Международная внешнеэкономическая деятельность

эффективно работает в их стране, руководители МНК обычно полагают, что она

будет эффективной и на международном уровне. Кроме того, экономичнее

ориентироваться на отчеты одних и тех же типов, в этом случае, отпадает

необходимость в разработке новых механизмов отчетности, а руководители

корпорации хорошо знакомы с системой, перенесенной в другие страны без

изменений. Наконец, отчеты, сходные по форме, дают возможность руководству

сравнивать один филиал с другими, готовить сводную отчетность, не

опасаясь, что суммируют «яблоки с апельсинами».

Основное назначение систем отчетности в МНК — обеспечение адекватной

прибыльности путем обнаружения отклонений от плана, что должно

способствовать выявлению сфер возникновения проблем. Объектом внимания при

этом могут быть текущие или перспективные показатели, позволяющие

корректировать представления о стратегически важных частях организации.

Особое значение придается оценке работы филиала, нежели его руководителя,

хотя прибыльность заграничного подразделения является одной из важнейших

составляющих оценки эффективности деятельности руководителя.

Не весь информационный обмен протекает через формализованные отчеты.

Во многих МНК специально выделенные для этого сотрудники штаб-квартиры

разъезжают по филиалам. Хотя таким путем можно устранить многие аспекты

недопонимания, подобные визиты, если они не подготовлены тщательным

образом, таят в себе определенные опасности С одной стороны, если

сотрудники штаб-квартиры наезжают в тропические филиалы, когда дома

свирепствуют метели, работники филиалов могут воспринимать таких визитеров

как бездельников. Если же, с другой стороны, руководитель филиала

предлагает для рассмотрения прежде всего результаты своей общественной

деятельности, а не анализ работы филиала, сотрудники штаб-квартиры могут

счесть дальнейшие поездки напрасной тратой времени. Кроме того, если

визитеры появляются в филиале, только когда корпорация обеспокоена его

действиями, местное руководство может проявлять чрезмерную агрессивность.

Проблемы отчетности

Результаты работы филиалов или руководителей. Все согласны с тем, что

деятельность филиалов следует оценивать отдельно от работы их

руководителей. Кроме того, руководителей не наказывают за условия и

события, находящиеся вне сферы их контроля. Однако мнения о том что следует

и что не следует учитывать при оценке работы менеджеров на местах, в

компаниях значительно различаются. Например, отдельные фирмы возлагают на

заграничных менеджеров ответственность за потери валюты при ее обмене;

другие этого не делают. Существуют факторы внешней среды, с точки зрения

некоторых компаний не подконтрольные местным менеджерам.

Другая группа неконтролируемых факторов образуется, когда принимаются

централизованные решения, направленные на оптимизацию деятельности

корпорации в целом. Конкретный филиал может в таких условиях начать

работать хуже, чем мог бы в случае, если бы ему предоставили свободу

действий. По сути дела, стандартные формы отчетности о работе автономного

«центра прибыли» вполне могут камуфлировать значение, которое данный филиал

на самом деле имеет для корпорации в целом.

Сравнение издержек и систем бухучета. Структура издержек может

настолько различаться между филиалами, что их сравнение по этому признаку

становится невозможным. Например, отношение расходов на заработную плату к

объему продаж в одной стране может естественным образом быть выше, чем в

другой, если в первой стоимость рабочей силы низка, а капитальные затраты

высоки по сравнению со второй. Различная практика бухучета также может

создавать проблемы. Почти все МНК ведут один комплект бухгалтерских книг,

который соответствует принципам головной кампании, и еще один,

удовлетворяющий местным требованиям к бухучету.

Страновой риск. При оценке инвестиционных возможностей почти все

кампании исходят из минимально необходимого уровня дохода на инвестиции,

когда речь идет о странах высокого риска. Поступив таким образом кампания

должна рассчитывать, что ее предприятие в стране высокого риска будет

работать так, чтобы оправдать надежды на высокую прибыль. Почти все

компании согласны с тем, что такой анализ целесообразен, однако ни одна из

них не знает приемлемого способа встраивания странового риска в оценку

эффективности работы созданного ею предприятия. Все они предполагают, что

такое встраивание станет наказанием для менеджеров в рисковых странах, так

как сделает их ответственными за нечто, явно находящееся вне сферы их

контроля.

Показатели оценки

Множественные измерения. Каждый способ построения количественных

показателей оценки на международном уровне обладает недостатками. Поэтому

для тех, кто чересчур полагается на какой-то один способ измерений,

предпочтительнее может быть система, основанная на совокупности

показателей. Обычно в оценке филиалов и их руководителей преобладают

финансовые критерии. Хотя используется множество критериев, наиболее важные

среди них — сопоставление плановой и фактической прибыли, планового и

фактического объема продаж и дохода на капитал. Первые два критерия плюс

доход от продаж являются наиболее распространенными показателями

эффективности работы менеджеров. Используются также многочисленные

нефинансовые критерии. Единственный из них, которому обычно придается

большое значение при оценке работы филиалов, - это прирост доли рынка,

принадлежащей филиалу. Отдельные нефинансовые критерии существенны также и

для оценки работы управляющих филиалами. К ним относятся прирост доли

рынка, контроль качества и отношения с правительством страны-реципиента.

Концепция бюджета. Один из способов преодоления трудностей оценки

эффективности работы филиала состоит во внимательном анализе бюджета, что

дает МНК возможность отделить ценность филиала как такового от качества

работы его руководства. В бюджете указываются цели для каждого филиала, что

помогает МНК формулировать и общие цели корпорации. До тех пор пока

руководитель филиала работает ради достижения установленной в бюджете цели,

а не ради обеспечения какого-либо критерия типа дохода на капитал, у него

будет меньше проблем, связанных с инфляцией, изменениями валютных курсов и

трансфертных цен.

Прио6ретение информации

Корпорации требуется дополнительная информация, которую можно

классифицировать следующим образом:

1.Информация, собираемая для координации из центра, например данные о

кассовой наличности и потребностях филиалов в ней.

2.Информация, относящаяся к внешним условиям, например результаты

анализа политической обстановки и состояния экономики на местах.

3.Информация, необходимая для реализации обратной связи между головной

компанией и филиалами, например данные о прорывах в области исследований и

разработок.

4.Данные по обмену информацией между взаимосвязанными филиалами.

5.Информация для внешней отчетности.

Информационные потребности весьма широки, поэтому компании сталкиваются с

двумя проблемами: 1) расходы на информацию могут оказаться чрезмерно

высокими в сравнении с ее ценностью; 2) возникает (информационный потоп",

свидетельствующий об избыточности информации.

Совместимость. Еще одной проблемой является совместимость информации,

необходимой для филиалов и руководства корпорации. Даже в случаях, когда

филиалы пытаются решать сходные проблемы, их информационные потребности

могут сильно различаться. Поэтому руководство корпорации может оказаться

перед дилеммой: сравнивать несопоставимые данные или требовать

дополнительные данные от филиалов, что может означать лишние расходы.

Подход, принятый некоторыми фирмами состоит в том, чтобы собирать

информацию в разных формах, но затем направлять копии и результаты ее

анализа в централизованные банки данных. Для удовлетворения многих

потребностей корпорации стандартизация в принципе не так уж необходима,

кроме стандартизации кодирования, которая нужна для того, чтобы персонал

штаб-квартиры мог сравнивать показатели работы филиалов и разрабатывать

более точны модели деятельности на местах.

Помимо проблемы единообразия данных или кодирования информации,

крупным препятствием на пути своевременного получения сопоставимой

информации является несовпадение используемых в разных странах методов

обработки данных; особенно это относится к информационной технике и

программному обеспечению. Введение единообразного подхода стоит очень

дорого, поскольку различаются не только оборудование, но и работающий на

нем персонал и системы передачи данных.

Информационные центры. С расширением сетей телекоммуникаций и

компьютерной связи руководители филиалов, расположенных в разных странах

мира, получают возможность обмениваться информацией практически без

промедления. С одной стороны, это позволяет осуществить более полную

централизацию, поскольку можно исследовать в реальном масштабе времени

последствия применения того или иного варианта глобальной политики. С

другой стороны, руководители филиалов могут стать более автономными,

получая в свое распоряжение необходимую информацию.

Ограничения, распространяющиеся на передачу данных. Многие страны

приняли или собираются принять законы, прямым или косвенным образом

ограничивающие международные потоки данных. Эти законы принимаются по трем

основным причинам. Первая — это озабоченность по поводу обеспечения личной

неприкосновенности граждан, что особенно относится к случаям, когда сбор и

передача данных о работниках могут дать компании неоправданные преимущества

над индивидами. Второй причиной являются экономические факторы, например

рабочие места в филиале будут потеряны, если обработка и анализ данных

будут проводиться за границей, а передача ресурсов будет происходить без

выплаты компенсаций стране, их создавшей. Третья причина заключается в том,

что информационные сети корпораций могут использоваться для пиратской

передачи военных и коммерческих сведений за границу. Хотя многие МНК

считают эти ограничения проблемой будущего, а не настоящего, определенные

положения государственного регулирования уже создают в этой области

трудности для МНК. Ограничения затрудняют ведение централизованной кадровой

документации при перемещении рабочей силы из страны в страну. Некоторые

законы требуют, чтобы местные покупатели (например, оборудования для

обработки данных, соответствующих материалов или услуг) в том числе филиалы

иностранных фирм, хранили копии и контролировали всю передаваемую

информацию. Компании озабочены связанными с этим дополнительными расходами

и возможностью попадания конфиденциальной информации в руки конкурентов.

УПРАВЛЕНИЕ В ЧАСТНЫХ СЛУЧАЯХ

Приобретения

Политика расширения через приобретение новых фирм может создавать

специфические проблемы управления. В случае "Нестле" несколько приобретений

в США привели к тому, что отдельные территории оказались в ведении более

чем одного филиала, а кроме того, появились новые направления бизнеса, в

которых руководство корпорации не обладало опытом. Еще одна проблема -

возможная привычка к автономии руководителей приобретенных фирм. Попытки

централизации процедур принятия решений или изменения методов ведения

операций могут обусловливать недоверие, опасения или нежелание перемен. Это

тем более верно, когда приобретается фирма в другой стране. Сопротивление

может исходить не только от персонала нового филиала, но и от

государственных учреждений. Последние могут использовать разные способы для

того, чтобы права принятия решений оставались внутри страны.

Переход от национальной к глобальной стратегии

Непросто переместить контроль с мест в центр в ситуации, когда

руководители страновых подразделений привыкли к значительной автономии. Это

особенно сложно для компаний, пытающихся перейти от стратегии,

ориентированной на каждую из освоенных стран, к глобальной стратегии.

Например, в Европе в собственности многих американских компаний находятся

весьма независимые филиалы. Уже не одно десятилетие эти филиалы

функционируют в Англии, Франции и Германии. Американские менеджеры часто

сталкивались с серьезными трудностями, пытаясь их интегрировать, поскольку

местные менеджеры всегда усматривали в таких намерениях ущемление своих

интересов.

Отделения или филиалы

Руководство головной фирмы, создавая предприятие за границей, должно

решить, будет это предприятие отделением или филиалом. Зарубежное отделение

по закону не является самостоятельным относительно головной компании, по

этой причине оно может функционировать, только будучи 100%-й собственностью

головной компании. Филиал представляет собой индивидуальную компанию даже в

том случае, когда головная фирма обладает всеми акциями с правом голоса. В

силу юридической самостоятельности филиала принято считать, что

ответственность по долгам ограничивается стоимостью его активов. Поэтому

кредиторы или стороны, выигравшие в суде дело против филиала, не могут

претендовать на активы головной компании. Эта концепция ограниченной

ответственности — основной довод в пользу предпочтения, оказываемого такой

организационно--правовой форме, как филиал, поскольку в противном случае

иски против фирмы за ее действия в одной стране могут рассматриваться в

судах другой страны. Есть факты, показывающие, что в будущем концепция

филиала может перестать срабатывать в судебных процессах по поводу долговых

и других обязательств.

Поскольку филиалы являются самостоятельными компаниями, часто встает

вопрос о характере решений, которые могут навязываться им со стороны

головной фирмы. Обычно никаких проблем здесь не возникает. Но бывают

случаи, когда американские суды приходят к выводу, что фирмы сговариваются

с другой компанией, чтобы получить конкурентные преимущества.

Еще один фактор, имеющий отношение к контролю, — это публичное

раскрытие информации. Обычно, чем выше уровень контроля со стороны

владельцев фирмы, тем выше секретность; на отделения жесткие местные

ограничения, как правило, не распространяются.

Очевидно, что при выборе юридического статуса создаваемого за границей

предприятия следует учитывать противоречивые с точки зрения выгод

возможности осуществления контроля со стороны головной фирмы. Кроме того,

различаются налогообложение и льготы, предоставляемые филиалам и

отделениям. Наконец, филиалы и отделения имеют неодинаковые издержки на

этапах создания и эксплуатации, а также возможности мобилизации капитала.

Сравнение юридических форм организации

Фирма, создающая филиал в зарубежной стране, обычно может выбирать из

нескольких юридических форм. Их число очень значительно. В дополнение к

неодинаковой ответственности по долгам юридические формы организации

различаются по признаку возможности передачи прав собственности,

необходимого числа акционеров, числу иностранцев, которые могут входить в

совет директоров, объему информации, подлежащей обязательной публикации,

способности приобретения акций через некапитальные вклады, характеру

допустимой деятельности (выпускаемой продукции) и минимальным требованиям к

уровню собственного капитала. До принятия окончательного решения фирме

следует проанализировать все эти различия через призму своих целей.

Юридические формы организации деятельности обозначаются в названиях фирм с

помощью нескольких сокращений. Так, например, обозначение "Inc." (т.е.

корпорация), принятое в США, примерно эквивалентно обозначениям S.A. в

странах poманской группы, A.G. — в Германии и Швейцарии, КК — в Японии, АВ

— в Швеции и NV — в Голландии. Сокращение PLC используется в Англии, когда

компании представляют публике список своих ценных бумаг; для частных же

компаний можно использовать сокращение "Ltd". В то же время от страны к

стране наблюдаются незначительные различия.

Контроль при владении минимумом акций

Как показано выше, более значительный пакет акций, находящийся в

руках фирмы, дает ей возможность контролировать работу предприятия, но не

всегда можно получить долю свыше 50% в предприятии на территории другой

страны. Помимо рассеивания акций среди малозначительных акционеров,

существуют способы, которыми может воспользоваться иностранный инвестор для

сохранения за собой контроля над предприятием даже при отсутствии

контрольного пакета акций Один из них заключается в удержании контроля над

определенным активом, являющимся жизненно необходимым для работы

заграничного предприятия, например над патентами, фабричной маркой или

сырьем. По сути дела, в этом содержится мотивация заключения с заграничным

филиалом отдельного лицензионного, франчайзного соглашения или

управленческого контракта.

Для реализации контроля можно использовать специально разрабатываемые

административные средства. Например, разделить акционерный капитал на акции

с правом голоса и без права голоса, для того чтобы имеющий минимальную долю

иностранный инвестор стал обладателем большей части акций с правом голоса.

Другой способ — заключение вспомогательного соглашения с держателем

контрольного пакета о создании оперативного комитета, в котором инвестор с

пакетом, не дающим права контроля, получает большинство среди членов

комитета.

Юридические формы, не связанные с акционерным капиталом

Применение разнообразных форм ведения операций (экспорт, лицензирование,

совместное предприятие) и переход от одной формы к другой могут приводить к

пересмотру сфер ответственности в организации. В противном случае может

оказаться, что не все отделы в равной мере участвуют во всех формах

деятельности. Например, на юридическом отделе может лежать мало

повседневных обязанностей по экспорту, однако он может быть загружен

лицензированием на том же самом зарубежном рынке. Такие организационные

меры, как, например, плановый обмен информацией или создание совместных

комитетов, полезны для обеспечения взаимодействия подразделений. Фирма

должна также планировать организационные изменения, чтобы сводить к

минимуму препятствия при передаче ответственности от одной группы к другой.

Глава №

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

Управление организацией в наше динамичное время представляет собой

сложную работу, которую нельзя выполнить успешно, руководствуясь простыми

сухими заученными формулами. Руководитель должен сочетать понимание общих

истин и значимости многочисленности вариаций, благодаря которым ситуации

отличаются одна от другой. Руководитель должен понимать и учитывать

критические факторы или составляющие организаций (внутренние переменные), а

также силы, воздействующие на организацию из вне (внешние переменные), а

также учитывать влияние организации на общество.

Большинство фирм, имеющих зарубежные филиалы, сталкиваются со сложными

проблемами учета международных аспектов кадровой политики. При всем

разнообразии подходов к управлению людскими ресурсами в международных

корпорациях большинство из них признает огромное значение

квалифицированного персонала для обеспечения роста их предприятий за

рубежом и достижения ими поставленных целей.

Вряд ли можно переоценить потребность в высококвалифицированном

персонале для заполнения штата организации. Любая фирма должна начать с

определения потребности в кадрах и найма людей, способных на

высокоэффективный труд, и повышать их квалификацию, чтобы они могли браться

за более сложные задачи. Ниже приводятся факторы, которые отличают

управление людскими ресурсами в международных операциях от управления

этими ресурсами у себя в стране.

1. Различия рынков труда. В каждой стране существуют свои особенности

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6