Культура управленческого труда в сфере гостеприимства

Культура управленческого труда в сфере гостеприимства

СОДЕРЖАНИЕ

Введение……………………………………………………………………………...3

1. Определение сущности культуры управленческого труда…………………..5

2. Культура управленческого труда на примере зарубежных гостиниц

мирового класса…………………………………………………………………….16

3. Культура управленческого труда гостиницы “Орбита”……………………...22

3.1 Общие сведения о гостинице “Орбита” и её организационная

структура…22

3.2 Анализ культуры управленческого труда гостиницы

“Орбита”……………24

Заключение………………………………………………………………………….30

Список использованных источников……………………………………………...31

ВВЕДЕНИЕ

Отношения “начальник – подчинённый”, имеющие место в любой

организации (формальной или неформальной), существовали с незапамятных

времён. Однако лишь к середине 20 века им стало уделяться должное внимание,

как внутри предприятий, так и со стороны учёных, исследующих трудовые

процессы.

Данное явление связано с тем, что с недавнего времени, деятельность

предприятий во всём мире характеризуется ростом управленческого аппарата и

затрат на него, ростом объёма административной (офисной) работы, появлением

новых видов управленческих функций на предприятиях (рекламная деятельность,

социальное страхование, связи с общественностью), ростом объёма информации

и документооборота.

Необходимость и актуальность совершенствования организации

управленческого труда вызвали появление различных терминов и определений

для обозначения совокупных действий по улучшению качества управленческой

деятельности. Одним из них стало понятие культуры управленческого труда,

которое я выбрала в качестве предмета изучения в своей курсовой работе, так

как, на мой взгляд, именно грамотная культура управления служит фактором

повышения конкурентоспособности, эффективности производства и управления

организацией, чем я, как будущий менеджер, буду заниматься после окончания

обучения.

Целью моей работы стало освящение понятия культуры управленческого

труда, как с помощью теоретических данных, так и конкретных примеров

непосредственно в сфере гостеприимства, с привнесением своих собственных

мыслей по данному вопросу.

Для достижения данной цели мною был поставлен ряд задач: 1) изложить

специфику изучаемого понятия, раскрыть сущность и содержание, всецело

посвятив 1-ую главу теоретическому материалу, который мне удалось

собрать по тематике; 2) привести конкретные примеры существующей

управленческой культуры в 5 выбранных мною гостиницах мирового класса в

зарубежных странах, а также предложить собственное представление о том,

какой должна быть гостиница с высокой культурой управленческого труда во 2-

ой главе; 3) охарактеризовать управленческий труд на белорусском рынке

гостиничных ус-

луг на примере гостиницы “Орбита” с личными предложениями по его усовер-

шенствованию в данной гостинице в 3-ей главе.

При анализе всей собранной мной литературы, я обнаружила, что,

несмотря на огромное количество учебников, статей и просто книг по

менеджменту, самому понятию культура управленческого труда не уделяется

достаточного внимания. Сам термин был только чётко выделен лишь в

нескольких учебниках, в том числе и в учебном пособии, написанном деканом

нашего факультета.

Поэтому мне пришлось самой выбирать ту информацию, которую я считала

релевантной по выбранной мною теме и просмотреть большой объём литературы.

Должна отметить, что в поиске нужной информации мне очень помогли

ресурсы Интернет, предоставив в моё распоряжение множество статей, как

отечественных менеджеров, так и иностранных представителей управленческого

труда. Кроме того, мои многочисленные походы в Национальную библиотеку

города Минска в поисках нужной информации также принесли свои плоды: были

просмотрены российские, иностранные издания и несколько книг, написанных

белорусскими авторами.

Создавать 1-ую главу мне помогали такие источники, как Интернет,

работа российского автора Липсица И. В. “Секреты умелого руководителя” и

др.

При написании 2-ой главы, особенно мне помогло английское учебное

пособие “Управление человеческими ресурсами в европейском гостиничном

бизнесе”, предоставившее весьма интересную информацию по поводу

организации гостиничного бизнеса в отелях разных стран.

3-ая глава создавалась самостоятельно и частично с помощью ресурсов

Интернет. Мною было осуществлено несколько походов в гостиницу “Орбита” и

был опрошен ряд сотрудников с целью сформировать представление о

существующей на данном предприятии культуре управленческого труда.

1. ОПРЕДЕЛЕНИЕ СУЩНОСТИ КУЛЬТУРЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ТРУДА

Успех в работе любой организации (рост уровня и качественных

показателей производства, его конкурентоспособности в современных условиях)

зависит не только от технических и технологических процессов

производственной деятельности. Большая роль в этом отводится

совершенствованию уровня руководства предприятия и управленческой

деятельности.

Управленческая деятельность - это, прежде всего, осмысленная

деятельность, цель которой поднять эффективность организации производства.

Отсюда и высокая требовательность к руководящему составу любого ранга, будь

это директор, сельский бригадир, губернатор или министр, руководитель фирмы

или дирижер симфонического оркестра. В их руках находится успех дела,

благополучие людей, от их профессиональной подготовки, творческой

инициативы, от умения строить взаимоотношения с людьми в решающей степени

зависит успех любого дела или провалы в работе.

Новые условия хозяйствования, повышение образовательного уровня и

зрелости менеджеров дали мощный толчок развитию управленческой культуры.

Управленческие службы не только коренным образом изменили отношение к

управленческой культуре, но и заняли активную позицию в формировании,

изменении и использовании ее как фактора повышения конкурентоспособности,

эффективности производства и управления организацией.

Сам термин "культура" (от лат. cultura) буквально означает

воспитание, образование и развитие. В широком смысле, термин

"управленческая культура" употребляется для характеристики организационно-

технических условий и традиций управления, профессионального и

нравственного развития руководителя. В узком значении культура

управленческого труда может трактоваться как служебная этика руководителя.

Осмысливая изложенное, управленческую культуру можно представить как

совокупность типичных для менеджера ценностей, норм, точек зрения и идей,

которые сознательно формируют образец его поведения.

Специфика культуры управленческого труда состоит в том, что в её

осно-

ве лежат определенные нормы, которые должны строго соблюдаться менеджером:

а) юридические нормы управленческого труда, которые отражены в

государственно-правовых нормативных актах. Культура менеджера в этом смысле

состоит в знании и выполнении юридических норм;

б) моральные нормы - нормы, которые регулируют поведение руководителя

в такой важной области, как нравственность и мораль;

в)

организационные нормы - устанавливают структуру организации, состав и

порядок деятельности функциональных подразделений и их руководителей;

правила внутреннего распорядка и другие нормы организационного

плана, принятые и используемые в любой организации;

г) экономические нормы

- регулируют экономическую деятельность организации.

Имеются и другие виды норм (технические, эстетические и т.п.),

которые определенным образом формируют управленческую культуру. В конечном

итоге образуется совокупность элементов, аттестующих деятельность менеджера

в рамках культуры управленческого труда.

Культуру управленческого труда принято подразделять на:

1. Личную культуру руководителя, включающую в себя:

- уровень квалификации, этическое воспитание, личную гигиену и внешний

вид, форму обращения к подчиненным;

- рациональное распределение рабочего времени. Рациональная организация

труда руководителя немыслима без четкого представления о том, что он

делает, когда он это делает, сколько времени затрачивает на различные виды

работ. Речь идет о строгом планировании личной работы по следующим

направлениям:

а) работа с документами. “Как правило, руководители перегружены работой с

документами и из – за неупорядоченности маршрутов движения документов,

длительной их обработки и плохо организованной доставки до 40 %

директивных, учётных и других документов могут доходить до исполнителей с

опозданием или вообще не доходить” [1, с.153]. “Так руководители

предприятий, документооборот которых составляет 20 – 30 тыс. единиц (и это

далеко не самые крупные предприятия), подписывают ежегодно не менее 20 тыс.

организационно – распорядительных документов, не считая договоров, отчётов,

графиков, проектов. Просмотр документа и его подписание отнимают

приблизительно полминуты. Таким образом, 20 – 25 дней в году руководители

заняты исключительно подписанием документов” [1, с.156].

Сократить число документов, следующих через кабинет руководителя,

помогает без документное общение (установление доверительных отношений

между руководителями различных подразделений, развитие без документных

средств обмена информацией);

б) работа с кадрами и решение социально - экономических вопросов.

“Примером эффективного решения вопросов социально – экономической сферы

могут послужить данные, изложенные в ежегодном рейтинге “Top 100”

американского журнала “Fortune”: большинство компаний, попавших в рейтинг

(82%), обеспечивают служащих бесплатными закусками в течение рабочего дня,

многие позволяют своим работникам использовать собственный больничный для

ухода за заболевшими детьми, многие предоставляют банковские услуги on-

line, некоторые обеспечивают возможность прохождения медицинской проверки

на рабочем месте, и большинство компаний дают различные пособия для

неработающих членов семьи. Большая часть попавших в рейтинг компаний

возмещает своим работникам экстренные затраты на ребенка, понесённые из-за

деловых поездок или задержек на работе” [2];

в) решение коммерческих вопросов;

г) совещания, переговоры;

д) непроизводительные затраты времени, не уточнённое время.

Руководителю в то же время следует иметь в виду, что он должен

учиты-

вать и планировать не только рабочее, но и свободное время

(руководствуясь

принципом “ кто не умеет отдыхать, тот не умеет работать”);

- культуру содержания рабочего места. Отдельные руководители считают,

что

в процессе работы необходимо, чтобы все находилось “под рукой”, и с

этой

целью на рабочий стол выкладывают всю имеющуюся документацию. Однако при

таком подходе трудовой процесс сильно затрудняется: уменьшается рабочая

площадь стола; трудно сосредоточиться на каком-либо одном деле; ухудшаются

санитарно-гигиенические условия; легко потерять нужные в данный момент

документы и т.п.;

- культуру проведения массовых мероприятий. Речь идет, прежде всего, о

культуре проведения различного рода совещаний, переговоров и бесед, на

которые тратится значительное количество рабочего времени. “Так, например,

у белорусских руководителей верхнего, среднего уровней управления эти

потери составляют 25 – 43 % и 30 – 45 % соответственно” [3, с.78].

Поэтому, для экономии времени и повышении результативности совещаний в

любой организации руководителем должны использоваться такие правила их

подготовки, как: чёткое определение темы совещания, разработка повестки

дня, своевременное оповещение участников совещания, решение организационных

вопросов (вентиляция помещения, размещение участников), решение всех

вопросов только через председательствующего (во избежание конфликтных

ситуаций) и др.;

- культуру приёма посетителей. Она предполагает соблюдение правил и

требований при приёме работников, как по личным, так и по служебным

вопросам.

Как организовать приём посетителей? Некоторые руководители считают,

что двери их кабинетов открыты для посетителей в любое время, когда они на

месте (принцип "открытых дверей"). Такой подход оправдывает себя, если

руководители имеют в своем подчинении всего несколько человек.

Другие устанавливают для приема определенные дни и часы. Такая

прак-

тика наиболее распространена.. Для небольших предприятий прием может

осуществляться без предварительной записи;

- культуру в работе с письмами. Сюда входит обязательная регистрация

писем, определение сроков их рассмотрения, персональная ответственность

руководителя за своевременное и правильное реагирование на них,

обязательный ответ на каждое письмо. Так, например, "в авиакомпании

Continental Airlines любой сотрудник может оставить сообщение (голосовое

или письменное) генеральному директору, который обязан ответить на него в

течение нескольких

дней” [2];

- культуру речи. “Около 80 % рабочего времени руководителя связано с

контактами с людьми” [1, c.82]. Поэтому умение говорить (общаться) является

важной составной частью культуры труда руководителя.

2. Организационную культуру, к числу процедур которой можно отнести:

а) подбор и расстановку кадров:

- прежде всего, производится анализ предполагаемой работы, общие к ней

требования и обязанности работника (в сфере гостеприимства, например:

уборка номеров за единицу времени; минимальное, максимальное или среднее

количество производимых продуктов), а также место работника и должностное

ограничение в структуре организации (например, всё в той же сфере

гостеприимства: ограничения на принятие чека, превышающего определённую

сумму без согласования с высшим руководством и т. д.);

- продолжением процесса подбора является спецификация кадров, то есть

детализация требуемых признаков и качеств работников (квалификация, навыки,

темперамент и т. д.);

- далее следует процесс отбора кадров, включающий тесты, собеседования,

опросные листы и т. д.

На сегодняшний день собеседование является особо важным и

распространённым элементом отбора, так как здесь кандидатам даётся

возможность наиболее полно себя проявить. В свою очередь, опытные

интервьюирующие, зная как себя вести и какие вопросы задать, отбирают

именно тех кандидатов, которые наиболее соответствуют их требованиям.

Эффективность деятельности по поиску и отбору новых работников

повышается, если это направление работы осуществляется под единым

руководством и координируется с другими сферами деятельности, связанными с

управлением персоналом, начиная от ведения кадровой документации и кончая

вопросами нормирования и социальной защиты. Это позволяет не только

придерживаться более чётких критериев и процедур при поиске и отборе

кадров, но и обеспечивает впоследствии высокие результаты в

профессиональной и социальной адаптации новых работников. Профессиональный

отбор новых работников не только обеспечивает режим нормального

функционирования организации, но и закладывает фундамент будущего успеха.

Поиск и отбор персонала являются продолжением кадровой политики,

реализуемой предприятием, и одним из ключевых элементов системы управления

персоналом, тесно увязанным практически со всеми основными направлениями

работы в этой сфере.

Не так давно в предприятиях индустрии гостеприимства работа в службе

управления человеческими ресурсами или персоналом, как называли эту службу

раньше, считалась концом служебной карьеры. Эта служба часто

укомплектовывалась людьми, которые по разным причинам не смогли построить

свою карьеру в других подразделениях. Департамент управления персоналом

рассматривался как убежище для бюрократов, не вовлечённых в

непосредственные операции по обслуживанию клиентов. В последние годы

ситуация изменилась. Крупные гостиничные цепи начали усиливать требования к

управлению качеством и другим операционным функциям с начала 90-х годов,

поэтому от службы управления персоналом потребовалось, чтобы она стала

более информированной, быстродействующей, образованной, как и её партнёры

по службе – другие функциональные подразделения.

Обычно количество работников в департаменте управления

пропорционально общему количеству работников компании. “В зарубежных

организациях на 200 работников организации приходится один работник службы

управления персоналом. Если исходить из принятого в гостиничном бизнесе

правила, что на один гостиничный номер приходится один работник, то в отеле

с 600 гостиничными номерами в департаменте управления персоналом должны

работать 3 работника” [4].

- последним этапом является процесс введения или адаптации нового

работника. Стоит заметить, что разные организации используют разные методы

адаптации работников к новым условиям. “Например, компания «Вальдорф Отель»

применяет видеоматериал, который знакомит сотрудников компании с новыми

работниками, а последних – с работой организации”[5]. “А в гостинице

Radisson "Славянская", города Москва, программа по адаптации персонала не

меняется вот уже на протяжении 13 лет (с самого момента её основания) и

включает в себя 2-ух дневный курс по ориентации в гостинице и обучении.

Ориентация представляет собой

подробный рассказ о гостинице с показом фотографий и видеофильмов и

проводится сотрудниками учебного центра. Ориентация на предприятии длится

два дня. Первый день - экскурсия по предприятию, рассказ о структуре

предприятия, ознакомление с правилами техники безопасности, противопожарной

безопасности, изучение Положения о персонале и правил трудового распорядка.

На второй день - программа по сервису. После этого начинается 2-ух

недельная программа профессионального обучения, которую проходит каждый

новый сотрудник непосредственно в своём отделе под тесным руководством

наставника, которым может быть либо руководитель отдела, либо опытный

сотрудник.”[6].

Обучение - это своего рода продолжение процесса отбора и адаптации

новых работников. Оно направлено как на освоение новичками необходимых для

успешной работы знаний и навыков, так и на передачу им установок и

приоритетов, составляющих ядро организационной культуры.

Однако для того, чтобы связь между основными функциональными

направлениями процесса управления персоналом и работой по поиску и отбору

персонала для заполнения вакансий, имеющихся в организации, не была

декларирована лишь на бумаге, необходима определенная структура службы

управления персоналом. “Хорошие результаты дает опыт многих российских

предприятий, когда в единую службу управления персоналом объединяются отдел

кадров, отдел труда, отдел обучения и психологическую службу” [7].

Работа любой организации неизбежно связана с необходимостью

комп-

лектования штата, и, от того, насколько эффективно поставлена работа по

отбору персонала, в значительной степени зависит качество человеческих

ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой

продукции или предоставляемых услуг. Особенно это касается сферы

гостеприимства, где текучесть кадров распространена сильнее по сравнению с

другими видами бизнеса (“в гостиничном бизнесе 45 % работников покидают

новую работу через 3 месяца после поступления на неё, а 15 % после первого

месяца” [8]). Этот процесс, который часто называют кризисом введения,

дорого обходится компаниям и имеет негативное воздействие на мотивацию

персонала и соответственно на удовлетворение потребностей клиентов;

Страницы: 1, 2