Адаптация персонала

человека. Поэтому адаптация имеет отношение и к человеку, который не менял

рабочего места.

С позиций управления кадрами, формирования трудового потенциала,

определения сроков адаптации большое значение имеет выяснение такого

понятия, как предел адаптации.

При определении сроков адаптации (а с ними и возможного ущерба) в

качестве ее предела, или точки отсчета завершения ее как процесса, могут

использоваться определенные количественные показатели, характеризующие

отдельные стороны адаптации, или система показателей. В частности, можно

выделить:

. объективные показатели — уровень и стабильность количественных

показателей труда;

. субъективные показатели — уровень удовлетворенности своей

профессией, условиями труда, коллективом и др. [3]

Перечисленные показатели имеют отношение к непосредственным

результатам работы, тогда как зачастую требуется проанализировать

конкретную работу каждого задействованного в адаптации подразделения. В

этом случае необходимо учитывать следующие показатели (так, как они

представлены в учебном пособии Кибанова): составление программ по

адаптации; проведение лекций, семинаров; работа с молодежью; составление

программ адаптации; знакомство с предприятием; знакомство с рабочим местом;

объяснение задач, требований к работе; введение в коллектив; поощрение

помощи новичкам со стороны наставников; обучение молодых рабочих [1].

Другой подход к оценке производственной адаптации исходит из

характеристики и результатов каждой из ее сторон.

Так, для характеристики психофизиологической адаптации, особенно на

работах с большим физическим напряжением (например, для оценки степени

тренированности, как одного из результатов адаптации) используются

показатели выработки и энергозатрат, а также показатели состояния сердечно-

сосудистой системы, функции кровообращения, дыхания, скорость

восстановления и т.п.

Профессиональную адаптацию, как полное и успешное овладение

профессией, характеризуют такие показатели, как степень освоения норм

времени (их выполнение, достижение среднего процента, сложившегося в

коллективе), выход на средний уровень брака продукции по вине работника и

др.

К показателям, характеризующим социально-психологическую адаптацию,

относятся уровень психологической удовлетворенности новой для человека

производственной средой в целом и ее наиболее важными для него

компонентами, характером взаимоотношений с товарищами, администрацией,

удовлетворенность своим положением в коллективе, уровень удовлетворения

жизненных устремлений и др. [3]

Получить отклик от работника по многим из этих вопросов могут помочь

разнообразные вопросники, которые должны быть предъявлены работнику после

предполагаемого завершения периода адаптации. Один из таких вопросников

предложен Кибановым. Его основные вопросы:

1. Укажите срок работы в данной организации:

2. Ваше место работы или учебы до поступления в организацию.

3. Кто повлиял на Ваш выбор профессии?

4. В какие периоды Вам наиболее необходима помощь руководителя?

5. Как часто Вам нужна в работе помощь коллег?

6. В какой период Вашей деятельности Вы почувствовали в себе

профессиональные навыки?

7. В какой период Вы почувствовали, что вошли в коллектив?

8. Устраивает ли Вас занимаемое место в коллективе?

9. Представьте себе, что по каким-либо причинам Вы уволились из

организации. Вернулись ли бы Вы через некоторое время на свое

прежнее место работы?

10. Бывают ли у Вас конфликты с руководителем подразделения, с

заместителем руководителя, с исполнителями?

11. В какой мере выражены в Вашей работе следующие критерии: стремление

к глубокому знанию дел в организации; интерес к делам и

перспективам коллектива; внимание к событиям, имеющим прямое

отношение к профессиональным обязанностям; стремление принимать

самое активное участие в принятии решений; стремление начатое дело

доводить до конца; чувство принадлежности к коллективу; активное

отношение к окружающим?

12. Материальная помощь со стороны родителей:

13. Жилищные условия:

14. Интерес к продвижению:

15. В какой мере выражены в Вашей работе следующие факторы:

обеспеченность работой; соответствие работы профессии; соответствие

квалификации работе; разнообразность работы; соответствие характера

работы способностям и склонностям; возможность повышения

квалификации; информированность о делах коллектива; хорошая

заработная плата; возможность продвижения; помощь и поддержка

руководителя; хорошие отношения с администрацией; хорошие

взаимоотношения с коллегами по работе; удачный режим работы;

удачное рабочее место?

16. Кто оказал Вам наиболее ощутимую помощь в процессе адаптации:

сотрудник отдела кадров, линейный руководитель, наставник, коллега

по работе или кто-то еще?

17. Что помогло Вам в процессе адаптации: лекции, семинары, специальная

литература, фильмы, слайды? [1]

4. Опыт профориентации и адаптации

Зарубежный опыт

Интересен в отношении адаптации опыт Японии. Система подготовки кадров

здесь отличается большой спецификой. Учащиеся японской школы до перехода на

вторую ступень среднего образования (10—12 классы) практически не могут

получить какой-либо профессиональной подготовки, т. е. большая часть

японской молодежи, имея среднее образование, выходит на рынок труда если не

вовсе профессионально не подготовленной, то во всяком случае без какого-

либо свидетельства о присвоении квалификации.

Это, однако, мало смущает руководство японских компаний.

Профессиональная подготовка в фирмах — неотъемлемая часть японской системы

управления кадрами. Руководство компаний стремится привлечь молодых людей

непосредственно со школьной скамьи, потому что отсутствие каких-либо

навыков в работе свидетельствует о неиспорченности, отсутствии стороннего

влияния, готовности воспринять правила поведения, принятие в данной

корпорации. Поступившая молодежь проходит обязательный курс начальной

подготовки — адаптации. Это происходит в течение относительно короткого

периода — двух месяцев. [1]

Особое внимание в социальной и профессиональной адаптации в японских

фирмах отводится программам воспитания корпоративной культуры организации,

ее имиджу, воспитанию гордости за свою компанию, корпорацию. Это так

называемый “корпоративный дух” фирмы или компании. Он воспитывается через

систему приобщения работника к делам фирмы, к ее атмосфере, задачам и

миссии. Каждая компания имеет свою форму рабочей одежды, девиз, нередко

гимн. Постоянно внедряются целенаправленные ритуалы, всевозможные собрания,

конференции. Заметную роль в этом играют ветераны компаний, умельцы,

воспитатели. В Японии во время адаптации большинство новых рабочих и

служащих несколько месяцев проходят подготовку по специально разработанной

фирмой программе. Обучение построено таким образом, чтобы развивать мощный

корпоративный дух уже на этапе специального обучения и участвовать в

обсуждении проблем и задач подразделения. Более того, многие молодые

рабочие и служащие в течение нескольких лет после поступления на работу

живут в общежитиях фирмы. [8]

Углубленные программы адаптации работников применяются на средних и

крупных фирмах США. В процессе их проведения участвуют как менеджеры по

управлению персоналом, так и линейные менеджеры. На малых предприятиях

программа адаптации проводится менеджером-практиком, иногда с включением

работника профсоюза, используются самые различные программы — от программ,

предусматривающих, в основном, устную информацию, до формализованных

процедур, связывающих устные представления с письменными и графическими

установками. В формальных программах адаптации часто используют аппаратуру,

слайды, фотографии. [1]

В Германии имеется “Закон о правовом режиме предприятия”, который

требует от работодателя ознакомления нового сотрудника с условиями работы и

с будущей сферой его деятельности, а также представление его будущим

коллегам по работе. Работник должен знать режим и условия труда и свои

обязанности. Для этого используются собеседования. Новичок знакомиться с

правилами, процедурами. Он получает наставления со стороны старших по

должности и др. [8]

Российский опыт

Профессиональная ориентация и адаптация должны содействовать быстрым

структурным сдвигам в занятости при одновременном поддерживании безработицы

на возможно низком уровне. Однако практическое решение этой задачи

тормозится неразвитостью рынка труда.

Государственная служба занятости пока не в состоянии эффективно

управлять профориентацией и адаптацией. Механическое заполнение вакантных

рабочих мест, унаследованное от службы организованного трудоустройства,

удается плохо, так как мало кто согласится на любую работу. Причина здесь

не только в старом грузе стереотипов, но и в отсутствии знаний о содержании

профориентационной деятельности и адаптации, их формах и возможностях в

условиях рынка.

В условиях экстенсивного развития, наличия свободных рабочих рук и

относительно невысоких требований к квалификации работающих не ощущалось

острой необходимости в единой системе информации и трудоустройства кадров.

Результатом подобной практики стал хронический и повсеместный дефицит

рабочих кадров при неполной и нерациональной занятости, занижение

требований к уровню их подготовки. Службы профориентации, которые

действовали в отдельных школах, на крупных предприятиях и в

административных районах, часто выступали как вербовочные и агитационные

пункты.

В результате лишь 15—20% выпускников школ выбирали профессию,

связанную с полученными в школе навыками. Сейчас в республиках, краях,

областях и крупных городах созданы хозрасчетные центры по трудоустройству,

переобучению, профориентации и адаптации.

Как показал опыт отечественных организаций, в стране недостаточно

внимания уделяется проблеме профориентации и адаптации кадров. К сожалению,

управленческие работники не до конца понимают значение профориентации и

адаптации как методов регулирования предложения рабочей силы в организации.

К тому же сейчас управленческое звено народнохозяйственного и отраслевого

уровней ослаблено в организационно-методическом отношении, что привело к

образованию множества органов управления в регионе (центры профориентации и

занятости, кабинеты профориентации в школах, специальных учебных

заведениях, в организациях) без достаточной регламентации их полномочий.

Узкая ведомственность противодействует развитию прямых связей органов

управления профориентацией и адаптацией. И это не позволяет устранить

организационные недостатки в практике профориентации и адаптации, углубляя

их на каждом последующем уровне управления.

Материалы и результаты исследования «Адаптация персонала» программы

«Практика кадровых служб Санкт-Петербурга»

Автор программы «Практика кадровых служб Санкт-Петербурга» — Петр

Капустин — сотрудник кадрового агентства «DERO». Это исследование

проводилось в 1996-97 гг. и охватывало деятельность 100 кадровых служб

города. Были затронуты такие базовые проблемы, как поиск и привлечение

персонала, отбор персонала, адаптация персонала, мотивация и стимулирование

персонала, заработная плата, обучение персонала, оценка персонала,

потребность компаний в инновациях.

Тенденции, выявленные в ходе анализа сегодняшнего состояния

управленческой практики, подкреплены в этом исследовании вполне реальными

цифрами и фактами.

Выявленные в исследовании проблемы позволяют руководителям и

специалистам по управлению персоналом экономить силы и ресурсы, направлять

свою работу на решение действительно важных для бизнеса проблем, вплотную

заняться вопросами формирования кадровой политики.

Надо отметить, что проведение этого исследования одновременно в

нескольких крупных научно-промышленных регионах позволило бы получить

достаточно представительную картину развития управленческой практики в

России. Кроме того, можно было бы осуществить сравнительный анализ

региональных тенденций, проблем и положительных достижений в согласовании

спроса и предложения на рынке труда, в подборе кадров и работе с

персоналом.

Согласно проведенному исследованию, целенаправленной адаптацией вновь

нанятого персонала занимается всего 46 компаний из 100, принявших участие в

опросе. Из них только 9 имеют формализованные программы адаптации,

специально разработанные для конкретных сотрудников и обязательно

выполняемые. Это может свидетельствовать о недооценке компаниями важности

адаптационного периода для успешности нового сотрудника, как в начальный

период его деятельности, так и в дальнейшем.

Доля респондентов, затруднившихся оценить эффективность использования

адаптационных программ, приблизительно одинакова независимо от степени их

формализации (33 и 36 %% соответственно). Однако отметим, что респонденты,

имеющие формализованные программы адаптации, оценивают их использование

только как эффективное. Неформализованные программы неэффективны почти у

пятой части (19 %) респондентов.

[pic]

Содержание адаптационных программ достаточно разнообразно. Наибольшее

внимание в них уделяется функциональным обязанностям (54 случая), иерархии

и структуре предприятия (53 случая), непосредственному окружению - коллегам

(53 случая), дисциплине (50 случаев), т.е. тому, что позволяет включить

сотрудника в производственный процесс.

[pic]

Социальным отношениям уделяется меньше внимания, и поэтому новички

вынуждены самостоятельно осваивать существующие нормы и правила (в 60

компаниях), исподволь узнавать о “славной” истории и традициях (в 63 и 60

компаниях соответственно). С техникой безопасности знакомят новичков только

29 компаний, что заставляет с ностальгией вспоминать социалистическое

прошлое, когда без предварительного инструктажа инженера по технике

безопасности никто не допускался к работе.

Сравнивая эффективность ознакомления новых сотрудников с теми или

иными аспектами нового места работы, мы наблюдаем любопытную картину:

новичка прежде всего волнует социально-экономическая сфера, а не нормы и

правила, регламентирующие основной производственный процесс. Конечно,

предприятие — не богадельня и не приют для благородных девиц, но и

сотрудники — не винтики.

Оценка респондентами содержания программ адаптации (в %% от числа

использующих):

| | |ВНО |ОЦЕНИТЬ |

|традиции предприятия |63 |15 |22 |

|системы оплаты труда |63 |2 |35 |

|функциональные обязанности |61 |2 |37 |

|системы социального обеспечения |60 |19 |21 |

|неформальные правила поведения |58 |10 |32 |

|правила внутренней дисциплины |58 |6 |36 |

|коллектив |58 |2 |40 |

|режим безопасности и коммерческой |57 |14 |29 |

|техника безопасности |55 |20 |25 |

|структура и иерархия |51 |11 |38 |

|история предприятия |46 |19 |35 |

На первые места по эффективности (в нашем контексте — “значимость” для

новичка) выходит информация, необходимая человеку для нормального

самоощущения и чувства сопричастности, — традиции предприятия и системы

оплаты труда (по 63 % в обоих случаях). Далее требуется информация о

непосредственной трудовой деятельности — функциональных обязанностях — 61

Затем снова “социальный” блок - система социального обеспечения - 60

%, неформальные и формальные правила поведения в коллективе - по 58 % в

каждом случае.

Такая информация, как режим безопасности и коммерческой тайны, техника

безопасности, структура и иерархия предприятия по значимости для новичка

менее важны (57, 55 и 51 %% соответственно).

Распределение респондентов по признаку “за адаптацию новичка отвечает”

(в %% от числа упомянувших):

| |* | | | |

|Управляющий |21 |76 |0 |14 |

|Линейный менеджер |40 |55 |10 |35 |

|Руководитель |19 |42 |5 |53 |

Эффективность участия того или иного должностного лица в адаптации

вновь нанятых падает с количеством иерархических уровней между новым

сотрудником и лицом, отвечающим за адаптацию. Отсюда вывод, что адаптацией

новых сотрудников должны заниматься профессионалы, для которых эта

деятельность является прямой функциональной обязанностью. Кроме того, к

этой работе следует привлекать тех, кто непосредственно связан с рабочим

местом, на которое взят новичок.

По итогам адаптационного периода оценивается:

[pic]

Складывается впечатление, что респонденты смешивают понятия

“испытательный срок” и “адаптационный период”. Конечно, они могут совпадать

во времени, но задачи, которые решаются в адаптационном периоде гораздо

шире.

Главной задачей испытательного срока является выяснение того,

насколько новый сотрудник профессионально пригоден и состоятелен как

специалист. Адаптационный период, как правило, имеет более длительный срок,

и его главную задачу можно сформулировать, как налаживание системы

взаимосвязей и взаимозависимостей индивида (новичка) с новой для него

материально - социальной средой, в которой ему предстоит реализовывать себя

как специалисту и личности в течение длительного времени.

Оценка респондентами эффективности используемых критериев (в %% от

числа использующих):

| | |ВНО |ОЦЕНИТЬ |

|Результаты выполнения поставленных |78 |0 |22 |

|Знания |77 |3 |20 |

|Усвоение функциональных обязанностей|72 |2 |26 |

|Иное |71 |0 |29 |

|Профпригодность |61 |6 |33 |

Наиболее эффективной, с точки зрения респондентов, является оценка

результатов выполнения новыми сотрудниками поставленных задач - 78 % и

реальные знания - 77 %. Кроме того компании считают эффективной оценку

того, насколько новичок усвоил свои функциональные обязанности - 72 %. [6]

5. Заключение

Результаты исследования позволяют сделать вывод о недостаточности мер

по полновесной адаптации новых сотрудников в большей части организаций

города. До сих пор не существует четкого представления о том, какое именно

подразделение организации (или менеджер) должно быть задействовано в

процессе адаптации. К тому же, недостаточно разработаны критерии

определения эффективности адаптации, ровно как и сами ее этапы (содержание

программ адаптации).

Более того, на основании цифр по остальным частям исследования можно

сделать не более утешительные выводы.

Но все эти выводы отнюдь не говорят о безвыходности положения. Они,

наоборот, абсолютно четко способствуют прогрессу в области адаптации,

определяя основные задачи и дальнейшие пути развития.

Относительно полно эти задачи сформулированы Кибановым. В своем

учебном пособии он пишет, что главной задачей профориентационной работы и

адаптации должно стать преодоление дисбаланса потребности в

профессиональном труде между работником и организацией. Ведь организация

заинтересована в повышении конкурентоспособности своей продукции, а это

требует отбора как высокоэффективных технологии и техники, так и наиболее

способных работников. Чем выше уровень развития работника с точки зрения

совокупности его профессиональных знаний, умения, навыков, способностей и

мотивов к труду, тем быстрее совершенствуется и более производительно

используется вещественный фактор производства.

Одной из задач профориентационной работы и адаптации является

установление взаимодействия между общеобразовательными школами,

учреждениями профессиональной подготовки и предприятиями, которые в свою

очередь должны иметь возможность оперативно выявлять ресурсы рабочей силы

необходимой квалификации и удовлетворять потребности в кадрах. В этой связи

целесообразно развивать комплексы трех типов: комплексы региональной

направленности, ориентированные на регион или группу организаций региона;

комплексы отраслевой направленности, создаваемые при базовых организациях

отраслей; местные комплексы в организациях, заключающие договоры о прямых

связях со специальными учебными заведениями. [1]

6. Список литературы

1. Управление организацией. Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой,

Н.А. Саломатина, Кибанова. М., 1999. Стр. 428-445.

2. Управление персоналом. Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина, М.,

1998, стр. 237-242.

3. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. М., 1999. Стр.169-

177.

4. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала, М., 1998. Стр. 206-

224.

5. Коханов Е. Ф. Отбор персонала и введение в должность.

М., 1996.

6. Материалы программы «Практика кадровых служб Санкт-Петербурга» /

http://www.smesupport.leontief.ru/recruitment.

7. С.И. Сымыгин, Л.Д. Столяренко. Менеджмент персонала. Р-н-Д., 1997.

Стр. 122-125.

8. И.Ю. Плешин. Управление персоналом. Спб, 1995. Стр. 74-77

9. В.Волина. Методы адаптации персонала // Управление персоналом,

1998, №13.

10. Материалы сети Интернет.

Страницы: 1, 2, 3

МЕНЮ

Адаптация персонала

ИНТЕРЕСНОЕ