Антикризисное управление

средствами. Причем восстанавливать оборудование придется, только если

повторный пуск производства будет стратегически и экономически оправдан.

Выведение из состава предприятия затратных объектов является еще одним

способом снять непроизводительные издержки на объекты, которые пока не

удалось продать. Оно осуществляется в форме учреждения дочерних обществ.

Всякое дальнейшее финансирование выведенных объектов исключается, что

стимулирует предпринимательскую инициативу персонала последних. Отметим,

что наличие дочерних обществ может пригодиться предприятию в случае

арбитражных исков. Это позволит выиграть время, в течение которого права

участия в данных обществах будут описаны, переданы кредиторам и затем

реализованы (при условии, что ни денег на счету, ни дебиторской

задолженности, ни краткосрочных вложений у предприятия уже нет).

Уменьшение ТФП. На практике оно осуществимо только через те или иные формы

реструктуризации долговых обязательств, что зависит от доброй воли

кредиторов предприятия. Сама по себе реструктуризация долгов не является

специфическим инструментом антикризисного управления, так как может

применяться и при относительно благополучном состоянии предприятия -

должника. Однако кризисная ситуация, с одной стороны, несколько облегчает

реструктуризацию долгов, а с другой - оправдывает такие его формы, которые

в нормальном состоянии неудовлетворительны.

Выкуп долговых обязательств с дисконтом - одна из наиболее желательных мер.

Кризисное состояние предприятия - должника обесценивает его долги, поэтому

и возникает возможность выкупить их со значительным дисконтом. Тонкость

данного решения в рамках стабилизационной программы заключается в условиях,

на которых можно провести выкуп. Вот, на наш взгляд, основные из них:

| выкупаются только те долги, которые непосредственно определяют ТФП, а не

те, срок платежа или взыскания по которым относительно удален во времени;

| сумма, которую можно потратить на выкуп долгов, зависит от уровня ТХП,

т.е. нельзя тратить средства на выкуп долгов в ущерб хозяйственной

деятельности;

| допустимая цена выкупа долгов обусловливается собственным дисконтом

предприятия, т.е. выкуп долгов должен рассматриваться как инвестиционный

проект.

Конвертация долгов в уставный капитал - крайне болезненный шаг. Она может

быть осуществлена как путем расширения уставного фонда (при отсутствии

формальных ограничений), так и через уступку собственниками предприятия

части своей доли (пакета акций). Строго регламентированных методов принятия

такого решения нет, все определяется во время переговоров с кредиторами.

Форвардные контракты на поставку продукции предприятия по фиксированной

цене могут стать еще одним способом реструктуризации долгов. Если кредитор

заинтересован в данной продукции, ему можно предложить засчитать долг

предприятия перед ним в качестве аванса на долгосрочные поставки последней.

При этом контрактная цена не должна быть ниже некоторой прогнозируемой

себестоимости продукции.

Типы антикризисных процессов и варианты действий в кризисных ситуациях

Действия собственника в кризисной ситуации по отношению к предприятию

как объекту собственности могут исходить как из права пользования ею, так и

из права распоряжения. Решения, основанные на праве распоряжения

собственностью, состоят в том, что предприятие можно продать - как целое

или частями (например, отдельные корпуса, цехи, представляющее ценность

оборудование, участок земли, строения и т. п.).

Продажа предприятия в целом имеет смысл антикризисного действия только в

том случае, если новый хозяин способен лучше использовать собственность.

Как частный случай такой продажи можно рассматривать скупку акций в

количестве, превышающем минимальный размер контрольного пакета, субъектом,

имеющим реализуемые антикризисные проекты.

Если рыночная цена отдельных компонентов собственности превышает связанные

с продажей расходы (затраты на расчистку территории, уничтожение

неликвидных компонентов и т. д., расходы на поиск покупателей, а также

затраты на оформление сделки, включая налоги), то продажа части предприятия

является эффективным способом повышения ликвидности активов и создания

финансового потенциала для проведения изменений в оставшейся части.

Несмотря на то, что продажа предприятия в целом или его части часто

оказывается вынужденным действием в кризисной ситуации, основные типы

антикризисных процессов (в том числе и используемые новыми собственниками в

случае продажи) основываются на праве пользования собственностью. В этом

случае для разработки и реализации эффективной антикризисной программы

необходимо выбрать тип процесса изменения функционирования.

Изменения в деятельности предприятия могут быть как количественными, так и

качественными. Теория позволяет выделить 5 типов процессов изменений:

1 - й тип - рост или сокращение, количественные изменения без качественных

трансформаций. Многие руководители предприятий ныне жалуются на спад спроса

и, соответственно, спад производства, рассматривая эту ситуацию в чисто

количественном аспекте, т. е. не предполагая никаких качественных изменений

в деятельности предприятия.

Действительно, как известно из экономической теории, в зависимости от

соотношения условно - постоянных затрат, переменных затрат и цен может быть

рассчитан тот минимальный объем производства, при котором оно является

безубыточным (точка безубыточности).

Прибегая к традиционным методам снижения затрат (например, путем сокращения

персонала, сдачи в аренду излишних площадей и т. д.), можно до известных

пределов сдвигать точку безубыточности в сторону меньших значений объема

продаж и в каких - то случаях (и на какое - то время) сделать предприятие

прибыльным без качественных изменений: перепрофилирования деятельности,

изменения способов сбыта и т. п.

Таким образом, путь чисто количественных изменений нельзя отбрасывать

безоговорочно. Тот эффект, который они могут принести, в некоторых случаях

может в приемлемый срок улучшить финансовое состояние предприятия до

уровня, позволяющего приступить к качественным изменениям деятельности в

планомерном, а не "аварийном" порядке.

2 - й тип изменений - устранение препятствий на пути уже протекающих

процессов функционирования. Он применим, если предприятие "в принципе"

рентабельно, но какие - то возникшие препятствия (во внешних связях или во

внутренней его среде) нарушили сложившееся функционирование и привели к

убыткам.

Устранение препятствий - традиционный метод хозяйственного регулирования,

именуемый иначе "латанием дыр", - способно на некоторое время (до появления

новых "дыр") восстановить рентабельность.

Первые два типа изменений, описанные выше, соответствуют обычному типу

мышления и стереотипу действий "советского" руководителя производства.

3 - й тип изменений - эволюция, т. е. качественные изменения, происходящие

без активного вмешательства управленцев, под влиянием тех естественных

причин: творческой активности или, наоборот, стереотипов, - которые присущи

данному коллективу.

Эволюция может быть продуктивной только в небольших коллективах на первых

стадиях их существования, когда члены коллектива "заряжены" новыми идеями,

реализуют их в собственной активности без прилагаемых извне усилий. Как

только в данном коллективе нарабатываются определенные стереотипы

деятельности, творческое стремление к новому уступает место консервации

стереотипов. Коллектив вступает в стадию зрелости, и если на пути

дальнейших эволюционных изменений не поставлена преграда активными

управленческими действиями, стадия зрелости переходит в стадию упадка,

поскольку наработанные и консервируемые стереотипы приходят в

несоответствие с изменившейся внешней средой.

Большие коллективы, имеющие более жестко нормированную деятельность, могут

не проявлять продуктивных эволюционных изменений даже на ранних стадиях. В

этом случае, в силу действия известного в кибернетике закона возрастания

энтропии, эволюционные изменения будут стремиться разрушить существующие

формальные структуры путем создания не совпадающих с ними и не

предназначенных "для дела" неформальных структур; при отсутствии

энергичного управленческого вмешательства конечной точкой такой эволюции

является анархия и развал производства.

В числе причин, порождающих эволюционные процессы, можно также назвать

физический и моральный износ основных фондов, инфляцию, изменения рыночной

конъюнктуры и другие. Большинство их них порождает деструктивные изменения.

Перечисленные 3 способа изменений представляют интерес в том отношении, что

для их реализации, как правило, не возникает потребности в крупных

инвестициях.

Мероприятия по устранению препятствий для текущего функционирования обычно

реализуются за счет краткосрочных возвратных вложений. Творческая

активность при продуктивных эволюционных процессах направлена на

использование существующих ресурсов. Разумеется, не исключено возникновение

достаточно распространенной псевдо - активности (встречающейся и в больших

коллективах, и на стадиях их зрелости и упадка), когда все "творческие"

предложения направлены на требование новых ресурсов, новых инвестиций

(лозунг "Дай!"), как правило, без четкого и детально проработанного проекта

их использования.

4 - й тип изменений - так называемые продуцированные изменения. При этом за

счет энергичного управленческого вмешательства (принудительное воздействие

со стороны руководства при активной позиции владельцев и использовании

консультантов - экспертов по различным вопросам) создаются новые структуры,

перепрофилируется деятельность, закладываются новые нормативные основы и

новые стереотипы (в частности, путем интенсивного обучения персонала) - тем

самым запускается новый процесс функционирования, эффективный в тех

условиях, в которых он был спроектирован и запущен, и до тех пор, пока эти

условия сохраняются. После изменения условий необходимо продуцирование

новых изменений, т. е. вновь перепроектирование деятельности, переобучение

персонала и запуск нового функционирования на очередной период квази -

стабильности.

Два основных варианта этого типа изменений различаются тем, предполагается

ли сохранение существующего технологического потенциала или его изменение.

В первом случае предусматривается перепрофилирование предприятия с

использованием действующего производственного потенциала (возможно лишь его

восстановление, в случае значительной амортизации, или расширение без

качественных изменений).

Характер продукции при этом может быть самый разнообразный. Оптимизация

перепрофилирования связана с широкомасштабными маркетинговыми

исследованиями. Данный вариант требует совершенствования организационной

структуры, повышения оргуправленческого потенциала.

Необходимо создание профессионально сильной и влиятельной в структуре

управления предприятием маркетинговой службы, работающей в тесной связи с

технологическими подразделениями и способной оказать существенное

воздействие на номенклатуру выпускаемой продукции, ее свойства,

эффективность продвижения продукции на рынок. В целом данный вариант может

быть охарактеризован как изменение производственной ориентации организации

на рыночную без существенных изменений технологии.

Второй вариант предусматривает существенное перепрофилирование предприятия

с полной заменой производственного аппарата. Этот вариант требует

крупномасштабных инвестиций, радикальных организационно - управленческих

решений и готовности к политическому противостоянию значительной части

работников предприятия, интересы которых существенно затрагиваются

проводимыми изменениями.

Продуцирование изменений - излюбленный способ реорганизаций как в

"советский" период, так и в настоящее время. Этот способ может потребовать

больших инвестиций, эффективность которых зависит от соотношения сроков

окупаемости и того временного интервала, при котором сохраняется

эффективность запущенного нового процесса в изменчивых условиях внешней

среды. Для оценки эффективности продуцированных изменений необходимо

рассматривать разные варианты проектов, которые могут иметь очень

различающиеся показатели. По отношению к каждому проекту одной из важнейших

является оценка реализуемости, определяемая по специально разработанной

методике.

5 - й тип изменений - процесс развития, когда "ядро", инициирующее

изменения, создается на добровольных началах внутри развивающейся

организации и состоит из управленцев - не только руководителей, но

управленцев в самом широком смысле - людей, желающих и имеющих возможность

влиять на ситуацию в организации любым способом: убеждением, в том числе

убеждением владельцев и руководителей, авторитетом и т. д.

Это "ядро" разрабатывает и реализует воздействия на протекающие процессы,

исходя из анализа ситуаций, существующих в организации стереотипов

деятельности, наличия материальных, кадровых, интеллектуальных, финансовых,

энергетических и информационных ресурсов, возможного противодействия

изменениям со стороны тех или иных лиц или групп, возможных побочных

(незапланированных) эффектов проводимых мероприятий и других факторов

реализуемости принимаемых решений.

Организация процессов развития - наиболее сложный путь проведения

изменений, требующий особого сочетания формальных и неформальных структур в

системе управления и привлечения консультантов особого рода - так

называемых консультантов по процессу, но приводящий к созданию организации

наиболее динамичной, приспосабливающейся к изменчивой ситуации и экономной

по использованию ресурсов, в том числе, инвестиций.

В экономически развитых странах хорошо известно, что создание динамичных,

развивающихся организаций позволяет окупить затраты на организацию

эффективным использованием инвестиций. Однако, так как в этом варианте

предприятие в вопросах развития приобретает высокую степень автономности и

выбирает пути диверсификации, перепрофилирования, изменения организации и

др. в процессе собственной деятельности (разумеется, согласуя

принципиальные решения с владельцами), то рассчитать заранее эффективность

данного варианта в чисто экономических показателях невозможно. Можно лишь

оценить возможность (реальность) создания потенциала, прежде всего,

кадрового, для придания предприятию свойств развивающейся организации.

Процесс развития, когда управленческое "ядро", инициирующее изменения и

проводящее их в жизнь, создается внутри развивающейся организации, требует

особой организации и подбора кадров. Особенность такой группы состоит в

том, что она не должна быть штатным формированием, частью оргструктуры, но

должна объединять на добровольных началах тех сотрудников (и, возможно,

сторонних лиц, например, консультантов), кому небезразлично состояние

предприятия и кто способен реально осуществлять управленческие разработки и

организовывать их внедрение. Будучи введена в оргструктуру, группа развития

мгновенно "обюрокрачивается", перестает заниматься развитием и, имитируя

эту деятельность, делает все возможное для самосохранения и, следовательно,

для консервации системы предприятия.

Группа развития может включать в себя представителей любых должностных

уровней. Включение в нее "по должности" недопустимо, за единственным

исключением - в группу должен входить первый руководитель. Работа группы

осуществляется в "клубном" режиме, когда проводится свободное обсуждение

любых вопросов, поднимаемых членами группы. Соблюдается принцип равенства

всех членов, независимо от должностей, возраста и иных характеристик.

Первый руководитель должен входить в группу не для руководства, не для

"продавливания" своей позиции, а для "подхватывания" и реализации уже

силами формальных структур всего ценного, что нарабатывает группа; в группе

он является рядовым членом.

В составе группы должны быть люди, выполняющие особые роли, не совпадающие

с их профессиональной направленностью: генератор идей, разработчик идей,

выдвинутых генератором, методолог, аналитик, критик и др. Что касается

профессионального состава, то желательно присутствие специалистов по

маркетингу, экономике, финансовому менеджменту, технологии производства.

Необходимые функциональные специалисты: финансисты, маркетологи и др. -

если соответствующие специалисты предприятия не вошли в группу,

приглашаются со стороны; но, как правило, по вопросам, требующим

профессиональной проработки, директор дает соответствующие поручения

специальным службам или заказы сторонним организациям.

Наиболее сложный момент в организации работы группы развития - это

организация продуктивного общения, в частности, исключающего бесплодные

дискуссии. Существуют специальные методы организации работы в группе. За

рубежом принято для организации такой работы приглашать специалистов

особого рода - так называемых консультантов по процессу.

Решение о создании развивающейся организации может быть принято с

наибольшим риском, так как, с одной стороны, потенциальные возможности

такой организации - наибольшие, но, с другой стороны, достоверность их

предварительного оценивания - наименьшая по сравнению с остальными типами

изменений. Особого рода риск создается тем обстоятельством, что процесс

развития, охватывая всю организацию, трансформирует и инициирующее его

"ядро"; в результате такой трансформации сам процесс непрерывно изменяется

- и в случае недостаточности управленческого профессионализма членов "ядра"

этот процесс может разрушить сам себя.

Поэтому необходимо специальное обучение членов "ядра" управленческим

технологиям. Если исследования ситуации и проектирование в финансовой,

маркетинговой, технологической и других специальных областях выполняют

специалисты, то такие процедуры, как формулирование проблем, поиск решений,

определение критериев, стратегических ориентиров и т. п., члены группы

выполняют самостоятельно, для чего им нужна достаточно высокая

управленческая квалификация.

Еще более важным, чем собственно управленческие знания и навыки, является

уровень интеллектуальных возможностей членов группы: мышления, способности

понимать ситуации и продуктивно строить коммуникацию как друг с другом, так

и с внешней, по отношению к данной группе, средой, занимать рефлексивную

позицию, действовать в соответствии с пониманием ситуации и т. д. При всем

том, что может внести в организацию работы группы консультант по процессу,

необходимо проведение для членов группы не только учебных, но в широком

смысле слова образовательных мероприятий, среди которых наиболее эффективны

такие, как организационно - деятельностные игры, инновационные и

рефлексивно - аналитические семинары и т. п.

Заключение

Итак, антикризисное управление, действительно отличается от управления

в обычном режиме. Если весь арсенал подходов и методов последнего направлен

на развитие и выживание предприятия в долгосрочном аспекте (что включает в

себя, в том числе, и недопущение кризиса), то методы первого нацелены

исключительно на преодоление уже назревшего кризиса, обеспечение выживания

в краткосрочном аспекте. В такой трактовке антикризисное управление

обретает реальный смысл.

Были выделены две большие группы причин кризиса на предприятии:

внешние и внутренние. Однако большинство кризисов на предприятиях возникают

из-за такого внутреннего фактора как кризис управления. Антикризисный

управляющий в своей деятельности должен в основном исправлять ошибки

допущенные менеджерами предприятия.

Критерии принятия решений в антикризисном управлении должны отличаться

от критерия нормального управления. В рамках «нормального» управления

данный критерий можно свести к достижению стратегических целей развития в

долгосрочном аспекте и максимизации прибыли в краткосрочном. При переходе

предприятия в кризисное состояние в долгосрочном аспекте целью является

полная финансовая стабилизация, а в краткосрочном аспекте критерием

становится максимизация или экономия денежных средств. Исходя из этого

критерия и строит свою работу антикризисный управляющий.

Программа антикризисного управления должна состоять из трех этапов:

1. устранение неплатежеспособности;

2. восстановление финансовой устойчивости;

3. обеспечение финансового равновесия в длительном периоде.

В рамках первого этапа должно происходить устранение нехватки денежных

средств для расчетов по неотложным обязательствам за счет ликвидации

«лишних» активов предприятия. Причем такая ликвидация должна зачастую

осуществлять ненормальным с точки зрения обычного управления способом, т.

е. не взирая на возможные потери как уже полученных и материализованных в

активах предприятия средств, так и тех, что могут быть получены, если

предприятие переживет кризис.

На следующим этапом должно произойти максимально быстрое и радикальное

снижение неэффективных расходов.

Добившись временного восстановления финансовой устойчивости

предприятия путем продажи «лишних» активов предприятия и уменьшением

издержек, антикризисный управляющий для закрепления достигнутого эффекта на

более продолжительный срок должен предпринять меры по увеличению денежного

потока от основной деятельности предприятия и в первую очередь обратить

внимание на маркетинг.

Для проведения маркетинговых мероприятий антикризисный управляющий

должен серьезно исследовать характеристики основных и вспомогательных

рынков и их сегментов, на которых работает предприятие, их размеры,

важнейшие тенденции и ожидаемые изменения. Кроме того, средства

коммуникации, ориентиры для цен и валовой прибыли, цикл покупок. Исходя из

такого исследования и составляется комплекс мер антикризисного маркетинга.

Список использованной литературы

1. Антикризисное управление / под. ред.

Короткова Э. М. — М.: ИНФРА-М, 2000.

2. Оценка бизнеса /под .ред. проф. Грязновой А.

Г., проф. Федотовой М.А. — М.: Финансы и

статистика,1999.

3. Е. Таркановский. Антикризисное управление.

«Хозяйство и право», 2000, № 1.

4. З. Айвазян, В. Кириченко. Антикризисное

управление: принятие решений на краю

пропасти. «Проблемы теории и практики

управления», 2002, № 4.

5. И. Зыбин. В рай по короткому пути.

«Ведомости», 2002, № 54 (136).

Страницы: 1, 2