Американская и японская модели менеджмента

достижение конкурентоспособности продукции становится все менее вероятным.

При гибком производстве линии сборки обычно организованы таким

образом, что на них можно одновременно выпускать множество различных

модификаций товаров. Однако такие линии постоянно нуждаются в самых

разнообразных деталях и комплектующих изделиях. Но если при этом на складе,

хранится большое число экземпляров одной и той же детали, то стоимость

запасов может чрезвычайно возрасти. Использование системы канбан позволяет

значительно сократить складские запасы.

Канбан представляет собой, ручной метод планирования, обеспечивающий

на каждом производственном участке выпуск ровно столько комплектующих

изделий, сколько нужно на следующей стадии производства. Возобновление

производства происходит лишь тогда, когда на последующих технологических

операциях наличный запас деталей и узлов заканчивается. Канбан можно

определить как стимулятор спроса или как вытягивающую систему планирования

в отличие от подталкивающей, каковыми являются, например, системы МRР и

МАР. При канбан основным побуждающим субъектом является тот, кто использует

конечный продукт, а начало всему определяет конечный выпуск, под который

подстраиваются все предшествующие этапы производства. При использовании

систем МRР и МАР этим субъектом является производственный отдел, который на

основе прогнозируемого спроса на конечную продукцию разрабатывает

календарные планы для каждого из производственных участков. Если при

системах МRР и МАР планирование потребности в материалах на каждом этапе

производства осуществляется от первого до последнего этапа, то при канбан

имеет место обратный порядок. Информация идет от конечной точки

непосредственного производства к предыдущему участку работы. Таким образом,

каждый шаг производства тщательно согласуется и поставка материалов,

деталей и узлов от одного исполнителя к другому осуществляется в нужное

время. Устранение буферных складов и усиление попарных связей следующих

друг за другом исполнителей увеличивают стабильность производственного

процесса. В таблице 2 представлены характерные отличия общепринятых систем

оперативного планирования производства (МRР и МАР) от системы канбан.

При канбан изготовителям часто приходится поставлять свою продукцию на

следующую технологическую операцию либо по неудобному графику, либо в малых

количествах, производство которых нерентабельно. Чтобы компенсировать

неудобство графика поставки и малые размеры партий, вызывающих рост затрат,

изготовители комплектующих изделий при системе канбан используют гибкую

технологию производства, вводят программируемые быстро переналаживаемые

станки, на которых можно изготавливать любую из множества требуемых

деталей. Качество продукции должно приближаться к 100%, поскольку плохая

партия комплектующих деталей при отсутствии запасов может привести к

остановке всей производственной линии.

Таблица 2. Системы производства[2]

|Параметры |Канбан |Общепринятая |

|Базовая структура |Неизменная |Гибкая |

|Запасы |Складирование считается|Склад – основа |

| |убыточным |увеличения производства|

|Информационные издержки|Низкие |Высокие |

|Направление |Прежде всего последняя |Прежде всего первая |

|планирования |стадия |стадия |

|Оперативный контроль |Децентрализованный |Централизованный |

|Период пополнения |Короткий |Длительный |

|Производственные партии|Малые |Крупные |

Высокое качество и прочные личные взаимоотношения между поставщиками и

потребителями деталей и узлов являются важными элементами системы канбан. В

Японии такие взаимоотношения входят составной частью в национальную

культуру. Однако в ряде других стран в большей степени культивируется

индивидуализм и формализованные процедуры отношений. Поэтому данный подход

не всегда, например, оказывается результативным на американских фирмах.

Итак, система канбан требует соответствующего производственного

аппарата, способного быстро переходить от одного изделия к другому (в

пределах одной гаммы изделий) и работать при очень коротких циклах

производства. При этом оборудование должно работать без неполадок и

выдавать продукцию без дефектов, что предполагает отлично налаженное

техобслуживание и 100%-ный контроль качества работы оборудования.

При системе канбан, как отмечалось ранее, заказ на изготовление

деталей поступает с рабочего места, находящегося «выше» по ходу

производственного процесса, на рабочее место, расположенное «ниже». Это

происходит без использования электронной вычислительной техники, путем

передачи карточек (канбан) в контейнерах для деталей. Таким образом, на

конкретные детали поступает твердый заказ и именно в тот момент, когда в

них возникает потребность. При такой организации машиностроительное

производство по своему характеру приближается к предприятиям с непрерывным

производственным процессом.

При системе канбан время смены инструмента и наладки оборудования

должно быть сведено к минимуму. Без четко налаженной системы смены

инструмента не может быть и речи о внедрении канбан.

Разница между системами МRР и канбан состоит не только в их логике, но

и в том, что они обуславливают различное «умонастроение» персонала. Система

МRР не требует реорганизации производства, она принимает его таким, какое

оно есть (в отношении сроков изготовления буферных запасов, размера партий,

процента брака и т.д.), тогда как система канбан, прежде всего, направлена

на совершенствование производства. Принцип этой системы — постоянное

стремление к улучшению, поскольку основные ее ориентиры — ноль запасов и

ноль дефектов.

Работа по системе канбан требует жесткой дисциплины и ломает многие

привычные представления. Она непригодна в тех случаях, когда имеют место

значительные колебания объема производственной программы предприятия, тогда

как для системы МRР они не так важны, если обеспечен достаточно точный их

прогноз. При системе канбан особые требования предъявляются к организации

ухода за оборудованием и его ремонта. Основной целью технического

обслуживания оборудования все в большей степени становится повышение

надежности его работы.

Эта тенденция проявляется, во-первых, в широком использовании ЭВМ для

хранения и анализа информации, относящейся к техобслуживанию, во-вторых, в

использовании современной технологии для контроля работы и состояния

оборудования и своевременного выявления возможных неполадок и, в-третьих, в

принципиально новых требованиях к подготовке специалистов по техническому

обслуживанию.

На рынке уже имеются пакеты программ, разработанные

специализированными фирмами, которые могут использоваться на персональных

ЭВМ. Эти программы позволяют осуществлять планирование работ по

техобслуживанию и расчет затрат, собирать и анализировать данные по

надежности оборудования (характер неисправностей, время простоя из-за

выхода из строя оборудования и размер убытков, причины неисправности,

затраты на ремонт и замену неисправного оборудования).

Организованное в соответствии с современными принципами техническое

обслуживание все в большей степени носит не профилактический, а

предсказательный характер. То есть работы по техобслуживанию выполняются не

в соответствии с заранее составленным графиком, а в зависимости от

фактического состояния оборудования. Такой подход не нов. Однако до сих пор

он применялся в основном для крупных машин, на которых можно установить на

постоянной основе приборы для непрерывной регистрации таких характеристик,

как величина вибрации, состав смазочных масел и других. И лишь в последние

годы появилась возможность осуществлять постоянное наблюдение за состоянием

практически любого оборудования.

При внедрении системы канбан большое значение придается использованию

творческого потенциала рабочих через их групповую деятельность в рамках

кружков качества и групп прогресса, а также через стимулирование

рационализаторских предложений и образование автономных самоуправляемых

бригад.

Влияние системы канбан на эффективность работы предприятий имеет

многоплановый характер. Канбан способствует улучшению качества снижению

непроизводительных затрат, обеспечению более гибкого и быстрого

реагирования на потребности рынка, снижению себестоимости, повышению

производительности, снижению текущих запасов и времени выполнения заказов.

Реализация системы канбан сопровождается ежедневными сводками о состоянии

запасов, функционированием комиссионного склада, обеспечением надежной и

гарантированной поставки деталей и комплектующих изделий, калькуляционной

интерполяцией, стимулированием персонала, децентрализацией управления,

минимизацией числа поставляемых деталей в строгом соответствии с

потребностями сборки.

Канбан позволяет без использования каких-либо глубоких теоретических

подходов или математических методов контролировать динамику трех сфер

деятельности: закупка — производство — продажа. Короткий интервал

оперативного управления дает возможность осуществлять эффективный контроль

за выполнением месячного плана, соблюдением рациональных пропорций между

производством, поставками и запасами и др. Канбан требует оптимальной

коммуникации между всеми участниками производственного процесса. С этой

целью используется специальная мнемотехническая символика, идентифицирующая

различные производственные определения, характеристики и условия .

СИСТЕМА «ТОЧНО В СРОК»

Система «точно в срок» (just-in-time) представляет собой систему

планирования материально-технического снабжения, предусматривающую полную

синхронизацию с производственным процессом. В рамках этой системы:

а) сырье, полуфабрикаты, комплектующие изделия подаются небольшими

партиями непосредственно в нужные точки производственного процесса, минуя

складские помещения;

б) готовая продукция также отгружается потребителям непосредственно по

мере завершения производства. Эта система получает все более широкое

распространение и позволяет эффективно управлять производственными

ресурсами: людьми, материалами, площадями, станками, машинами и

информацией. Ее основополагающий принцип — вырабатывать и поставлять

продукцию точно в заданный срок и не ранее, то есть производить требуемое

количество продукции, реализовывать ее заказчику, затем снова производить и

т.д. Как показала практика, для реализации системы «точно в срок» нельзя

полагаться исключительно на методы централизованного планирования,

определяющие графики выпуска продукции сразу для всех стадий производства.

Поэтому необходимым условием обеспечения производства и поставки продукции

«точно в срок» является внедрение системы канбан.

При этом канбан является информационной системой (по отношению к

системе «точно в срок»), позволяющей оперативно (децентрализованно)

регулировать выпуск требуемого количества продукции на различных стадиях

производства. Для практической реализации системы «точно в срок» компании и

их поставщики могут применять целый ряд средств. Наиболее эффективный из

них — сокращение запасов и расстояний.

Сокращение запасов может идти двумя путями — за счет уменьшения числа

изделий в партии (размера партии) и уменьшения резервных запасов (заделов).

Сокращение размера партии является шагом на пути к производству «точно в

срок», поскольку производство меньших партий с большей частотой более

соответствует темпам их потребления. В результате сокращаются запасы,

уменьшаются текущие издержки, быстрее выявляются проблемы и причины выпуска

продукции низкого качества. Дело в том, что любая программа повышения

качества дает ограниченный эффект, если размеры партии остаются большими.

Производство мелкими партиями повышает качество продукции по следующим

причинам:

1. устраняются крупные партии с большим числом дефектных изделий в них;

2. информация от фирмы-потребителя о дефектной продукции поступает к

изготовителю достаточно быстро для принятия корректирующих мер;

3. причина дефекта бывает довольно простой и может быть устранена рабочим

на месте при получении соответствующей информации от потребителя;

4. как правило, не возникает необходимости в длительном хранении

информации, собранной непосредственно в цехе, поэтому она может быть

записана на специальных табло и оперативно использована рабочим при анализе

дефектов;

5. появляется возможность устранения дефектов, вызываемых причинами,

требующими для их выявления участия нескольких экспертов из отделов

обеспечения качества, технического обслуживания и других подразделений; это

становится осуществимым благодаря быстрой обратной связи (пока причина,

приводящая к дефекту, еще существует).

Аналогичные результаты достигаются и в результате отказа от резервного

запаса. Возможно также такое сочетание — размер партии сокращен до единиц

продукции, но при этом сохраняется резервный запас. Он делается для того,

чтобы рабочий на последующем участке производства мог продолжать работу,

когда у его коллеги с предыдущего участка возникла проблема.

После устранения выявленных причин можно еще раз сократить резервный

запас для выявления и устранения следующих причин.

При идеальной организации производства по системе «точно в срок»

станки и рабочие обычно находятся на таком близком расстоянии друг от

друга, что практически не требуется времени на транспортировку

обрабатываемой продукции. Ликвидируются также площади, необходимые для

накопления запасов. Поскольку время между операциями и количество

обрабатываемых и хранящихся в качестве запасов единиц продукции сокращаются

до минимума, сужается круг необходимых проверок и переделок в случае

обнаружения дефектов. Другими словами, время обнаружения дефектов

приближается ко времени изготовления дефектных деталей, что позволяет

быстрее выявить и устранить их причины.

Таким образом, система «точно в срок» призвана в первую очередь

обеспечить повышение качества, что часто упускается из вида многими

компаниями, думающими о переходе на работу по этой системе. Отсюда следует,

что снижение складских запасов не является самоцелью, а используется в

качестве инструмента для вскрытия причин производственных неполадок.

Внедрение системы «точно в срок» дает интегральный эффект по многим

показателям. Как показывает практика, характерными результатами внедрения

системы «точно в срок» являются сокращение запасов и времени производства

на 90%, затрат труда — на 10-30%, времени подготовки производства — на 75%,

производственных площадей — на 50%, косвенных расходов — на 50-60%, парка

подъемного оборудования — на 90 %, повышение качества продукции на 75-90 %.

Данный пример показывает, что при внедрении системы «точно в срок» не

следует делать основной акцент на сокращении складских запасов, что вводит

персонал в заблуждение. При всем при том еще в середине 80-х гг. система

«точно в срок» использовалась менее 10% предприятий промышленности США,

хотя интерес к ней постоянно возрастал.

Основополагающими условиями успешного внедрения системы «точно в срок»

является массовое вовлечение персонала (в том числе через образование

кружков качества и автономных самоуправляемых бригад) в мероприятия по

исключению всех видов дефектов, наличие внедренной системы канбан,

сокращение числа фирм-поставщиков и установление с ними партнерских

отношений путем заключения долгосрочных контрактов, делающих последних

почти частью компании-потребителя. Поэтому, прежде чем приступить к

внедрению системы «точно в срок», компания должна хорошо разобраться в

концепции и содержании системы и сопоставить со своими нуждами и

возможностями. Как показывает опыт многих фирм, желательно, чтобы на высшем

уровне руководства был энтузиаст данной системы, который бы активно

занимался ее внедрением. Целесообразным также является первоначальная

апробация системы лишь на одном, достаточно хорошо налаженном

производственном участке.

Японская система управления трудовыми ресурсами

Характерные черты

В основном система управления трудовыми ресурсами в Японии сходна с

американской. Японские корпорации управляют своими служащими таким образом,

чтобы последние работали максимально эффективно. Для достижения этой цели

японские корпорации используют американскую технику управления кадрами, в

том числе эффективные системы заработной платы, анализа организации труда и

рабочих мест, аттестации служащих и др.

Но существует и большая разница между американским и японским

управлением. Японские корпорации больше используют преданность своих

служащих компаниям. Сильное отождествление служащих с корпорацией создает

крепкую мораль и ведет к высокой эффективности. Японская система управления

стремится усиливать это отождествление, доводя его даже до жертвенности

интересам фирмы.

Преданность служащих и их отождествление себя с корпорацией

Японский служащий очень тесно отождествляет себя с нанявшей его

корпорацией. Как высшие должностные лица, так и рядовые исполнители считают

себя представителями корпорации. В Японии каждый работающий убежден, что он

— важное и необходимое лицо для своей компании и что ее судьба лежит на его

плечах. Обычно японец работает очень много для своей компании — это одно из

проявлений отождествления себя с фирмой. Другим проявлением является то,

что японский работник в ответ на вопрос о его занятии называет компанию,

где он работает. Задающий этот вопрос удовлетворяется ответом, поскольку в

таких случаях желают узнать именно название компании. В обыденном сознании

японцев слово «профессия» отождествляется с работой, а практически означает

организацию (фирму), где они работают.

Служащие японских компаний редко берут день отдыха. Даже если они

немного нездоровы, они продолжают работать. Поскольку они редко берут

выходной день для себя или для семьи, коэффициент прогулов (отношение

прогулов к общему числу рабочих дней в году в процентах) гораздо ниже, чем

в других странах. Для японских работников средняя величина этого показателя

составляет 1,6% (в компаниях, где занято более тысячи человек, этот

показатель составляет лишь 0,8%)

Японский рабочий соглашается с приказом администрации о сверхурочной

работе без предшествующего уведомления об этом, возможно, без охоты, но без

колебаний, поскольку он чувствует ответственность и необходимость этого.

Многие японские рабочие не используют полностью оплачиваемый отпуск,

частично из-за их убеждения в том, что их долг работать, когда компания в

этом нуждается. В то же время они полагают, что, беря весь отпуск, они

показывают мало преданности компании. Такой же феномен наблюдается даже в

фирмах, которые поощряют своих служащих брать оплачиваемый отпуск (табл.3).

Тесное отождествление с фирмой является прежде всего результатом стратегии

корпорации в области управления трудовыми ресурсами. Пожизненный найм,

системы трудового стажа и активного общения составляют главные способы

усиления такого отождествления.

Таблица 3. Оплачиваемые отпуска[3]

|Число занятых на |Год |Среднее |Среднее |Средняя доля |

|предприятии: | |число дней |количество дней,|использованных |

| | | |фактически |дней от отпуска,|

| | | |использованных |% |

|1000 и более |1980|16,6 |10,4 |63 |

| |1981|17,1 |9,9 |58 |

|От 100 до 999 |1980|13,7 |8,4 |61 |

| |1981|14,3 |7,8 |55 |

Страницы: 1, 2, 3