Лидерство. Стили лидерства

типов руководства можно выбрать пять, которые характеризуются

индивидуальными свойствами поведения руководителей (Табл. 3).

Табл. 3

|Наименование|Характеристика типа руководства в решетки ГРИД |

|9.1 |Максимальная забота об эффективности производства (9 баллов) |

| |сочетается с минимальной заботой о подчиненных (1 балл). |

| |Руководитель типа 9.1 отдает приоритет максимизации |

| |производственных результатов, диктует подчиненным, что и как они|

| |должны делать. |

|1.9 |Минимальная забота о производстве (1 балл) и максимальная забота|

| |о людях (9 балов). Основное внимание уделяется сохранению |

| |дружеских отношений между работниками, пусть даже и за счет |

| |производственных показателей. |

|1.1 |Минимальная забота о производстве и о нуждах работников. |

| |Руководитель данного типа принимает лишь минимальные усилия, |

| |которые требуются для того, чтобы сохранить свое место в |

| |организации. |

|5.5 |Это теория руководителя с философией “золотой середины”. В ее |

| |основе лежит система допущений, обеспечивающих мирное |

| |сосуществование руководителя и подчиненных. |

|9.9 |Высокий уровень заботы о производстве синтезирован с высоким |

| |уровнем заботы о людях. В действиях руководителя преобладают |

| |демократические приемы и способы решения производственных и |

| |личных задач. |

В дальнейшем эти типы могут быть сведены к трем обобщенным типам

управления. Эти дополнительные типы рассматривают как сочетание описанных

пяти “чистых” типов (Табл. 4).

Табл. 4

|Тип управления |Характеристика типа управления |

|Патернализм |Сочетание высокого уровня заботы о производстве и людях. Он |

| |носит не интеграционный характер, а дополняющий. Приоритет |

| |отдается исполнительности. |

|Оппортунизм |Сочетание любых или всех подходов к управлению, которые |

| |способны укрепить положение руководителя или дать ему |

| |определенные личные преимущества, из любой ситуации ищет |

| |выгоду. |

|Фасадизм |Руководитель создает себе новое фальшивое лицо («любитель |

| |показухи»), а настоящее лицо прячет. |

3. Современные модели лидерства.

3.1. Концепция атрибутивного лидерства.

Данная концепция опирается на теорию атрибуции, объясняющую причинно-

следственную связь между тем, что произошло, и тем, что люди считают

причиной происшедшего. Атрибутивный подход к лидерству исходит из того, что

выводы лидера в равной мере, как и поведение последователей, обусловлено

реакцией лидера на поведение последних. Наблюдая за работой подчиненных,

лидер получает информацию о том, как она выполняется. В зависимости от

этого он делает свои выводы о поведении каждого из работников и выбирает

стиль своего поведения таким образом, чтобы адекватно реагировать на

поведение подчиненного. Например, если лидер приписывает плохие результаты

работы подчиненного его лености, то за этим может последовать выговор. Если

же лидер считает, что виной являются внешние по отношению к подчиненному

факторы, например резко возросший объем работы, то лидер постарается решить

проблему по-другому.

Рассматриваемый подход предполагает, что знание причин, создавших

ситуацию, усиливает лидерское понимание и способность предсказать реакцию

людей на ситуацию. Концепции и модели, разработанные на этой основе,

пытаются ответить на вопрос, почему люди ведут себя так, а не иначе. При

этом учитывается то, что в большинстве случаев лидер не имеет возможности

непосредственно наблюдать за работой подчиненного.

В рамках данного подхода лидер главным образом выполняет работу

информационного процессора. Он ведет поиск информационных подсказок,

помогающих ему ответить на вопрос, почему то или иное происходит. Найденное

таким образом объяснение причин направляет его лидерское поведение.

Определение лидером причин поведения подчиненного базируется на трех

составляющих: личность, сама работа, организационное окружение или

обстоятельства.

В поиске причин лидер пытается получить три различных вида информации

о поведении подчиненного, степень отличия, последовательность и степень

уникальности. Первое связано с желанием руководителя понять связь между

поведением и работой с той точки зрения, насколько данное поведение можно

приписать отличительным особенностям задания. Во-вторых, лидера интересует

то, насколько подчиненный последователен в проявлений данного поведения или

как часто такое поведение у него проявляется. И наконец, лидер учитывает,

насколько другие подчиненные ведут себя таким же образом. ТО есть, является

ли данное поведение уникальным, характерным для одного подчиненного или

наблюдается у многих.

На описанный выше процесс определения лидером причин случившегося

влияют атрибутивные регуляторы или помехи, искажающие его восприятие и

заставляющие лидера быть непоследовательным в своем поведении. Чем больше

поведение подчиненного видится лидеру, как результат его личностных

характеристик «внутренние причины», тем больше лидер возлагает на

подчиненного ответственности за результаты. В этом случае отдельные черты

личности подчиненного становятся атрибутивными помехами.

Исследования свидетельствуют, что руководителям свойственно

приписывать успех в работе у женщин внешним причинам, а неудачи внутренним.

По-другому рассуждают руководители в отношении работников мужского пола.

Данная модель атрибутивного лидерства имеет существенные отличия от

раннее рассмотренных традиционных моделей, являющихся излишне описательными

и, главное, не отвечающих на вопрос, почему.

В модели имеются две важные связки. Первая связка отражает стремление

лидера определить причины плохой работы. Этот поиск регулируется тремя

типами информации о поведении подчиненного: отличительные особенности,

последовательность и степень уникальности. Вторая связка отражает ответное

лидерское поведение, являющееся следствием того, что, по мнению лидера,

является причиной плохой работы. Взаимосвязь между установленными лидером

причинами результатов работы и его последующим поведением определяется тем,

кто, по мнению лидера должен нести ответственность за происшедшее. Если

лидер считает что причины носят внутренний характер, то ответственность, по

его мнению должен, нести подчиненный, и к нему принимаются соответствующие

меры.

Приводимые ниже результаты исследований по данной модели представляют

большой практический интерес:

- подчиненные склонны видеть причины их плохой работы вне, а руководители в

подчиненных;

- руководители, склонные отдавать предпочтение внутренним причинам при

объяснении плохой работы подчиненных, обычно проявляют большую

пунктуальность и направляют свое воздействие непосредственно на

подчиненных;

- плохая работа подчиненного в прошлом, согласно всем трем типам

информации, скорее всего приведет к выявлению руководителем внутренних

причин;

- серьезность сложившейся ситуации приводит руководителя скорее всего к

выявлению внутренних причин и к высокой степени пунктуальности в ответных

мерах;

- уклонение «с объяснением» подчиненного от ответственности или его

извинения за случившееся делает руководителя менее суровым и пунктуальным

в ответном поведении;

- неизменный уровень выполнения работы переключает внимание руководителя с

причин, связанных со способностями подчиненного, на причины, имеющие

отношение к количеству прилагаемых усилий.

Последующие исследования показали, что в рамках данной модели скорее

всего происходит не воздействие лидера на поведение подчиненного, а

взаимодействие между лидером и подчиненным, то есть подчиненный своей

реакцией на меры руководителя оказывает влияние на последующее поведение

последнего.

При этом в зависимости от эффективности лидерства, спираль отношений

лидер последователь может раскручиваться вверх «отношения дают большой

эффект» или вниз «отношения дают меньший эффект». Последнее может в

конечном счете привести к разрыву отношений между участниками: увольнению

работника или уходу руководителя.

3.2. Концепция харизматического лидерства.

Имеются две противоположные позиции формирования имиджа лидера. Одна

отрицает вообще какое-либо влияние лидера на организационную эффективность,

а другая - ведет к лидерской харизме и попытке последователей приписать

лидеру почти магические, а в отдельных случаях божественные качества.

Харизма является формой влияния на других посредством личностной

привлекательности, вызывающей поддержку и признание лидерства, что

обеспечивает обладателю харизмы власть над последователями. Как источник

лидерской власти харизма относится к власти примера, связанной со

способностью руководителя влиять на подчиненных в силу своих личных качеств

и стиля руководства. Харизма дает руководителю преимущества эффективнее

оказывать свое влияние на подчиненных. Многие считают, что получение

харизмы связано со способностью лидера находить своих обожателей и

почитателей и даже менять их состав в зависимости от ситуации. Другие

определяют харизму как набор специфических лидерских качеств. Последнее

легло в основу рассматриваемой ниже концепции харизматического лидерства,

являющейся, по сути , продолжением концепции атрибутивного лидерства и

строящейся на комбинации качеств и поведения лидера.

Харизматическим считается тот лидер, который в силу своих личностных

качеств способен оказывать глубокое воздействие на последователей. Лидеры

этого типа испытывают высокую потребность во власти, имеют сильную

потребность в деятельности и убеждены в моральной правоте того, во что они

верят. Потребность во власти мотивирует их в стремлении стать лидерами. Их

вера в свою правоту деятельным передает людям чувство того, что он способен

быть лидером. Эти качества развивают такие черты харизматического

поведения, как моделирование роли, создание образа, упрощение целей «фокуса

простые и драматического характера цели», упор на большие ожидания,

проявление доверительности у последователей импульса к действиям.

Исследования свидетельствуют, что у харизмы есть негативная сторона,

связанная с узурпацией личной власти или полным фокусом лидера на самого

себя, и позитивная - связанная с упором на разделяемую власть и тенденцией

к делегированию части ее последователям. Это помогает объяснить разницу

между такими лидерами, как Гитлер, Ленин, Сталин и такими, как Сахаров,

Мартин Лютер Кинг и им подобные. В целом харизматическому лидеру

приписывают наличие уверенности в себе, высокой чувствительности к внешнему

окружению, видения решения проблемы за пределами статус-кво, умения свести

это видение до уровня, понятного последователям и побуждающего их к

действиям; неординарного поведения в реализации своего видения.

Модели харизматического лидерства различаются количеством стадий

развития самой харизмы и отношений с последователями. Считается, что

вначале необходимо развить чувствительность к обнаружению проблемы, на

которую можно было бы обрушиться с критикой. Затем необходимо развить в

себе видение идеализированных путей решения этой проблемы. В видение должно

быть включено что-то новое, ранее ни кем не предлагавшееся и относительно

которого кажется, что оно может немедленно продвинуть решение проблемы.

Следующий шаг связан со способностью лидера передать значение своего

видения посредством межличностной коммуникации «публикации, речь, жесты,

позы и т.п.» последователям таким образом, чтобы это произвело на них

сильное впечатление и стимулировало к действиям. Далее лидеру для сплочения

последователей вокруг себя важно развить отношения доверия с ними, проявляя

такие качества, как знание дела, умение добиваться успеха, принятия на себя

риска и совершение неординарных действий или поступков. На заключительном

этапе лидер обязан продемонстрировать способность к реализации своего

видения через делегирование полномочий последователям. Это возможно

сделать, ставя последователям напряженные и значимые задачи, привлекая их к

участию в управлении, ослабляя бюрократические путы, вознаграждая их за

результаты соответствующим образом.

Исследование практики деловых организаций показало, что в обычной

ситуации харизматическое лидерство не всегда требуется для достижения в

бизнесе высоких результатов. Чаще оно подходит к тем случаям, когда

последователи сильно идеологизируют свои желания и пути их выполнения. Это

во многом объясняет более частое наличие харизмы у лидеров, проявляющих

себя в политике, религии, военных действиях. Для бизнеса важность

харизматического лидерства возрастает по мере необходимости проведения в

организации радикальных изменений в связи с критичностью ситуации. Однако в

этих обстоятельствах возникает другая концепция лидерства: концепция лидера

- преобразователя или лидера реформатора

3.3. Концепция преобразующего лидерства.

Понятие преобразующего или реформаторского лидерства имеет много

общего с харизматическим лидерством, но трактуется существенно. Лидер-

реформатор мотивирует последователей путем повышения уровня их

сознательности в восприятии важности и ценности поставленной цели,

предоставление им возможности совместить свои личные интересы с общей

целью, создания атмосферы доверительности и убеждения последователей в

необходимости саморазвития. Лидер-реформатор - это преобразователь, а не

спаситель, он проявляет творчество, а не кудесничество, за ним стоят

реалии, а не мифы, он ведет последователей от результата к результату, а не

от обещания к обещанию, ориентирует людей на труд, а не на дивиденды, его

цель не изменить мир, а измениться в мире через развития.

Модель преобразующего или реформаторского лидерства предполагает

наличие у лидера и последователей определенного поведения, пригодного, по

мнению разработчиков модели, для творческого решения проблемы в кризисной

ситуации.

Модель имеет ряд отличительных моментов. Во-первых, признается

необходимым для лидера влиять на последователей через привлечение их к

участию в управлении, быть самому частью группы\ организации, а не «стоять

над ней», с энтузиазмом поддерживать совместные усилия. От последователей

требуется не слепое следование за лидером, а критическая оценка

предоставляемых возможностей и осознанный подход к своим действиям,

уменьшение влияние эмоций и увеличение значимости рациональности в

поведении. Во-вторых, поскольку атмосфера доверия развивает сильную

взаимозависимость между лидером и последователями, то возникает серьезная

опасность того, что руководитель окружит себя соглашателями, либо же

наоборот, руководитель пойдет на поводу у подчиненных. Эти два традиционных

подхода не пригодны для лидера-преобразователя.

3.4. «Основы эффективного лидерства».

Дальнейшее изучение процесса эффективного лидерства привело к

созданию системной модели. Она в значительной степени впитала в себя в идеи

рассмотренные выше и существенно расширила взгляд на лидерство. В конце

1995 г в США на основании проведенных исследований, широких опросов

практиков, ученых разработала модель лидерства (Лобанов В.,1996).

Модель «Основы эффективного лидерства» разрабатывалась в рамках

единой государственной программы в течение пяти лет специальной комиссией

под руководством вице-президента Горна. Перед программой ставились

следующие задачи:

- создание гибкой и надежной системы найма;

- преобразование квалификационной системы;

- улучшение системы исполнения решений;

- совершенствование системы обучения и развития служащих;

- обеспечение равных возможностей для всех работающих сотрудников;

- сокращение бумажных потоков;

- формирование партнерских отношений между служащими и руководителями.

Разработанная модель лидерства является иерархической, ориентирована

на стратегический, оперативный и тактический уровни руководства. Кроме

того, она является ступенчатой, позволяет последовательно развивать и

совершенствовать качества персонала (Табл. 5). Приведенное здесь

определение каждого из качеств, раскрывает его основное содержание.

Модель «Основы эффективного лидерства»

Табл. 5

|Руководите|Деловые качества |Определение качества |

|ли | | |

|Высший |Общее видение |Развитие общего видения в организации, |

|уровень |ситуации |обеспечение широкой поддержки в проведении |

|компетентн|Осведомленность о|организационных изменений; |

|ости |внешней |Информированность о законах, политике и |

| |обстановке |политиках, административных приоритетах, |

| | |тенденциях, специальных интересах; понимание |

| | |внешнего воздействия отдельных лиц и |

| | |документов; широкое использование информации |

| | |при принятии решений. |

|Средний |Творческое |Развитая интуиция и умение решать проблемы; |

|уровень |мышление |поощрение инновационной активности у других; |

|компетентн|Планирование и |Определение политики, основных направлений |

|ости |оценка |развития, панов и приоритетов; изыскание |

| |результатов |необходимых ресурсов; планирование и |

| | |координация действий с другими; оценка |

| | |прогресса и результатов деятельности; повышение|

| | |эффективности организации; |

| |Ориентация на |Активное изучение потребителей, удовлетворение |

| |потребителей |их запросов, постоянный поиск путей |

| | |совершенствования услуг, продуктов процессов; |

| | |Обеспечение интеграции организационных |

| |Управленческий |процессов, содействие эффективной работе; |

| |контроль и | |

| |интеграция |Подготовка и утверждение бюджета, контроль |

| |Финансовое |расходов, управление договорами и заявками; |

| |управление |Содействие персоналу в получении информации о |

| |Управление |новых технологиях, применение новых технологий |

| |технологиями |для нужд организации, обучение персонала; |

|Нижний |Управление |Признание важности культурных, ценностных, |

|уровень |многообразной |этнических, половых и других индивидуальных |

|компетентн|рабочей силой |различий, содействие занятости и развитие |

|ости |Управление |возможностей для такой рабочей силы; |

| |конфликтами |Предупреждение или разрешение противостояния, |

| |Влияние и ведение|несогласия и споров в конструктивной манере; |

| |переговоров |Получение информации об отдельных сотрудниках |

| | |и основных группах, тесная связь с ними, |

| |Формирование |использование переговоров, убеждений и власти |

| |команды |для достижения целей |

| | |Обеспечение сотрудничества, коммуникаций и |

| | |согласия в группе на основе консенсуса; |

|Основы |Устные |Умение слушать других; делать ясные и |

|компетенци|коммуникации |эффективные устные сообщения для отдельных |

|и |Письменные |сотрудников и групп; |

| |коммуникации |Эффективные коммуникации, понимание и |

| |Решение проблем |критическое восприятие письменных сообщений; |

| | |Выявление и формулирование проблем, анализ |

| | |соответствующей информации, поиск альтернатив и|

| | |планирование мер по решению проблем; |

| |Лидерство |Демонстрация и поощрение высоких стандартов |

| | |поведения, приспособление стиля управления к |

| |Навыки |ситуации и людям, умение мотивировать и |

| |межличностных |руководить ими; |

| |отношений |Понимание и соответствующее реагирование на |

| | |потребности, чувства, способности и интересы |

| | |других, обеспечение обратной связи и |

| |Самоуправление |беспристрастная оценка людей; |

| | |Реалистическая оценка собственных достоинств, |

| | |слабостей, влияния на других; обеспечение |

| | |обратной связи; постоянная работа по достижению|

| |Гибкость |цели; уверенность в своих силах; саморазвитие, |

| | |эффективное управление собственным временем; |

| |Решительность |Приспособление к изменениям в рабочей среде |

| | |организации, эффективная борьба со стрессами; |

| |Техническая |Активные действия и готовность к риску, когда |

| |компетентность |это необходимо; принятие трудных решений в |

| | |сложных ситуациях; |

| | |Демонстрирование высокого умения и понимание |

| | |его значения в сферах ответственности. |

Анализ таблицы 5 показывает, что для каждого уровня руководства

существует свой характерный набор деловых качеств и уровень компетентности.

При этом более высокий уровень управления организацией требует и большей

компетентности. Отметим также, что для предпринимательской малой или

средней организации руководитель должен объединять в себе все эти качества.

Такие требования предполагают не только наличие таланта, но и значительного

запаса специальных знаний.

Модель лидерства унифицирует основные требования к руководителям

различных уровней. Это, в свою очередь, позволяет :

- создавать систему отбора новых работников, ориентированную на развитие

требуемых качеств и знаний;

- проводить оценку персонала в соответствии с выбранными стандартами.

Эта системная модель была увязана с ситуационной моделью

деятельности руководителя, получившей название «Ядро квалификации

руководителей». Она ориентирована на деятельность руководителей высшего

звена. Модель, ставит в соответствие каждому направлению деятельности

руководителя определенные деловые качества. Cвязь ситуаций и качеств в

таблице 6 выделена темным цветом.

«Основы эффективного лидерства» и «Ядро квалификации руководителей»

Табл. 6

|Качества и | | | | |и и |

Из таблицы 6 видно, что в ядро квалификации высших руководителей

входят:

- стратегическое видение;

- управление человеческими ресурсами;

- развитие и оценка программ;

- планирование и управление ресурсами;

- представление интересов организации и взаимодействие.

Рассмотрим содержание этих действий.

Стратегическое видение - это способ обеспечить реализацию

организационных целей, приоритетов, ценностей и других задач, учитывать их

при принятии решений и добиваться понимания предназначения организации и

стратегического видения среди подчиненных. Эта сфера квалификации

охватывает следующие ключевые характеристики:

- определение и обобщение основных проблем, влияющих на организацию,

включая политические, экономические, социальные, технологические и

административные факторы;

- понимание роли и отношений между различными элементами национальной

политики в процессе реализации, включая президента, политических

руководителей, законодателей, суд, государственные и местные власти,

группы интересов;

- руководство и мотивацию управляющих для использования стратегического

планирования и элементов управления качеством.

Управление человеческими ресурсами понимается как способность

вырабатывать стратегию управления человеческими ресурсами для осуществления

миссии организации, реализации стратегического видения, а также обеспечения

максимального использования творческого потенциала всех служащих.

Развитие и оценка программ предполагает способность определять цели

политики и программ, создавать структуры и процессы, необходимые для

осуществления миссии, необходимые для осуществления миссии и

стратегического видения в организации, формировать соответствующие

предпосылки для выполнения программ и их регулирования, постоянно

проверять качество программ.

Планирование и управление ресурсами требует наличия способностей

изыскивать и управлять финансовыми, материальными, информационными

ресурсами с целью выполнения миссии организации, задач программ и

реализации стратегического видения.

Представление и интересов организации и взаимодействие понимается как

способность объяснить и защищать интересы организации, вести переговоры с

отдельными индивидуумами и группами как внутри, так и выше, развивать

широкие информационные сети с другими подразделениями и организациями.

Каждый кандидат претендующий на высокую должность, обязан

соответствовать модели «Ядро квалификации высших руководителей» либо

предоставить план по достижению уровня квалификации, заложенному в эти

требования. При конкурсе кандидат заполняет документ специальной формы, где

отражает свою деятельность, контекст в котором она протекала и ее

результаты. При этом он обязательно должен привести пример из своего

профессионального опыта, подтверждающего самооценку по каждому из 22

качеств, составляющих основу лидерства. Затем специальный совет проверяет

компетентность кандидата и дает заключение в соответствии с требованиями

ядра квалификации высших руководителей. Отметим, что в модель не включены

технические и профессиональные знания и навыки.

Заключение.

Теперь можно подвести итоги. Напоминаю, что цель данной работы

сводилась к тому, чтобы показать какие стили, методы руководства имеются в

распоряжении руководителя, а также их достоинства и недостатки. В высшей

степени авторитарный или автократичный руководитель навязывает свою волю

путем принуждения, вознаграждения и т.д. Предположения автократа, которые

Макгрегор назвал теорией «Х», не принимают во внимание способностей

исполнителей. Руководитель демократичный, позволяющий подсиненным

участвовать в принятии решений, чьи предположения Мак Грегор назвал теорией

«Y», предпочитает оказывать влияние с помощью убеждения, разумной веры или

харизмы. Он избегает навязывать свою волю подчиненным.

Можно понять, почему и автократичный подход, и подход с позиций

человеческих отношений завоевали много сторонников. Но сейчас уже ясно, что

и те, и другие сторонники грешили преувеличениями, делая выводы, не вполне

подтверждающиеся фактами. Имеется множество хорошо документированных

ситуаций, где благосклонно-автократичный стиль зарекомендовал себя как

весьма эффективный.

У демократического стиля есть свои привлекательные стороны, успехи и

недостатки. Безусловно, можно было бы решить многие организационные

проблемы, если бы совершенствование человеческих отношений и участие

трудящихся в принятии решений всегда вели бы к большей удовлетворенности и

более высокой производительности. К сожалению, этого не происходит. Ученые

встречали ситуации, где трудящиеся участвовали в принятии решений, но, тем

не менее, степень удовлетворенности была низкой, а также ситуации, где

удовлетворенность была высокой, а производительность низкой.

Совершенно очевидно, что ни авторитарного ни демократического стиля

управления персоналом в крайних своих проявлениях найти весьма трудно.

Стили руководства могут быть смешанными и зависеть от ситуации, т.е.

адаптивными. Это приносит больший результат, нежели приверженность только

одному стилю.

Тем не менее в целом можно сказать, что основной упор в руководстве

должен делаться на социально-психологические, экономические методы

руководства и на демократичный стиль управления. Командный метод не

подходит, т.к. по моему мнению, нельзя заставить, чтобы новые идеи,

нестандартные подходы к решению проблем рождались по указке, только потому,

что так хочет начальник.

Опираясь на демократический стиль, необходимо максимально

предоставить свободу сотрудникам в выполнении поставленных перед ними

задач. Одновременно необходимо определить контрольные точки для проверки, а

возможно и корректировки хода выполнения задания, т.к. пользуясь чрезмерной

свободой и даже попустительским стилем руководства подчиненные, не понимая

конечной цели, могут решать поставленные задачи не в том направлении.

Список использованой литературы.

1. Алексеев А, Пигалов В, «Деловое администрирование на практике», М.,

1993.

2. Блейк Р.Р, Мутон Дж.С., «Научные методы управления», Киев, 1990.

3. Виханский О.С., Наумов А.И., «Менеджмент», М., МГУ, 1995.

4. Веснин В., «Основы менеджмента», М., 1996.

5. Кабушкин Н.И., «Основы менеджмента», Мн: БГЭУ, 1996

6. Казелецкий Ю., «Человек многомерный.», Киев, 1991.

7. Лобанов В. США:, «модели компетентности руководителей государственных

учреждений. Проблемы теории и практики управления.», N1, 1996. с. 73-77.

8. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента», М., 1992.

9. Русиянов Ф., Никулин Л., Фаткин Л., «Менеджмент и самоменджмент в

системе рыночных отношений.», М., 1996.

-----------------------

Автократичный

Либеральный

Демократичный

Стили руководства

б)

Руководитель

а)

Страницы: 1, 2

МЕНЮ

Лидерство. Стили лидерства

ИНТЕРЕСНОЕ