Истоки деловых конфликтов и их роль в процессе управления

Истоки деловых конфликтов и их роль в процессе управления

Министерство Общего и Профессионального Образования

Российской Федерации

Уральский Государственный Технический Университет

КУРСОВАЯ РАБОТА

по

Менеджменту

на тему:

Истоки деловых конфликтов и их

роль в процессе управления

|Преподаватель: |Кондюкова Е.С. |

|Студент: |Художник А.О. |

|группа: |И-432 |

Екатеринбург

1998

Оглавление

| |стр. |

|1. Введение |2 |

|2. Природа конфликта |4 |

| 2.1. Что такое конфликт? |4 |

| 2.2. Типы конфликтов |5 |

| 2.3. Причины конфликтов |8 |

| 2.4. Модель процесса конфликта |11 |

| 2.5. Последствия конфликтов |12 |

|3. Управление конфликтной ситуацией. |13 |

| 3.1. Противодействие возникновению конфликта |13 |

| 3.2. Как должен реагировать руководитель? |14 |

| 3.3. Структурные методы разрешения конфликта |15 |

| 3.4. Межличностные стили разрешения конфликтов |16 |

|4. Резюме |18 |

|5. Список использованной литературы |19 |

| | |

Конфликт сам по себе не есть проблема,

проблема в том, что нам делать с нашими различиями.

Р. Фишер

Лучший способ предупредить конфликт - не допустить его.

1. Введение.

Руководить — значит приводить сотрудников к успехам и к самореализации

Руководить без конфликтов — возможно ли это? Если под конфликтом

понимать каждое критическое выступление, каждую дискуссию или расхождение

во мнениях, то концепция управления без конфликтов была бы не просто

утопией, она не выдержала бы никакой критики.

Конфликты, которых следует избегать,— это деструктивные явления,

приводящие к разрушению ресурсов вместо вовлечения их в конструктивный

процесс оптимального использования.

Ресурсы — это силы и их источники, ресурсы — это люди, их духовное

богатство и готовность приложить свои силы к какому-то делу. Ресурсы — это,

конечно, сырье и материалы, капитал и земля, природа и окружающая среда. И

ресурс особого рода — это наше время.

Руководитель — это человек, в большей, чем другие, степени

ответственный за оптимальное использование ресурсов, их улучшение и

умножение.

Руководить без конфликтов возможно, если научиться такому управлению,

при котором в целенаправленном сотрудничестве с другими устраняется все

деструктивное. Это трудная задача. Но сегодня мы располагаем знаниями и

опытом, позволяющими приблизить эту цель. Не использовать эти возможности,

проходить мимо них или не принимать их в расчет — значит потерять

квалификацию руководителя, управляющего.

Или сосуществовать с конфликтами?

Самая последовательная политика гуманизации на предприятиях и в

учреждениях и лучшие методы управления не защитят от необходимости жить в

условиях конфликтов. Тот, у кого это вызывает пессимизм, должен задаться

вопросом, а отвечает ли это его интересам, например стремлению к

коллективному управлению. Ведь этот стиль немыслим без специфических

конфликтов, и более того, он вызывает эти конфликты.

Само слово «конфликт» содержит ответ. Оно — латинского корня и в

буквальном переводе означает «столкновение». Если «столкновение»

затрагивает сферу идеи, то мы имеем ситуацию, которая знакома каждому

Вопрос состоит в том, что делать в этой ситуации, как вести себя в

отношении своих же сотрудников? Если мы рассчитываем иметь дело с

сотрудниками, имеющими собственную позицию, которые не являются молчаливыми

и бездумными исполнителями, действующими против собственной воли, но

выполняющими все им предписанное, то конфликты неизбежны, но плодотворны.

Речь идет о действительном сотрудничестве, при котором работник и

управляющий соотносят свои представления, которые имеют равный вес и

принимаются в расчет при принятии решений. Возникающие дискуссии должны

приводить к выработке совместных предложений, которые полезны всем

сторонам. Предложение (тезис) и контрпредложение (антитезис) в идеале

образуют совместное решение синтез).

Если вызов приводит к совместному поиску решений, к открытому обмену

мнениями, к конфликту выдвигаемых концепций, то что-то должно привести к

«потере стабильности». Если эта система административно-командного

управления, то принята одна концепция, все молчат, трений и конфликтов не

бывает. Но конфликт остается. Он смещается в другую плоскость. Он

становится глубже и сложнее, потому что человек, как ему представляется,

может предложить что-то лучшее, не находит аудитории, уходит в «подполье»,

и тем решительнее, чем более он охвачен своей идеей. Неразрешимый конфликт

часто воздействует на подсознание и проявляется в нарастании сопротивления

в самых различных областях, вплоть до заболеваний, и даже, как показывают

проведенные исследования, доводит до неосознанных несчастных случаев.

Но не станем забывать, что в любом конфликте есть изрядная порция

предположений о будущем, о котором, как известно, точно знать ничего нельзя

Поэтому всегда есть сомнения относительно того, в чем же состоит высшее

благоразумие Но и в этом вопросе при коллективном управлении возможно

определенное согласование позиций. Следует также учитывать социально-

психологическую личностную структуру участвующих лиц. Человек, как говорят

психологи, когда они хотят быть понятыми,— это на одну десятую голова и на

девять десятых — желудок Почему это соотношение должно измениться, если

человек утром миновал проходную и прошел по коридорам учреждения до своего

рабочего места? Кроме того, мужчины с детства приучаются держать чувства

при себе и уж во всяком случае не быть «размазней». Результат: чувства

оказываются загнанными в сферу подсознания, откуда их воздействие

становится еще менее контролируемым. И еще, мы научились наши чувства и

инстинкты обряжать в «мантию разума». На языке психологов этот процесс

называется «рационализацией», когда разум используется как прикрытие для

других, истинных движущих сил. Другими словами, собственно мотивы остаются

прежними.

Управляющему следует учитывать и то, что конфликт может казаться

разрешенным в атмосфере «наибольшей деловитости». На самом же деле стороны

остались неудовлетворенными: хотя на уровне «рацион» общее решение найдено,

но остались эмоции. И они ищут эха. И наоборот: один из ваших сотрудников

выдвигает на первый план рациональные причины, чтобы на самом деле

удовлетворить эмоциональные установки. По принципу: если рациональное

решение производственного конфликта, возникающего при проработке целей или

принятии решения, поможет «вырасти» сопернику, как же мне это решение

поддерживать?

В этом случае коллективный стиль управления компрометируется. Конфликт

приносит плоды не всей «команде», а только «избранным». Способствующие

этому факторы и внешние воздействия многообразны и во всей совокупности

психологами еще не изучены. Как же управляющему, честно стремящемуся к

кооперации, убрать с дороги эти капканы? Совершенно очевидно, что сделать

это в полном объеме невозможно. Но управляющий в состоянии существенно

повысить шансы совместного разрешения конфликтов, если при обсуждении

конфликтов своим поведением он дает понять, что он считает конструктивные

конфликты нормальным явлением и, участвуя в их решении, выступает не в

качестве доминирующей силы, а на равных со всеми основаниях.

Конфликты — зона повышенной напряженности

Итак, конфликты – это не всегда обязательно что-то плохое. Плохим,

негативным и тем самым деструктивным может быть поведение в конфликтной

ситуации. Коллективное управление, когда сотрудник рассматривается как

ценный участник всех процессов, а не как получатель команд и распоряжений,

создает ситуацию, в которой представлены различные мнения и позиции.

Открытый конфликт, в котором разногласия относятся к производственной

сфере и выражают, например, различные пути, ведущие к одной цели,

относительно безобиден. Можно дискутировать и так или иначе прийти к общему

решению.

Открытый конфликт чаще всего разворачивается на деловой основе.

Скрытый, тлеющий конфликт — человеческие взаимоотношения. Многие кажущиеся

«деловыми» конфликты — на самом деле конфликты, замешанные на чувствах и

взаимоотношениях. Результат: напряжение не устраняется; если деловая часть

безупречно отрегулирована, оно переносится на другой «театр военных

действий».

Для -управляющего чрезвычайно важно быть в состоянии справиться с

конфликтными ситуациями, обладать интуицией и достаточными знаниями в

области психологии, хотя бы об основных конфликтных зонах человеческого

поведения.

Новичка в анализе конфликтов (а управляющий, к сожалению, всегда

остается таким новичком, пока не получит систематического психологического

образования и не наберется профессионального опыта) можно напутствовать

советом: если мотив конфликта очевиден, то всегда необходимо отдавать себе

отчет в том, что мы склонны все свое внимание сконцентрировать на том, что

находится на первом плане: остальное, чаще всего наиболее важное, то, что

не спешит открыто заявить о своем присутствии, остается вне поля зрения.

Фразы, начинающиеся со штампа: «Ну это же совершенно ясно...», чаще всего

ведут не туда. Точно так же следует предостеречь тех, кто считает, что у

конфликта только одна причина. Монокаузальные конфликты (т. е. имеющие в

своей основе только одну причину) — редкие исключения. С самого начала

следует приучить себя к необходимости не ограничиваться тем, что лежит на

поверхности, анализировать глубже, искать скрытые причины, не упускать

сопутствующие мотивы. В жизни все тесно переплетено.

2. Природа конфликта.

2.1. Что такое конфликт?

Как у многих понятий у конфликта имеется множество определений и

толкований. Одно из них определяет конфликт как отсутствие согласия между

двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или

группами. Каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения или

цель, и мешает другой стороне делать то же самое.

Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с

агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате,

бытует мнение, что конфликт - явление всегда нежелательное, что его

необходимо, по возможности избегать и что его следует немедленно разрешать,

как только он возникнет. Такое отношение четко прослеживается в трудах

авторов, принадлежащих к школе научного управления, административной школе

и разделяющих концепцию бюрократии по Веберу. Эти подходы к эффективности

организации в большей степени опирались на определение задач, процедур,

правил, взаимодействий должностных лиц и разработку рациональной

организационной структуры. Считалось, что такие механизмы, в основном,

устранят условия способствующие появлению конфликта, и могут быть

использованы для решения возникающих проблем.

Авторы, принадлежащие к школе “человеческих отношений”, тоже были

склонны считать, что конфликта можно и должно избегать. Они признавали

возможность появления противоречий между целями отдельной личности и целями

организации в целом, между линейным и штабным персоналом, между

полномочиями и возможностями одного лица и между различными группами

руководителей. Однако они обычно рассматривали конфликт как признак

неэффективной деятельности организации и плохого управления. По их мнению,

хорошие взаимоотношения в организации могут предотвратить возникновение

конфликта.

Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с

эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже

могут быть и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный

характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей

отдельной личности и достижению целей организации в целом. Например,

человек, который на заседании комитета спорит только потому, что не спорить

он не может, вероятно, снизит степень удовлетворения потребности в

принадлежности и уважении и, возможно, уменьшит способность группы

принимать эффективные решения. Члены группы могут принять точку зрения

спорщика только для того, чтобы избежать конфликта и всех связанных с ним

неприятностей даже не будучи уверенными, что поступают правильно. Но во

многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает

дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или

проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой более

эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым

удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может

привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов,

поскольку обсуждение различных точек зрения на эти документы проходит до их

фактического исполнения.

Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению

эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводит к

снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и

эффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того,

насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо

понимать причины возникновения конфликтной ситуации. Слишком уж часто

управляющие считают, что основной причиной конфликта является столкновение

личностей. Однако, последующий анализ показывает, что “виноваты” другие

факторы.

2.2. Типы конфликтов

Конфликт — это столкновение, он возникает там, где сталкиваются разные

желания, различные альтернативы и принятие решения затруднено. Конфликты

возникают и там, где сталкиваются разные школы, разные манеры поведения, их

может питать и желание получить что-то, не подкрепленное соответствующими

возможностями.

Чем больше разброс критериев при принятии решений и возможных

вариантов этих решений, тем глубже может быть конфликт.

МОТИВАЦИОННЫЕ КОНФЛИКТЫ. За последние годы о мотивации написано так много,

что нет нужды еще раз говорить о том, что собой представляет пирамида

потребностей по Маслоу, шкала мотивационных и гигиенических факторов по

Херцбергу, не говоря уже о более сложных моделях. На первый взгляд в

качестве мотива производственной деятельности и поведения в целом, как

правило, недооцениваются психологические потребности. Наиболее ярко

выражены такие мотивы, как безопасность, принадлежность к определенному

сообществу, престиж, чувство собственного достоинства и самореализация.

Применим в исследовании конфликтов подход, учитывающий эти

человеческие потребности. Всегда ли ваша позиция в конфликте достаточно

защищена? Постоянная «недогрузка» на производстве и соответственно низкий

социальный статус могут явиться серьезными «нарушителями спокойствия».

Чувство собственного достоинства — это альфа и омега, и все, что его

ущемляет, пробуждает огромную энергию, нацеленную на конфликт. К тому же

результату ведет и «перегрузка», которая должна получать признание, что не

всегда возможно. В результате «перерабатывающему» еще и предъявляются

претензии, чтобы обосновать то, что результат его труда отличается от

ожидаемого.

КОНФЛИКТЫ КОММУНИКАЦИИ. Тот, кто помнит раздел «Коммуникация. Каждый

втроем», знает, что любая словесная или бессловесная информация, которую мы

получаем, в первую очередь улавливается высокочувствительными мембранами

нашего эмоционального восприятия («детское Я»), прежде чем она

рассматривается под углом зрения возможного конфликта с усвоенными нормами

(«Можно ли так поступать?», «Поступают ли так?»), и только на завершающем

этапе при интеллектуальном усилии анализируется собственно деловое

содержание информации. Если этого усилия не последует из-за усталости или

просто интеллектуальной слабости, то возникает эмоциональная реакция.

Единственный тормоз — полученное воспитание, которое также может весьма

своеобразно модифицировать реакцию на тех, кто ведет себя «не так».

Найдет ли участник конфликта достаточно мужества, чтобы признать, что

что-то вызывает у него нарастание негативной эмоциональной волны, что он,

например, несмотря на собственное сопротивление, испытывает ревность, что

он хочет взять реванш за унижение, испытанное несколько недель назад? Нет!

Признает ли управляющий, что увеличение ставок в его подразделении или

отделка его кабинета непосредственно связаны с его потребностью

подтверждать собственную значимость (т. е. его «детское Я» нуждается в

каждодневной подпитке). Разве кто-нибудь позволит себе сказать: «Мне в

конечном счете все равно, будете ли Вы заставлять клиентов ждать в коридоре

на дешевых креслах или толпиться перед окошечками, которых у наших

конкурентов нет уже более пяти лет...» В этом случае совершенно ясно, что в

первую очередь его волнуют совсем не клиенты.

Коммуникационный конфликт налицо, когда никто не решается на

установление «обратных связей» с руководителем, т. е. никто не обращает

внимания шефа на его промахи. Аналогичная ситуация возникает и тогда, когда

сотруднику не сигнализируют о том, что его признают и уважают. Кто никогда

не слышит слов признания, тот становится неуверенным.

«Что приходит в голову, когда утром вы обнаруживаете в своем почтовом

ящике письмо, адресованное вам лично руководством компании?» Спонтанный

ответ участников семинара: «Или увольнение — или повышение!» Можно с

уверенностью сказать, что отвечающие работают на предприятии с недостаточно

развитыми коммуникационными связями. Это — поле для конфликтов. В разряд

«коммуникационных конфликтов» попадают и банальное непонимание, неверная

интерпретация той или иной информации, но не их мы имеем в виду. Вопрос

«Правильно ли меня поняли?» остается. Но если нет, то виноват в этом

«источник» информации. Только тот, кто передает информацию, точно знает,

что именно он передает.

КОНФЛИКТЫ ВЛАСТИ И БЕЗВЛАСТЬЯ. Можно по-разному видеть цели или ведущие к

ним пути. Цели всегда находятся в будущем. Их полностью и до конца

обосновать никогда не удается. Всегда есть элемент неопределенности. Ставя

цели и создавая условия их реализации, мы уже изменяем будущее, пусть даже

только в деталях. Руководителям это хорошо известно. Им знакомо чувство

бессилия, когда противостоит имеющая большинство оппозиция. Постоянное

стремление к новому и невозможность реализовать свои цели постепенно ломают

человека.

Управление предприятием — это тоже политика, определяемая теми, кто

принимает решения. Коллективное управление и система участия трудового

коллектива в управлении производством кое-что видоизменили. Но принцип

остался прежним. На предприятии те, кто не может добиться признания своей

позиции, имеют гораздо меньше возможностей для того, чтобы придать вес

своей оппозиции.

Тем не менее существует масса возможностей — затормозить развитие,

Страницы: 1, 2, 3