Классификация управленческих решений

| |решение и какие средства будут |каждого работника |

| |использоваться) | |

|4 |Отсутствие в тексте противоречивостей |Контроль со стороны |

| |решения самому себе или ранее |юриста, референта |

| |реализованным | |

|5 |Возможность организационной |Заключение |

| |выполнимости |специалистов или |

| | |экспертов |

|6 |Наличие параметров для внешнего или |Составление рабочих |

| |внутреннего контроля его выполнения |документов |

|7 |Учет возможных отрицательных |Заключение внешних |

| |последствий при реализации решений в |экспертов |

| |экономической, социальной, | |

| |экологической и других областях | |

|8 |Наличие у руководителей соответствующих|Внедрение должностных|

| |полномочий (прав и ответственности) для|инструкций и |

| |реализации управленческих решений |положений об отделах |

| | |и службах |

|9 |Наличие возможности обоснованного |Набор расчетов и |

| |положительного результата |предположений |

2. Свойства качественных решений

Довольно часто, говоря о требованиях к управленческим решениям, смешивают

понятия «качество» и «эффективность».

Рассматривая процесс принятия решений как последовательность двух

взаимосвязанных, но в то же время самостоятельных стадий — разработки

решения и его реализации — необходимо отметить в соответствии с этим две

модификации управленческого решения: теоретически найденного и практически

реализованного. По отношению к первому следует применять понятие качества,

а ко второму — эффективность. (Вопросы оценки эффективности решений

рассмотрены в гл. 6). Таким образом, качество управленческого решения

возможно и необходимо оценивать еще на стадии его принятия, не дожидаясь

получения фактического результата, исполь зуя для этого совокупность

характеристик, выражающих основные требования к решению. Другими словами,

качество управленческого решения — это степень соответствия параметров

выбранной альтернативы решения определенной системе характеристик,

удовлетворяющая его разработчиков и потребителей и обеспечивающая

возможность эффективной реализации. К числу таких характеристик следует

отнести:

• научную обоснованность;

• своевременность;

• непротиворечивость;

• адаптивность;

• реальность.

Рассмотрим их подробнее;

Научная обоснованность решения определяется прежде всего степенью учета

как закономерностей функционирования и развития объекта управления, так и

тенденций развития экономики и общества в целом. Другим важнейшим фактором,

обусловливающим научную обоснованность управленческого решения, является

компетентность лица, принимающего решение (ЛПР). Менеджер может быть

компетентным и в состоянии принять высококачественное решение, а также

реализовать его эффективно лишь в том случае, если он обладает специальными

знаниями в той области деятельности, которой руководит. Решение будет

компетентным, если в нем достаточно полно отражены цели и задачи управления

конкретным объектом в сочетании со знанием природы и специфики этого

объекта, а также тенденций его развития во взаимодействии с окружающей

средой. Кроме того, знание дела, конкретного объекта и решаемой проблемы

должно дополняться знанием менеджмента и, в частности, теории принятия

решений.

Обоснованным может быть лишь то решение, которое принято на основе

достоверной, систематизированной и научно обработанной информации, что

достигается использованием научных методов разработки и оптимизации

решений.

Таким образом, научная обоснованность решения обеспечивается

следующими основными факторами:

• учетом требований объективных экономических законов и закономерностей;

• знанием и использованием тенденций развития объекта управления;

• наличием полной, достоверной и научно обработанной информации;

• наличием специальных знаний, образования и квалификации у ЛПР;

• знанием и применением ЛПР основных рекомендаций менеджмента и теории

принятия решений.

Как видим, научная обоснованность управленческого решения требует

универсальности познаний ЛПР, что связано с нарастающей сложностью и все

более комплексным характером решаемых проблем и последствий принимаемых

решений. Очевидно, что удовлетворение этого требования приводит к все более

широкому распространению коллегиальных форм принятия решений.

Непротиворечивость. Единство управления современными сложными

организациями, осуществляемого глубоко специализированным аппаратом, не

может достигаться иначе, чем последовательностью взаимодополняющих,

непротиворечивых частных решений, носящих целеполагающий, организующий,

мотивирующий, контролирующий и регулирующий характер. То, чем в

действительности руководствуются исполнители, обычно есть их обобщенное

представление о решениях, заданиях, инструкциях и нормативах, доведенных до

них разными органами управления и менеджерами и в разное время. Положение

осложняется тем, что прогнозные сценарии развития объекта управления, как

правило, отсутствуют, и аппарат управления реагирует только на текущие

проблемы. Кроме того, каждый менеджер, принимая решение, преследует и свои

собственные цели и интересы, что требует оценки каждого из разрабатываемых

решений с позиции интересов организации в целом. Все это свидетельствует об

огромной важности непротиворечивости и согласованности управленческих

решений. При .этом следует различать внутреннюю непротиворечивость решения,

под которой понимается соответствие целей и средств их достижения, а также

соответствие сложности решаемой проблемы и методов разработки решения, и

непротиворечивость внешнюю — преемственность решений, их соответствие

стратегии, целям организации и ранее принятым решениям (действия,

необходимые для реализации одного решения, не должны мешать выполнению

других). Достижение сочетания этих двух условий и обеспечивает

согласованность и непротиворечивость управленческого решения.

Своевременность. Качество решения многих проблем очень часто определяется

его своевременностью. Даже оптимальное решение, рассчитанное на получение

наибольшего экономического эффекта, может оказаться бесполезным, если будет

принято поздно. Более того, оно может даже принести определенный ущерб.

Таким образом, фактор времени оказывает существенное влияние на содержание

управленческого решения.

Если необходимость обоснованности и непротиворечивости решения

увеличивает время, затрачиваемое на его разработку, то требование

своевременности, оперативности, напротив, существенно ограничивает этот

период.

Адаптивность. Фактор времени, существенно влияющий на процесс принятия

решений, диктует необходимость выполнения еще одного условия, определяющего

качество управленческого решения, — адаптивности. Не следует забывать, что

решение всегда носит временный характер. Срок его эффективного действия

может быть принят равным периоду относительной стабильности проблемной

ситуации, на разрешение которой оно направлено, и за пределами этого

периода решение может превратиться в свою противоположность — не

способствовать разрешению проблемы, а обострять ее. В связи с этим

окончательное разрешение проблемы «раз и навсегда» не представляется

возможным и качество выбранной альтернативы следует оценивать с учетом

того, что через некоторое время, возможно, придется корректировать

действующее или принимать новое решение. Управлять нужно так, чтобы

оставалась определенная свобода выбора решений в будущем, когда ситуация

изменится и будет разрабатываться новое решение. Между тем недостаток

многих решений в том и заключается, что они не учитывают необходимости

подобной адаптации и носят излишне «жесткий» характер.

Реальность. Решение должно разрабатываться и приниматься с учетом

объективных возможностей организации, ее потенциала. Другими словами,

материальные возможности, ресурсы организации должны быть достаточны для

эффективной реализации выбранной альтернативы.

Итак, управленческое решение может считаться качественным, если оно

отвечает всем перечисленным выше требованиям. Причем речь идет именно о

системе условий, поскольку несоблюдение хотя бы одного из них приводит к

дефектам качества решения и, следовательно, к потере эффективности,

трудностям или даже невозможности его реализации.

3. Методы анализа управленческих решений

3.1 Особенности формирования моделей.

Методы разработки и выбора УР включают либо формирование набора

мероприятий организационного, технологического, экономического, правового и

социального характера, направленных на достижение цели, либо выбор из уже

ранее разработанных наборов. Методы реализации УР — продолжение методов

разработки. Они включают практическое выполнение набора мероприятий до

получения требуемого результата.

В теории разработки управленческих решений выделяют методы аналитические,

статистические, математического программирования, эвристические,

активизирующие, экспертные, методы сценариев и метод дерева решений. Каждый

метод (как процесс) основан на использовании специально разработанных

моделей (явлений). Так, аналитические методы разработки УР основаны на

моделях, представляющих требуемый набор аналитических зависимостей,

эвристические — используют модель Саймона и Ныюэла.

Каждая модель РУР должна периодически проверяться на достоверность,

точность и эффективность. Проверка на достоверность необходима для

соизмерения ее результатов с требованиями современного мира. Основная

задача каждой модели — облегчить какую-либо деятельность путем формализации

ряда процессов, входящих в нее. Всякое упрощение вносит ошибку в конечный

результат. Приемлемость ошибки и выявляет проверка на достоверность.

Точность моделей — приближение к реальным процессам РУР — понятие довольно

размытое и оценивается субъективно.

Точность определяется соответствием моделируемых процедур и операций при

РУР реальным процессам и операциям. Чем точнее модель, тем она дороже.

Однако точная модель не дает гарантии разработки эффективного решения, так

как человек может неправильно понять, не согласиться с рекомендациями

модели. Модель может быть неправильно воспроизведена у получателя по вине

связи, специалиста и т.п. Эффективность модели определяется в двух

направлениях: экономическом и организационном. Экономическая эффективность

оценивается традиционным способом по соотношению затрат на РУР без

использования модели и затрат при ее использовании. Организационная

эффективность оценивается как факт разработки УР за меньшее время или

меньшим числом работников или специалистами более низкой квалификации.

Далее рассмотрим методы и модели РУР.

Процедуры и механизм РУР. Методы разработки и выбора УР имеют три

варианта набора процедур — три альтернативы:

• разработка, согласование, принятие, утверждение, реализация, контроль и

архивирование;

• корректировка ранее разработанных и успешно реализованных УР,

согласование, принятие, утверждение, реализация, контроль и архивирование;

• выбор из имеющихся, согласование, принятие, утверждение, реализация,

контроль и архивирование (рис.3)

|Методы |Разработка новых УР |Согласование |

|разработк| |Принятие |

|и и | |Утверждение |

|выбора УР| |Реализация |

| | |Контроль |

| | |Информирование |

| | |Архивирование |

| |Корректировка ранее реализуемых УР | |

| |Выбор и прямое использование УР | |

| |из имеющегося набора | |

Рис.3

Альтернативы УР

Каждая процедура должна быть обозначена следующими параметрами: время,

персонал, ресурсы, финансы, критерии оценки. Основной критерий для

формирования УР — наличие недопустимой проблемы в сферах стратегического

планирования, управления персоналом, управленческого консультирования,

управления управленческой деятельностью, управления производством и

обслуживающей деятельностью, внешних коммуникаций.

УР можно формировать на трех стадиях развития проблемы (рис.4):

• в начале развития (область 1), когда величина проблемы еще не внушает

опасений. Решение будет действовать по упреждению;

• в период устойчивого опасного развития (область 2), когда величина

проблемы оказывает существенное негативное влияние на управленческую

деятельность. Решение будет действовать с некоторым запозданием от

негативных результатов проблемы;

• в период стабилизации (область 3), когда всем станут очевидны ее размеры

и опасное действие. Решение будет действовать в режиме реального времени.

Значение параметров

[pic]

Время

Рис.4 Варианты состояний проблемы

Проблема формируется как разность между значениями цели и ситуации,

пунктиром на рисунке показаны пути возможного изменения ситуации. Алгоритм

формирования решения следующий:

1. Вначале руководитель или специалист ведет поиск в базе данных

аналогичных версий развития целей, ситуаций и проблем, вариантов

реализованных решений и полученных при этом результатов.

2. Если найденная версия полностью совпадает с имеющейся, то руководитель

без изменений использует набор мероприятий, составляющий найденное решение.

3. Если версия отличается лишь несущественными элементами, то

руководитель принимает найденный вариант решения за основу и вводит

необходимые коррективы.

4. Если похожей версии нет, то руководитель или специалист должен взяться

за разработку нового решения.

При РУР одновременно идут два процесса: творческая деятельность,

направленная на решение новых задач, и технократическая деятельность,

основанная на пунктуальном выполнении оправдавших себя управленческих

процедур. Эти процессы, постоянно обновляясь, составляют основу управления.

Часть элементов технократической деятельности постепенно устаревает и их

заменяют устоявшиеся элементы творческой деятельности .

В отличие от технологий в электронной промышленности, металлообработке и

машиностроении управленческие технологии довольно консервативны. По

расчетам автора, соотношение между творческой и технократической

деятельностью руководителя должно составлять примерно 1:3, т.е. 25% времени

руководитель должен затрачивать на разработку и реализацию новых решений и

75% — на выбор и реализацию типовых решений. В настоящее время реальное

соотношение этих видов деятельности в компаниях варьируется от 1:1 до 5:1.

При этом новые, по мнению руководителя, решения могут по сути и не являться

таковыми, поскольку уже в течение ряда лет успешно реализовывались другими

организациями.

Модель формирования нового УР. Методика формирования новых решений может

быть представлена в виде схемы алгоритма, включающего 24 этапа (рис. 5.4).

Этап 1. Руководитель или специалист в области управления должны либо

измерять параметры текущих процессов, либо хорошо «чувствовать» их

значения. В случае еле заметных отклонений параметров текущей ситуации от

запланированных необходимо выявить тенденцию их дальнейшего развития.

Этап 2. Отклонения могут быть несущественные либо сами по себе с течением

времени могут уменьшиться (рис. 5, область 2 — пунктирная линия уменьшения

проблемы) и тогда никаких новых решений принимать не следует. Если

отклонения параметров ситуации существенны (рис. 5, область 2 — сплошная

линия), то это должно насторожить руководителя.

Рис 5. Модель формирования

нового решения

Этап 3. Руководитель должен сравнить конкретные параметры ситуации с

плановыми (с целью) и определить состояние проблемы. Напомним, что проблема

оценивается как разность между параметрами цели и конкретной ситуации.

Такими параметрами могут быть время, качество выполняемых поручений,

дисциплина работников, эффективность управленческой деятельности, состояние

контактов с заказчиками и поставщиками и др.

Этап 4. Руководитель должен установить приоритеты отклонений ключевых

параметров проблемы от допустимых значений. По наиболее важным отклонениям

руководитель должен составить для вышестоящего руководства и внешних

заинтересованных лиц аналитическое заключение о причинах и возможных

изменениях отклонений.

Этап 5. Производится согласование аналитического заключения с

заинтересованными сторонами с целью выявления приоритетных отклонений.

Этап б. Руководитель должен сформировать идею решения

для уменьшения негативных тенденций развития проблемы. После этого он

определяет вид целевой технологии для РУР. Выбор осуществляется среди трех

технологий: инициативно-целевой,

программно-целевой и регламентной.

Этап 7. Для выбранной целевой технологии формируется состав процессорных

технологий в качестве инструментария для РУР. Набор формируется из

следующих технологий: по результатам, на базе потребностей и интересов,

путем постоянных проверок и указаний, в исключительных случаях, на базе

«искусственного интеллекта», на базе активизации деятельности

персонала.

Этап 8. Руководитель разрабатывает на базе идеи решения

(этап 6) набор средств и методов для уменьшения отклонений в

развитии проблемы.

Этап 9. Руководитель прогнозирует возможные результаты

реализации УР при предложенном наборе средств и методов.

Этап 10. При удачных прогнозах руководитель утверждает технологии РУР у

вышестоящего руководства. Если результаты прогнозов отрицательные, то

руководитель должен вернуться к

этапу 6.

Этап 11. В результате возможных замечаний при утверждении вышестоящим

руководством руководитель должен скорректировать набор средств и методов

для РУР.

Этап 12. Руководитель должен на время отложить выполненную работу и

подумать о новой идее решения. Если он нашел более эффективную идею

решения, ему необходимо возвратиться на этап 6. Если более эффективных идей

решения не найдено, то формирование решения продолжается.

Этап 13. Руководитель или специалист в области управления выбирают

критерии оценки либо одного решения, либо нескольких решений, полученных в

результате многократного прохождения по этапам 6—12.

Этап 14. Для каждого критерия формируются модель оценки и шкалы (единицы

измерения). Результаты согласовываются с заинтересованными лицами.

Этап 15. По результатам оценки руководитель выбирает УР для реализации.

Этап 16. Выбранное УР утверждается вышестоящими органами компании.

Этап 17. Руководитель создает рабочие материалы, раскрывающие смысл УР,

его формулировку, перечисляет набор необходимых средств и методов.

Этап 18. Руководитель юридически оформляет УР в форме приказа,

доверенности, договора и т.д.

Этап 19. Руководитель организует подготовку к выполнению УР, в том числе

распределяет права и ответственность, ресурсы, инструкции среди

участвующего в выполнении УР персонала. Указывается время начала и конца

процесса реализации УР.

Этап 20. Руководитель объявляет о начале практической реализации УР.

Этап 21. Уполномоченные руководителем лица проводят промежуточный

контроль хода выполнения УР.

Этап 22. Инициатор решения информируется уполномоченными лицами или

непосредственно исполнителями о ходе выполнения УР.

Этап 23. По итогам выполнения УР составляется отчет, в который включаются

сведения о конечном состоянии проблемы и прогнозе ее дальнейшего развития

(благоприятном или неблагоприятном).

Этап 24. Руководитель должен аккуратно по заданной структуре ввести в базу

данных все сведения о формировании УР для возможного дальнейшего

использования.

3.2 Аналитические, статистические и математические методы

Аналитические методы

Данные методы основаны на работе руководителя или специалиста с набором

аналитических зависимостей. Они определяют соотношение между условиями

выполнения задачи и ее результатами в виде формул, графиков, логических

соотношений, например, «Тише едешь — дальше будешь». «Тише едешь» — это

условие, а «дальше будешь» — это результат. В деятельности организаций

имеется много типовых зависимостей, имеющих объективный характер:

зависимости между спросом и предложением, жизненного цикла продукции от

времени, производительности труда от квалификации персонала, стиля

Страницы: 1, 2, 3