реферат, рефераты скачать
 

Международная внешнеэкономическая деятельность


p> Поскольку филиалы являются самостоятельными компаниями, часто встает вопрос о характере решений, которые могут навязываться им со стороны головной фирмы. Обычно никаких проблем здесь не возникает. Но бывают случаи, когда американские суды приходят к выводу, что фирмы сговариваются с другой компанией, чтобы получить конкурентные преимущества.

Еще один фактор, имеющий отношение к контролю, — это публичное раскрытие информации. Обычно, чем выше уровень контроля со стороны владельцев фирмы, тем выше секретность; на отделения жесткие местные ограничения, как правило, не распространяются.

Очевидно, что при выборе юридического статуса создаваемого за границей предприятия следует учитывать противоречивые с точки зрения выгод возможности осуществления контроля со стороны головной фирмы. Кроме того, различаются налогообложение и льготы, предоставляемые филиалам и отделениям. Наконец, филиалы и отделения имеют неодинаковые издержки на этапах создания и эксплуатации, а также возможности мобилизации капитала.

Сравнение юридических форм организации

Фирма, создающая филиал в зарубежной стране, обычно может выбирать из нескольких юридических форм. Их число очень значительно. В дополнение к неодинаковой ответственности по долгам юридические формы организации различаются по признаку возможности передачи прав собственности, необходимого числа акционеров, числу иностранцев, которые могут входить в совет директоров, объему информации, подлежащей обязательной публикации, способности приобретения акций через некапитальные вклады, характеру допустимой деятельности (выпускаемой продукции) и минимальным требованиям к уровню собственного капитала. До принятия окончательного решения фирме следует проанализировать все эти различия через призму своих целей.
Юридические формы организации деятельности обозначаются в названиях фирм с помощью нескольких сокращений. Так, например, обозначение "Inc." (т.е. корпорация), принятое в США, примерно эквивалентно обозначениям S.A. в странах poманской группы, A.G. — в Германии и Швейцарии, КК — в Японии, АВ
— в Швеции и NV — в Голландии. Сокращение PLC используется в Англии, когда компании представляют публике список своих ценных бумаг; для частных же компаний можно использовать сокращение "Ltd". В то же время от страны к стране наблюдаются незначительные различия.

Контроль при владении минимумом акций

Как показано выше, более значительный пакет акций, находящийся в руках фирмы, дает ей возможность контролировать работу предприятия, но не всегда можно получить долю свыше 50% в предприятии на территории другой страны. Помимо рассеивания акций среди малозначительных акционеров, существуют способы, которыми может воспользоваться иностранный инвестор для сохранения за собой контроля над предприятием даже при отсутствии контрольного пакета акций Один из них заключается в удержании контроля над определенным активом, являющимся жизненно необходимым для работы заграничного предприятия, например над патентами, фабричной маркой или сырьем. По сути дела, в этом содержится мотивация заключения с заграничным филиалом отдельного лицензионного, франчайзного соглашения или управленческого контракта.

Для реализации контроля можно использовать специально разрабатываемые административные средства. Например, разделить акционерный капитал на акции с правом голоса и без права голоса, для того чтобы имеющий минимальную долю иностранный инвестор стал обладателем большей части акций с правом голоса.
Другой способ — заключение вспомогательного соглашения с держателем контрольного пакета о создании оперативного комитета, в котором инвестор с пакетом, не дающим права контроля, получает большинство среди членов комитета.


Юридические формы, не связанные с акционерным капиталом

Применение разнообразных форм ведения операций (экспорт, лицензирование, совместное предприятие) и переход от одной формы к другой могут приводить к пересмотру сфер ответственности в организации. В противном случае может оказаться, что не все отделы в равной мере участвуют во всех формах деятельности. Например, на юридическом отделе может лежать мало повседневных обязанностей по экспорту, однако он может быть загружен лицензированием на том же самом зарубежном рынке. Такие организационные меры, как, например, плановый обмен информацией или создание совместных комитетов, полезны для обеспечения взаимодействия подразделений. Фирма должна также планировать организационные изменения, чтобы сводить к минимуму препятствия при передаче ответственности от одной группы к другой.

Глава №

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

Управление организацией в наше динамичное время представляет собой сложную работу, которую нельзя выполнить успешно, руководствуясь простыми сухими заученными формулами. Руководитель должен сочетать понимание общих истин и значимости многочисленности вариаций, благодаря которым ситуации отличаются одна от другой. Руководитель должен понимать и учитывать критические факторы или составляющие организаций (внутренние переменные), а также силы, воздействующие на организацию из вне (внешние переменные), а также учитывать влияние организации на общество.

Большинство фирм, имеющих зарубежные филиалы, сталкиваются со сложными проблемами учета международных аспектов кадровой политики. При всем разнообразии подходов к управлению людскими ресурсами в международных корпорациях большинство из них признает огромное значение квалифицированного персонала для обеспечения роста их предприятий за рубежом и достижения ими поставленных целей.

Вряд ли можно переоценить потребность в высококвалифицированном персонале для заполнения штата организации. Любая фирма должна начать с определения потребности в кадрах и найма людей, способных на высокоэффективный труд, и повышать их квалификацию, чтобы они могли браться за более сложные задачи. Ниже приводятся факторы, которые отличают управление людскими ресурсами в международных операциях от управления этими ресурсами у себя в стране.

1. Различия рынков труда. В каждой стране существуют свои особенности структуры рабочей силы и затрат на нее, и многонациональные компании могут извлечь выгоду, имея доступ к рабочей силе разных стран. Например, на расположенном в Мексике обивочном предприятии корпорации "Дженерал Моторс" производством заняты низкоквалифицированные рабочие, в то время как научно- исследовательское подразделение "АйБиЭм" нанимает квалифицированных физиков в Швейцарии. Когда компании обращаются к зарубежным ресурсам или рынкам, один и тот же продукт может быть произведен по-разному за счет различий в рынках труда.

2. Проблемы перемещения рабочей силы. При перемещении рабочей силы в другую страну перед людьми возникают правовые, экономические, физические и культурные барьеры. Но многонациональные компании, наоборот, получают выгоду от перемещения рабочей силы, особенно когда различия в рынках труда приводят к возникновению дефицита нужных специальностей. В таких случаях компаниям часто приходится разрабатывать собственную методику набора, подготовки, оплаты и стимулирования труда работников, их перевода с места на место.

3. Стиль и практика управления. К стилям управления в странах относятся по-разному; подтверждение этому — практически действующие социальные нормы взаимоотношений между рабочими и администрацией.
Аналогичные различия могут сделать напряженными отношения между персоналом головной фирмы и ее филиала или снизить эффективность работы управляющего за границей по сравнению с его производительностью в своей стране. В то же время знакомство с национальными особенностями

управления персоналом позволяет переносить положительный опыт из одной страны в другую.

4. Национальная ориентация. Хотя в перечне целей компании может содержаться пункт о достижении высокой эффективности и конкурентоспособности в глобальном масштабе, ее персонал (как рабочие, так и управляющие) может делать больший упор на национальные, a не глобальные интересы. Некоторые методы работы с персоналом могут помочь в преодолении узкой национальной ориентации, если же на национилизм доминирует, могут потребоваться и другие способы корректировки ведения операций.

5. Контроль. Такие факторы, как территориальная удаленность и специфические черты зарубежной деятельности, затрудняют контроль над ней, поэтому для обеспечения управления производством в зарубежных отделениях компании приходится иногда следовать четко установленным принципам кадровой политики. Однако расстояния и страновая специфика могут осложнять применение компанией той кадровой политики, которую она предпочитает, и заставить ее использовать разнообразную политику.

ТРЕБОВАНИЯ, ПРЕДЪЯВЛЯЕМЫЕ К МЕНЕДЖЕРУ

К менеджеру любого уровня предъявляются высокие требования. Можно выделить несколько ролей, в которых выступает менеджер.

Менеджер-управляющий.

От него в частности требуется:

- наличие общих знаний в области управления предприятием;

- компетентность в вопросе технологии производства в той отрасли производства, к которой относится фирма по виду и характеру своей деятельности;

- владение не только навыками администрирования, но и предпринимательства, умение владеть ситуацией на рынках, проявлять инициативу и активно перераспределять ресурсы фирмы в наиболее выгодных сферах применения;

принятие обоснованных и компетентных решений на основе согласования с нижестоящими руководителями и работниками и распределение участия каждого в их исполнении.

Еще одна роль менеджера - это менеджер-инноватор. Производительность труда гораздо проще повысить на базе новой техники и технологий, чем постоянно ремонтировать оборудование.

Менеджер-дипломат.

Среди навыков и умений менеджера - способность ведения переговоров выступает как значимое свойство. Сейчас менеджеры высшего звена тратят большую часть своего времени на установление контактов.

Но все же важнейшим требованием к менеджеру любого уровня является умение управлять людьми.

Во ВЭД существуют свои требования к менеджерам.

Отношения между главной штаб – квартирой и филиалом

Управленческие кадры международных компаний имеют двухъярусную структуру. Во-первых, на уровне филиалов комплектуются кадры, способные руководить деятельностью предприятия внутри каждой из стран, где расположен филиал. Во-вторых, на уровне главной или региональной штаб - квартиры компании должны работать люди, способные координировать и управлять различными зарубежными и региональными операциями фирмы. Эти две характеристики аппарата управления тесно связаны между собой, поскольку именно персонал главной штаб-квартиры отбирает руководителей заграничных филиалов и оценивает их деятельность. Эти два аспекта тесно связаны еще и потому, что персонал главной штаб-квартиры и филиалов должен в достаточной мере осознавать необходимость одновременного приспособления к местной специфике и достижения эффективности на глобальном уровне и быть готовым к компромиссам.

Баланс власти при этих компромиссах сложен и зависит от такого фактора, как основные принципы функционирования фирмы (т.е. соотношение полицентрических и этноцентрических факторов), и от того, какую выгоду могут получить предприятия в различных странах от независимости осуществления операций по сравнению с другими звеньями фирмы. При полицентрической философии фирма и ее заграничные филиалы представляют собой федерацию в высшей степени независимых производств. В этом случае менее актуально требование внедрения общефирменных норм или общекорпоративной культуры в заграничных филиалах, чем это имеет место при этноцентрической философии, когда зарубежные филиалы в международном масштабе тесно взаимосвязанны. Независимо от того, в какой точке между этими двумя крайностями находится международная корпорация, разработанные ею технология, политика и стиль управления в одном месте могут быть лишь частично пригодны где-либо еще. Ответственность за внедрение (или не внедрение) практически применяемых в корпорации форм управления, являющихся, однако, новыми для отдельных стран, лежит на руководителях международных компаний — как штаб-квартир, так и филиалов.

Обязанности высшего руководства заграничных филиалов

Управление филиалом. Несмотря на то что, как правило, заграничные филиалы бывают гораздо меньше по размеру, чем родительские фирмы, их руководителям нередко приходится выполнять функции, характерные для высшего звена руководства. Это означает, что они должны быть специалистами по всем вопросам деятельности, выполнять широкий круг разнообразных функций, проводя больше времени на работе и отдавая большую его часть международным связям с деловыми кругами, правительством широкой общественностью, а также деловым встречам вне стен кампании. В стране базирования управляющие подразделениями, которые сравнимы по масштабу прибыли или затрат, могут выполнять задачи управляющих среднего уровня, не приобретая достаточно широкого опыта, необходимого для должности главного руководителя заграничного филиала.
Командировки менеджеров главной штаб-квартиры. Персонал компании, выполняющий международные функции, зачастую обязан также взаимодействовать с высокопоставленными официальными лицами в зарубежныx странах. Такие виды деятельности, как переговоры о строительстве новых или расширении имеющихся производственных мощностей, продажа технологии и оценка финансовых условий, требуют от руководителей компании во время их поездок в другие страны взаимодействия на высоких уровнях. Во многом их задачи являются даже более трудными, чем задачи управляющих филиалами, поскольку им приходится находиться вдали от дома длительные или даже неопределенные периоды в попытках завоевать доверие и установить отношения с нужными официальными лицами не в одной, а во многих странах. Даже если они не несут всех тягот зарубежных командировок, все же они, по-видимому, чувствуют дискомфорт от выполнения своих международных обязанностей, если высоко поднялись по иерархической лестнице, имея до этого опыт работы лишь в отечественных отделениях корпорации.

Проблемы рабочих коммуникаций

Перевод. Руководители зарубежных отделений компаний долзжны хорошо владеть системой коммуникаций, чтобы обеспечить полное понимание всех информационных сообщений, циркулирующих между главной конторой и ее филиалами. Это весьма непросто с учетом стоимости телефонных переговоров и факсов, разницы временных поясов и более медленной доставки корреспонденции.

Связи между руководителями, говорящими на разных языках, еще более затруднены. Письма и сообщения, директивные документы и инструкции перевести можно, но это требует времени и расходов. При oтсутствии перевода содержание может быть хорошо понято и заграничным отделением, но процесс понимания будет более длительным, потому что на не родном языке люди читают тексты значительно медленнее. Аналогичным образом, именно из-за трудностей в передаче информации менеджеру за границей часто приходится прилагать больше усилий для получения адекватного качества работы, чем у себя в стране. Родительская компания часто не замечает эти снижающие эффективность факторы, а ответственность за них возлагает на руководство заграничного филиала.

Поскольку различия в культуре также накладывают свой отпечаток на смысл и восприятие того, что передается и принимается в официально передаваемой информации, руководители национальных компаний могут ошибочно думать, что иностранцы будут воспринимать принятие решений и стили управления точно так же, как их соотечественники. Однако когда люди разных национальностей собираются вместе, как, например, в коллективе, работающем по какому-то проекту, эта проблема становится особенно ощутимой. Некоторые из этих различий можно уменьшить, формируя единую корпоративную культуру.
Но подобная мера окажется бесполезной в тех случаях, когда управляющие работают с многонациональным персоналом во все возрастающем числе предприятий, куда входят не только люди разных национальностей, но и разные фирмы, что особенно характерно для местныхx предприятий и лицензионных соглашений.

Применение английского языка. Сегодня английский язык является международным языком бизнеса, так как: 1) большой объем международного бизнеса ведется фирмами из англоговорящих стран и внутри этих стран;
2)английский язык стал вторым основным языком по всему миру. Более того, нельзя ждать от руководителей, что они будут владеть языками всех стран, где их компания имеет свои отделения или филиалы. Следовательно Мексика и
Бразилия, а также Италия и Саудовская Аравия могут осуществлять свои сделки на общем для всех них втором языке - английском. Даже некоторые многонациональные компании из Германии Японии, Нидерландов, Швейцарии и
Швеции признали английский официальным языком.

Активное владение языком, на котором говорят в стране, где находится управляющий, может помочь адаптироваться в чужой стране а также благосклонно воспринято ее населением. Однако даже если управляющий бегло говорят на общем для всех языке, при проведении серьезных обсуждений, таких, например, как переговоры с официальными представителями правительства, они должны привлекать квалифицированных переводчиков.

Какой же иностранный язык должен изучать говорящий по-английски человек, который хочет сделать карьеру в международном бизнесе? Многое зависит от того, где занимается бизнесом его работодатель, и многое от того, где предпочитает работать сам человек. Тем не менее при опросе сотрудников американских фирм по поводу того, какой язык будет самым важным в период между 1990 и 2010 гг., 44% респондентов полагали, что это будет испанский, а следующие 33% посчитали, что первенство завоюет японский язык. Остальными языками, получившими не менее 1% ответов были французский (8%), китайский (6%), немецкий (5%) и русский (1%).

Изоляция.

Руководитель заграничного филиала должен уметь работать самостоятельно, поскольку многие штабные функции за границей ликвидированны, чтобы избежать дублирования затрат. В штаб-квартире фирмы менеджер может спокойно пойти в другой кабинет или же сделать несколько телефонных звонков, чтобы получить консультацию у специалистов.
Руководителю же филиала приходится больше полагаться на собственные суждения.

ИЗМЕНЕНИЕ ОБЪЕМОВ В ЗАВИСИМОСТИ ОТ ВЭД

Емкость рынка

При сравнении стран как рынков сбыта или мест размещения производственных мощностей невозможно обойтись без оценки перспектив роста объема продаж, который, вероятно, является наиболее важной переменной при принятии решений о зарубежных инвестициях. При этом предполагается, что продажная цена превысит издержки производства и, следовательно фирма получит прибыль.

История «Форда» показывает, что многие компании начинают сбыт продукции за границей очень пассивно. Они часто подряжают посредническую фирму, занимающуюся продвижением их продукции на иностранные рынки, продажей продукции или лицензий на ее производство под маркой компании.
Если в результате деятельности посредников объем продаж начнет расти, компания может принять решение о вложении в это дело собственных средств.
Начало экспорта продукции компании в страну является знаком того, что поставки на этот рынок в принципе могут осуществляться и с предприятия, находящегося в данной стране. Однако до тех пор, пока ничто не угрожает экспорту, почти отсутствуют стимулы к перемещению производства за границу.

В некоторых случаях фирма может получить фактические данные по объему продаж продукции, которую она тоже хотела бы продавать, по странам, но по большей части такие данные отсутствуют. Тем не менее руководителям приходится прогнозировать ожидаемые объемы продаж. Такие показатели, как
ВНП, доход на душу населения, темпы экономического роста, доля среднего класса в населении, уровень индустриализации, зачастую используются в качестве общих индикаторов емкости и перспектив развития рынка. Затем выделенные группы стран делят на менее крупные подгруппы с помощью таких переменных, как зависимость экономики от частных капиталовложений в противовес государственным или темпы инфляции.

На три рынка — США, Японию и Западную Европу — приходится около половины совокупного мирового потребления и даже более, если говорить о такой продукции, как компьютеры, бытовая электроника металлообрабатывающие станки. Неудивительно поэтому, что почти все МНК основные усилия направляют именно на эти рынки.

Темпы роста объема продаж на каждом рынке

Когда темпы роста объема продаж на каждом рынке высоки, oбычно фирме целесообразнее всего сосредоточить свои усилия на небольшом числе рынков, поскольку это позволит удержать более высокую долю этих рынков, а издержки на единицу продукции обычно ниже для лидера по признаку наибольшей доли.
Медленный рост объема продаж на каждом рынке может позволить фирме мобилизовать средства, достаточные для увеличения и сохранения доли рынка в большем числе стран.

Стабильность объема продаж на каждом рынке

Как было выявлено, страновая диверсификация оказывает большее влияние на стабильность уровня прибыли, чем диверсификация продукции. Вспомним конкретную ситуацию, в которой описано, как на начальном этапе международной деятельности объем продаж фордовских автомобилей и доходы оказались стабильными (или сглаженными), поскольку операции осуществлялись во многих странах мира, находящихся на разных этапах циклов деловой активности. Кроме того, компания с активами, распределенными по многим странам, будет меньше затронута событиями в какой – то одной стране.
Поэтому забастовка иди экспроприация отразится на доходах от использования лишь небольшой части ее активов. Девальвация валюты в одних странах может быть скомпенсирована ревальвацией в других.

Чем стабильнее объем продаж и уровень прибыли на каком-то единичном рынке, тем ниже потребность в стратегии диверсификации деятельности.
Аналогичным образом, чем сильнее взаимосвязаны рынки, тем слабее эффект сглаживания от сбытовых операций на любом из них. Например «Форду» не удалось добиться заметного эффекта сглаживания в паре Франция - Германия
(поскольку экономика двух стран тесно переплетена через ЕС), этот эффект сильнее проявляется в парах США – Франция и США - Германия.


ПОИСК И ВЫБОР МЕНЕДЖЕРОВ


Набор выпускников колледжей

Международные компании знакомятся с контингентом выпускников университетов США и других стран, чтобы отобрать способных людей национальностей тех стран, где у них имеются предприятия. Однако этот подход имеет свои недостатки, поскольку на предприятиях такого рода компаний наблюдается большой дефицит кадров, имеющих достаточный опыт работы. Но по мере приобретения опыта молодыми сотрудниками, их переводят на должности более высокого уровня, уменьшая таким образом потребность предприятия в экспатриантах. Эти же компании нанимают и своих соотечественников обычно для работы на предприятиях, расположенных в США, пока они не наберут необходимого технического опыта и не проникнутся культурой корпорации.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5


ИНТЕРЕСНОЕ



© 2009 Все права защищены.