], стр. 265

[11] [1], стр. 268

[12] - проблемы планирования, существующие в ГКТ описаны в пункте 1.2.5.

-----------------------

1 B 2 C 3 A Y

Генеральный директор

Финансовый директор

Коммерческий директор

Склад

Отдел закупок

Координатор по закупкам

Менеджер закупки ВТ

Менеджер закупки КМА

Менеджер закупки расходных материалов

Отдел реализации

Ведущий менеджер по продажам

Специализированные продавцы

Продавцы

Отдел оперативной полиграфии

Бухгалтерия

Сервис-Центр

Отдел маркетинга

Отдел сетевой интеграции

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Верхний предел контроля

Нижний предел контроля

Желаемый уровень

124

Соотношение расходы на рекламу/объем продаж

2.2, 4.2, 6.1

3, 4, 5.1, 6.3

Направления маркетинговых решений в зависимости от показателей

маркетинговой деятельности

Приложение 5

4.2, 5.1, 6.2

3.2, 4.1

3.1, 5

1.3, 2,5.1, 6.2

1, 2, 6.1

1.3, 2.2, 2.3, 3

1, 2, 6.3

1, 6.1

1.3

2.2, 4.2, 6.1

3, 4, 5.1, 6.3

Снижение эффективности стимулирования

Снижение оборачиваемости

4.2, 5.1, 6.2

3.2, 4.1

3.1, 5

1.3, 2,5.1, 6.2

1, 2, 6.1

1.3, 2.2, 2.3, 3

1, 2, 6.3

1, 6.1

1.3

Низкая отдача работников

Снижение стабильности

Бухгалтерия

Схема взаимосвязей отдела маркетинга с отделами ГКТ

Отдел реализации

Финансовый директор

Отдел закупок

Коммерческий директор

Руководитель отдела маркетинга

Сотрудники отдела маркетинга

Связь подчинения

Консультационная связь

Снижение качества прибыли

Снижение рентабельности

Увеличение риска

Организационно-экономическое решение

Низкое качество продукции

Снижение прибыльности

Снижение качества доходов

Медленное обновление

Снижение эффективности маркетинга

Недостижение плана

Анализ деятельности по продвижению и сбыту

Анализ прибыльности в разрезе товаров и рынков

Анализ изменения доли рынка и результатов продаж

Виды анализа

Организационно-экономическое решение

Диагноз МА

Нежелательное состояние показателя

Анализируемые показатели маркетинга

Функции системы маркетинга

Рекламная активность

Qсклада/Q

Товарооборот/Nработников

TRТоиЗ/(TR

Пк. т-д/ (П

П/FC

(рекламаций/ Товарооборот

См/TR

(Dрынка

Выставочная активность

Товарооборот/Nпродавцов

TR/ Nпотреб

Пк. т-д / (Ск. т-д

((

(TR/(Q

Nн.з/Nи.з.

TC/TR

F4 - коммуникационная

F3 - сбытовая

F2 - ассортиментная

F1 - аналитическая

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5

МЕНЮ

Эффективность работы отдела маркетинга

ИНТЕРЕСНОЕ