Корпоративная культура

Корпоративная культура

Корпоративная культура

Организационная культура - специфическая, характерная для данной

организации система связей, взаимодействий и отношений, осуществляющихся в

рамках конкретной предпринимательской деятельности, способа постановки и

ведения Дела.

Некоторые руководители рассматривают свою организационную культуру как

мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все

подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу

сотрудников, обеспечивать лояльность и облегчать общение.

Специфические культурные ценности организации могут касаться следующих

вопросов:

предназначение организации и ее " лицо" (высшее качество, лидерство в своей

отрасли, дух новаторства)

старшинство и власть (полномочия, присущие должности или лицу, уважение

старшинства и власти)

значение различных руководящих должностей и функций (полномочия отдела

кадров, важность постов различных вице-президентов, роли разных отделов)

обращение с людьми (забота о людях и их нуждах, уважение к индивидуальным

правам, обучение и возможности повышения квалификации, справедливость при

оплате, мотивация людей)

роль женщин в управлении и на других должностях

критерии выбора на руководящие и контролирующие должности

организация работы и дисциплина

стиль руководства и управления (авторитарный, консультативный или стиль

сотрудничества, использование комитетов и целевых групп)

процессы принятия решений ( кто принимает решения, с кем проводятся

консультации)

распространение и обмен информацией (сотрудники информированы хорошо или

плохо)

характер контактов (предпочтение личным или письменным контактам,

возможность контактов с высшим руководством)

характер социализации (кто общается с кем во время и после работы, особые

условия, такие как отдельная столовая и др.)

пути решения конфликтов (желание избежать конфликта или идти на компромисс,

участие высшего руководства)

оценка эффективности работы (тайная или открытая, кем осуществляется, как

используются результаты)

отождествление с организацией (лояльность и целостность, дух единства,

удовольствие от работы в организации)

Виды культуры.

1. "Культура власти" - в данной культуре организации особую роль играет

лидер, его личные качества и способности. В качестве источника власти

заметное место принадлежит ресурсам, находящимся в распоряжении того

или иного руководителя. Организации с такого рода культурой, как

правило, имеют жесткую иерархическую структуру. Набор персонала и

продвижение по ступеням иерархической лестницы осуществляются

достаточно часто по критериям личной преданности. Данный тип культуры

позволяет организации быстро реагировать на изменение ситуации, быстро

принимать решения и организовывать их исполнение.

2. "Ролевая культура" - характеризуется строгим функциональным

распределением ролей и специализацией участков. Этот тип организаций

функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов

деятельности, соблюдение которых должно гарантировать ее

эффективность. Основным источником власти являются не личные качества,

а положение, занимаемое в иерархической структуре. Такая организация

способна успешно работать в стабильной окружающей среде.

3. "Культура задачи" - данный вид культуры сориентирован, в первую

очередь, на решение задач, на реализацию проектов. Эффективность

деятельности организаций с такой культурой во многом определяется

высоким профессионализмом сотрудников и кооперативным групповым

эффектом. Большими властными полномочиями в таких организациях

обладают те, кто в данный момент является экспертом в ведущей области

деятельности и кто обладает максимальным количеством информации. Эта

культура эффективна в тех случаях, когда ситуативные требования рынка

являются определяющими в деятельности организации.

4. "Культура личности" - организация с данным типом культуры объединяет

людей не для решения каких-то задач, а для того, чтобы они могли

добиваться собственных целей. Власть основывается на близости к

ресурсам, профессионализме и способности договариваться. Власть и

контроль носят координирующий характер.

Опрос сотрудников разных коммерческих банков, торговых и консалтинговых

фирм показал, что высшее руководство этих организаций видит в корпоративном

духе источник благосостояния фирмы.

По мнению опрошенных руководителей, корпоративизм включает в себя:

1. Профессионализм сотрудников

2. Преданность и лояльность по отношению к фирме

3. Материальные и моральные стимулы поощрения квалифицированных

специалистов

Сотрудники воспринимают корпоративизм как:

1. Дружеские взаимоотношения с коллегами

2. Возможность профессионального роста

3. Материальные льготы и вознаграждения

Большинство опрошенных считают, что текучесть кадров - практически

единственный критерий верности избранной корпоративной политики. Поэтому

для сотрудников предусмотрены премии, льготы. Их поощряют и постоянно с чем-

то поздравляют - с повышением по службе, днем рождения или профессиональным

праздником. Если праздников не хватает, то их всегда можно придумать (День

бухгалтера, День секретаря и т. п.).

Философский "камень"

Философия фирмы включает в себя этические принципы, лежащие в основе

мышления и деятельности руководства этой фирмы. Формирование ключевых

принципов деятельности предприятия имеет своей главной целью создать в

окружающей среде и в глазах сотрудников предприятия его определенный образ

или имидж предприятия. Эти принципы провозглашаются в речах основателей

компаний, разного рода информационных документах, включая и рекламные

ролики, вывески и т.д. Эти принципы, объединенные в систему, определяются

как "кредо" предприятия.

Один из принципов "кредо" компании "Дженерал Моторс" звучит так:

"Главная цель "Дженерал Моторс"- производить продукцию и сервис такого

качества, чтобы наши клиенты получили высшее удовлетворение."

У компании "ИБМ" такой принцип звучит так:

"ИБМ - означает сервис".

Каждый служащий американской компании "Тандем Компьютеринг" при поступлении

на работу получает книгу под названием "Понять нашу философию", в которой

основатель этой фирмы детальным образом объясняет принципы и логику

функционирования компании.

Если фирма решила придерживаться в своей деятельности подобных принципов,

то для претворения их в жизнь небходимо иметь в виду следующее:

1. Руководитель предприятия должен изо дня в день выполнять требования,

вытекающие из философии фирмы, показывая этим личный пример.

2. Философия фирмы должна стать неотъемлемой частью стиля руководства,

только тогда можно мотивировать сотрудников в русле этой философии.

3. Избранная философия должна сначала стать реальностью внутри

предприятия, и только затем ее можно переносить во внешнюю среду.

4. Философия фирмы должна преподноситься потребителям под лозунгом:

"Таковы принципы, по которым мы работаем. Оценивайте нас по ним!"

Предпосылкой для эффективной мотивации всего персонала является искреннее

желание всего руководящего состава претворить в жизнь новую философию: мы

добиваемся того, чтобы совместная работа всех служащих фирмы стала более

приятной и в конечном счете более выгодной в финансовом отношении благодаря

соблюдению принципов новой философии. Мы не только декларируем новую

философию, но и придерживаемся ее!

Об имидже

Образ фирмы, который существует в сознании сотрудников - это ее внутренний

имидж. Образ фирмы в сознании клиентов, конкурентов, партнеров, то есть

людей, не входящих в число сотрудников, - это внешний имидж фирмы.

Формироваться имидж начинает сразу же, как только фирма выходит на рынок.

Однако в абсолютном большинстве случаев у руководителей нет ни времени, ни

сил, ни денег, чтобы отслеживать возникающий образ и целенаправленно его

корректировать в желательном направлении. В этом случае имидж складывается

стихийно. Чаще всего стихийный имидж имеет как положительные черты, так и

отрицательные, из-за чего об одной и той же фирме мы порой слышим

противоположные мнения.

Как только руководство фирмы задается вопросами: какие мы? чем отличаемся

от конкурентов? какими средствами можем привлечь другие группы

потребителей? - можно говорить о начале специального формирования имиджа.

Этот процесс включает в себя несколько этапов: сначала необходимо

зафиксировать уже сформировавшийся имидж. Для этого используют различные

методы диагностики, в том числе опрос, анкетирование, наблюдение, фокус-

группы. На следующем этапе выявляют плюсы и минусы сложившегося имиджа.

Исходя из задач, положительными чертами имиджа являются те, которые

способствуют их решению, а отрицательными - те, которые мешают решать

поставленные задачи. Очередной этап работы с имиджем предполагает

определение мер нейтрализации отрицательных черт и усиления воздействия

положительных. На этом этапе составляется программа работы с имиджем,

которая в последствии и реализуется.

Образ фирмы появляется в сознании потребителей под воздействием различных

контактов с фирмой: как непосредственного общения с сотрудниками, так и

знакомства с рекламной продукцией или посещения выставок, презентаций.

Очень крупные организации стремятся добиться единообразия во внешнем виде,

в поведении и стиле общения сотрудников контактной зоны. Цель, которая

преследуется - максимально нивелировать индивидуальные особенности

сотрудников и направить внимание потребителя на организацию, с которой он

взаимодействует. Рекламные послания несут, как правило, прямое и

опосредованное сообщение. Скрытая информация может транслироваться через

символику изображений и цвета.

Работа с имиджем - это достаточно кропотливая и тонкая работа,

затрагивающая многие уровни, процессы и людей в организации, но в условиях

конкуренции без этого не обойтись.

Вырастим патриотов своей ...

Все руководители хотят, чтобы их подчиненные не только гордились бы самим

фактом работы в своей организации, но и были готовы самоотверженно

трудиться ради ее процветания. Решают ли эту задачу высокие зарплаты,

премии и другие формы материального стимулирования? Далеко не всегда.

Конечно, все зависит от человека, но обычно само по себе материальное

стимулирование не будет достаточно эффективным, пока условия, в которых

работают люди, не будут побуждать работника трудиться как можно лучше.

Патриотизм по отношению к своей организации складывается их трех

составляющих:

гордость за принадлежность к организации, рассмотрение ее целей и ценностей

как своих собственных;

вовлеченность в работу организации, стремление сделать больше, чем от тебя

ожидают или требуют;

лояльность к организации - готовность всегда отстаивать ее интересы.

Эти факторы могут проявляться у всех по-разному. Соответственно и сама

приверженность по отношению к организации может быть трех типов:

1. ИСТИННОЙ, проявляющейся в максимальном проявлении всех указанных

элементов без выдвижения особых условий по отношению к организации.

2. ПРАГМАТИЧЕСКОЙ, в основе которой лежит стремление работника взвешивать

и сравнивать то, что он дает организации и что получает взамен.

3. ВЫНУЖДЕННОЙ, в основе которой лежит отсутствие у работника возможности

найти другую работу.

Настоящими патриотами организации, от которых организация получает

наибольшую отдачу, являются работники первого типа. При этом следует

учитывать, что та приверженность, которую проявляют работники по отношению

к организации, зависит не столько от их личных особенностей, сколько от

условий, которые складываются между администрацией и персоналом.

Руководители, которые могут создавать для своих подчиненных условия,

располагающие к проявлению истинной приверженности к организации, достигают

лучшего результата.

Факторы, в наибольшей степени способствующие тому, чтобы сотрудники

становились патриотами своей организации:

позитивное отношение администрации к работникам (внимание, поддержка

инициативы)

наличие прочной связи результатов труда и его оплаты

объективная оценка достижений работника

возможность профессионального и карьерного роста

хороший психологический климат в коллективе

гарантии социальной защиты работников

ощущение значимости, важности выполняемой работы

взаимопонимание с непосредственным руководителем

Многие организации не используют в полной мере способности своего персонала

именно из-за отсутствия у него чувства патриотизма.

Неясные цели, недостатки в сфере управления, невнимание к людям и

затруднения, связанные с бюрократическими процедурами - негативно

сказываются на моральном состоянии персонала, снижая уровень патриотизма.

Понятно, что не всегда у организации существуют условия для того, чтобы

начать в полном объеме и комплексно работу по повышению приверженности

своих сотрудников. Руководителю часто представляются более срочными и

приоритетными такие задачи, как нехватка финансовых средств, налоги и

неплатежи, трудности с поставками сырья и сбытом готовой продукции и т. д.

Но решить эти проблемы в одиночку, без помощи коллектива приверженного

целям организации, не сможет ни один руководитель.

Корпоративная культура: экология внутри компани

Новый термин "корпоративная культура" кажется таковым только на первый

взгляд. На заре монополизма, когда основатель крупнейшей автомобильной

корпорации Форд здоровался со своими рабочими за руку и поздравлял их

с семейными торжествами, он создавал на своих заводах именно эту самую

культуру - общую благоприятную атмосферу среди персонала всех уровней

- эфемерное явление, которое нельзя потрогать в буквальном смысле, но

чьи плоды весьма материальны, так как напрямую способствуют увеличению

доходов компании.

Между прочим, практически все элементы современного понятия

"корпоративной культуры" применялись в советскую эпоху и у нас: вечера

трудовых коллективов (у некоторых предприятий были даже свои Дома

культуры), субботники с музыкой, песнями и последующим пивом, печально

памятные овощные базы, майские демонстрации и вылазки за город, в

пансионат, "на картошку" и т.п., где, помимо обязательного для всех и

каждого спортивного отдыха, не менее принудительны были

"политпросветительские" лекции... Все, казалось бы, вполне объяснимо

по тем временам, иногда даже разумно, но формально - ради галочки в

райкоме. Помните, у Высоцкого: "мы славно поработали и славно

отдохнем". Для того, чтобы опять славно поработать. Цели те же, что и

у капиталиста Форда: повысить качество и интенсивность труда,

привязать к месту работы. Даже в соответствии с критериями

корпоративной культуры перед людьми ставились задачи, но в разрез с

ней - задачи абсолютно нереальные: догнать и перегнать все ту же

Америку, от каждого по способностям - каждому по потребностям на

блюдечке с голубой каемочкой, а еще полное отсутствие в счастливом

будущем монетарной системы, etc. Идеология правила и балом, и трудом,

и бытом, а человеко-винтики имели только право вертеться в заданном

темпе и ритме командного советского духа.

Так чем же сегодняшняя западная корпоративная культура лучше той

нашей, коллективно-производственной? Как говорится в одном старом

анекдоте, тем, что лучше. Прежде всего потому, что начинается она с

обстановки внутри компании: с культуры взаимоотношений персонала

разных уровней между собой и с руководством, с уважительного отношения

начальников к своим подчиненным, с признания компанией их заслуг и

поощрения за достижения (и премией, и отправкой за границу на

стажировку, и повышением по службе).

Возьмем для примера международную компанию по авиа-доставке посылок

DHL, хотя бы потому, что в России она работает уже 15 лет. Как говорят

ее менеджеры по работе с персоналом, главное для компании, чтобы

каждый сотрудник чувствовал себя частью команды, работал на общий

успех компании, которы важно для людей, чем признание начальства.

Спорт тоже не забыт. В каждом филиале DHL в разных странах есть своя

футбольная команда, играют в ней сотрудники: кто может и хочет, без

принуждения. Регулярно в Голландии проводится чемпионат команд

компании. Представляете, что было, когда однажды чемпионом DHL стала

российская сборная! На соревнования футболисты-любители приезжают с

собственными группами поддержки. Это девушки-коллеги. Они должны не

только обзавестись соответствующими флажками, но и подготовить

оригинальную программу для выступления в конкурсе болельщиков.

Неудивительно, что в московском филиале DHL уже образовались семейные

пары. Кстати, каждый Новый год компания устраивает вечеринки для своих

сотрудников и отдельно - праздники для их детей. На одном из детских

конкурсов первое место завоевал рисунок Деда Мороза, развозящего

подарки на фирменной машине DHL. Рисунок посчитали лучшим признанием в

любви к компании. А еще у многих детей есть желание "когда вырасту"

работать рядом с папой или мамой. Сотрудникам-родственникам в DHL

препятствий не чинят. При одном условии: они не должны подчиняться

другу другу. И очень ценится, если сотрудник вырос в компании.

Нынешний Генеральный директор российского филиала, новозеландец,

начинал работать в DHL в качестве курьера.

Благоприятная атмосфера внутри компании помогает людям легче перенести

и внешние невзгоды, общие сегодняшние трудности в стране. Это, что

касается морального духа. Теперь о материальном. Компания DHL имеет

высокий престиж на мировом рынке, в России работает не менее успешно,

так что и к своим сотрудникам не имеет права относиться по заниженным

меркам. В социальный пакет фирмы входят горячие обеды и медицинская

страховка - на сегодняшний день немалое подспорье для семейного

бюджета. Надо сказать, фирма не отказалась от них даже в сложное,

после прошлогоднего августовского кризиса, время. Конечно, такие

моменты, как служебная машина и зарплата - четко дифференцированы, но

в компании также разработана система бонусов и вознаграждений за

отличную работу: человеку прямо дают понять, что он нужен. А такой

сотрудник уважает себя и своих коллег, что само по себе сводит к

минимуму производственные конфликты. Опять же экономия для компании -

подсчитано, что они обходятся фирме в десятки тысяч долларов. Психолог-

консультант DHL Марина Баранофф называет корпоративную культуру

экологией внутри компании. А экология должна быть чистой.

Вы можете подумать, что работа в DHL - просто рай земной, не зря же ее

московские сотрудники даже гимн компании сочинили. Но не будем

забывать, основа всего - работа, от и до, плюс столько, сколько надо,

и так , как надо: по жестким западным принципам.

Обратимся же к опыту отечественных компаний. В деятельности самых

известных - например, крупнейшего российского производителя молочной

продукции и соков компании "Wimm-Bill-Dann", - существует многое из

того, что есть в DHL. Спортивные состязания и своя футбольная команда,

совместные праздники и поездки с семьями за город, программы обучения

и развития персонала, стажировки за границей, помощь психолога-

Кстати, если дети сотрудников приходят трудиться на предприятия WBD,

это тоже приветствуется. А недавно здесь стали издавать собственную

газету. Сначала думали выпускать для каждого из 8 заводов компании

Страницы: 1, 2