Мир управления проектами

Таким образом, как и любой другой вид профессиональной деятельности,

деятельность по управлению проектами порождает развитие самостоятельного

рынка продуктов и услуг. Опишем примеры некоторых таких услуг и продуктов

(см. рис. 1).

|[pic] |

|Рис. 1. Услуги и продукты на рынке |

|управления проектами |

Управлять проектами должны профессионалы, но количество настоящих

профессионалов в этой области в России относительно невелико и, очевидно,

отстает даже от осознанного спроса. Искусством управления проектами

обладают конкретные личности, в которых соединены определенные человеческие

качества, опыт и знания. Далеко не каждая компания, реализующая проекты,

связанные с ее бизнес- деятельностью, имеет (или даже может себе позволить

иметь) в своем штате подобных специалистов. Такая услуга, как

предоставление персонала управления проектами (менеджеров проектов),

достаточно широко распространена в мире. Не является она чем-то

экзотическим и в России.

К важнейшим элементам, влияющим на развитие и формирование данного сегмента

рынка, относятся обучающие курсы и сертификационные программы. Очевидно,

при прочих равных условиях предпочтение будет отдано сертифицированным

специалистам и консалтинговым компаниям, располагающим этими специалистами.

К настоящему времени накоплен значительный опыт по различным методам

управления проектами в таких областях, как определение целей, сетевое

планирование и управление, планирование и контроль затрат, управление

рисками и т. д. Продукты и услуги в научно-методическом секторе рынка

предлагаются в разнообразных формах — от учебной литературы до

специализированных программных средств, от отдельных образовательных

программ до сертификации по национальной и международным программам.

От менеджеров проектов зависит многое, но, безусловно, не все. Для успешной

и эффективной работы менеджера и всей команды проекта должны быть созданы

определенные условия, позволяющие в полной мере реализовать их возможности.

Требуется, чтобы существующие обычно по отдельности методические,

инструментальные и некоторые иные средства, необходимые для успешного

управления проектом, были объединены в одну систему, в рамках которой

задачи менеджера и команды проекта решались бы с наибольшей эффективностью.

Другими словами, требуется создание и обеспечение эксплуатации

интегрированной системы управления проектами — СУП. Это особенно важно при

выполнении больших проектов или на предприятиях, постоянно занимающихся

проектной деятельностью.

Интегрированная система управления проектами предприятия

Постановка задачи создания интегрированной СУП требует первоочередного

внимания к тому набору функций, которые будет обеспечивать такая СУП. Сразу

стоит обратить внимание на то, что во многие СУП должны входить функции,

которые часто упускают из виду или считают полностью принадлежащими другим

системам предприятия.

Часто под СУП понимают пакеты прикладных программ, автоматизирующие функции

календарно-ресурсного планирования. Такой взгляд представляется весьма

упрощенным, поскольку эти функции далеко не исчерпывают всего многообразия

задач управления проектами. По этой причине даже в качестве отдельных

инструментальных средств управления проектами часто требуется привлечение

программных пакетов смежных областей, таких как управление документами,

управление персоналом и т. д.

Говоря об интегрированной системе управления проектами предприятия, мы

имеем в виду не только совместное использование инструментальных средств,

но и особые формы и технологии управления, позволяющие вписать проектную

деятельность в общий контекст деятельности компании.

В каждой компании существуют определенные, иногда значительные, особенности

управления проектами. Эти различия в рамках СУП отражаются на уровне

формирования конкретных управленческих процедур, маршрутов документов,

используемых инструментов и т. д. Сходные принципы построения, концепция

интегрированной СУП могут быть сведены к ряду основных вариантов решений,

которые составляют основу общей для самых разных предприятий методики

проектирования СУП конкретного предприятия.

В этой статье мы основываемся на методике проектирования интегрированной

СУП, разработанной автором статьи и его коллегами. В данной методике

создание СУП рассматривается как хорошо формализуемый процесс, результатом

которого являются решения в нескольких областях:

. организационные структуры и организационное обеспечение;

. программное обеспечение;

. техническая инфраструктура;

. системная интеграция.

Таким образом, интегрированная система управления проектами (СУП)

рассматривается как организационная и программно-техническая среда,

предоставляющая менеджеру инструменты выработки и реализации

сбалансированных управленческих решений, охватывающих разные уровни и

стадии управления проектом на всех фазах его жизненного цикла, позволяющие

обеспечить эффективность управления и координацию выполнения работ по

проекту.

Архитектура СУП

Организационная составляющая

Прежде всего необходимо сказать, что СУП не замыкается в рамках только

информационных технологий. Более того, опираясь на собственный опыт, мы

можем утверждать, что чаще всего первоначальная осознанная потребность в

поддержке управления проектами лежит как раз не в области информационных

технологий.

Характерным примером в этом смысле являются работы по созданию (внедрению)

интегрированных информационных систем для федеральных министерств и крупных

компаний.

Создание данных систем неизбежно нарушает сложившийся баланс интересов

различных функциональных подразделений. Попытка изменения этого баланса в

ту или иную сторону в приказном порядке, как правило, к успеху не приводит,

поскольку незаинтересованные стороны имеют достаточно возможностей для

сколь угодно долгого затягивания процесса.

В силу этого функция руководства созданием (внедрением) информационной

системы не может быть делегирована какому-либо одному подразделению. В

принятии решений должны равноправно участвовать все затрагиваемые стороны,

а применяемые организационные формы должны обеспечивать сторонам это

участие на всех этапах работ и на всех уровнях принятия решений. (см. также

статью С. В. Питеркина в этом же номере журнала. — Прим. ред.).

Наиболее адекватной формой организации таких работ можно считать применение

методов проектного управления. А основным (иногда — единственным) элементом

СУП, востребованным в таких проектах, является организационное обеспечение

управления проектом.

В общем виде организационная составляющая СУП представляет собой

совокупность документов, описывающих органы управления проектами,

регламенты взаимодействия участников проекта, процедуры выполнения основных

этапов, инструкции управленческого персонала, шаблоны управленческих

документов и т. д. Отметим также, что организационные решения могут

поддерживаться на уровне информационных технологий (например, средствами

технологии workflow).

ИТ-составляющая

Разумеется, реализация крупных проектов невозможна без применения в СУП

соответствующих информационных технологий. Базовыми элементами в них

выступают пакеты прикладных программ. Наиболее широко представлены пакеты

календарно-ресурсного планирования (Microsoft Project, Primavera Project

Planner; Open Plan Professional, Spider Project и др.). Однако сам по себе

такой пакет позволяет лишь автоматизировать ту или иную функцию управления

в проекте (менеджер, администратор, эксперт по рискам и т. д.).

Информационные же технологии, применяемые в СУП, должны поддерживать не

только определенные функции управления, но и сквозные процессы управления

проектами. А такой подход требует погружения и процессов управления, и

поддерживающих их информационных технологий в контекст общих для

предприятия так называемых «корпоративных» решений и отношений.

Управление проектами и общие корпоративные решения

Для того чтобы понять роль и место управления проектами в системе отношений

внутри предприятия, рассмотрим в качестве примера идеальный процесс

формирования команды проекта в компании, организационная структура которой

построена по матричному типу.

Напомним, что матричная организационная структура предполагает

существование в компании функциональных подразделений (ресурсных по

отношению к комплексному проекту, для выполнения которого требуется

объединение возможностей разных функций/подразделений), которые

предоставляют персонал, необходимый для реализации проектов. Интересы

проекта в рассматриваемом процессе представляет менеджер проекта, интересы

ресурсного подразделения — его руководитель. Интересы компании в целом

представляет спонсор проекта, являющийся, как правило, и топ-менеджером

компании.

КОНЦЕНТРИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

"Корпорации становятся проектно-ориентированными", — утверждает один из

идеологов науки управления Том Питерс (Tom Peters). Это означает, что в

современной компании управлять надо именно проектами, а не процессами или

функциями. Сотни, а иногда и тысячи разных по объему и продолжительности

проектов нацелены на то, чтобы улучшить качество, снизить затраты,

увеличить мощность, сократить время изготовления изделий, вывести новую

продукцию на рынок — и все это ради достижения конкурентных преимуществ

компании. Однако, сегодня проектный подход претерпевает важные изменения,

вызванные следующим набором причин:

. для эффективной работы требуется более тесное взаимодействие людей,

команд и подразделений внутри компании;

. в современной конкурентной борьбе возрастает цена ошибки;

. трудно совмещаются задачи на уровне отдельных исполнителей и общие

цели компании;

. компании по-прежнему имеют функционально-ориентированную иерархическую

структуру, не соответствующую проектно-ориентированной организации.

Традиционная система управления проектами хорошо подходила для однородных,

независимых друг от друга крупных проектов. Для их выполнения создавалась

команда по проекту, которая работала под руководством менеджера по проекту,

занятого по этому проекту полный рабочий день. Члены команды никак не

участвовали в другой деятельности корпорации.

Особенностью современного этапа является переориентация компаний с

выполнения ограниченного числа больших проектов на многочисленные маленькие

проекты. Персонал из разных подразделений выполняет задачи по проекту, и

это занимает не более 5-10% от их недельной загрузки. Руководят проектами

менеджеры из разных подразделений. Работа по проекту выполняется там, где

присутствуют необходимые ресурсы.

Для управления компанией в изменившихся условиях нужна новая модель

управления проектами, предусматривающая одновременную координацию и

консолидацию данных, подчинение всех проектов общим целям компании при

сохранении независимого управления отдельными проектами. Компания Primavera

Systems Inc. предложила новую методологию для управления проектами -

концентрическое управление проектами Concentric Project Management или СРМ.

Концентрическое управление проектами является логическим развитием

методологии управления проектами на современном этапе.

СРМ - структурированный, интегрированный и масштабируемый подход к

координации людей, команд и проектов.

Рассмотрим каждое из ключевых слов в определении.

Структурированный. Оргструктура - важный момент в управлении проектами -

приобретает особенное значение, когда возрастает размер и сложность

проектов или увеличивается их количество. СРМ предполагает, что все проекты

имеют одинаковую структуру и подобно системе учета подчиняются общим

правилам, используют одинаковые способы коммуникации. Именно общая

структура позволяет сопоставлять деятельность разных подразделений

организации и собирать детали многочисленных различных проектов в общую

картину.

Интегрированный. Проекты не могут рассматриваться изолированно от

остальной деятельности компании: результат и состояние работ по проектам

влияют на будущее всей компании.

Масштабируемый. Проекты могут быть очень большими и сложными, тогда они

требуют профессиональных менеджеров для управления. С другой стороны,

проекты могут быть небольшими и управляться одним человеком от имени

команды. В последнем случае менеджер обычно тратит не более 3-4 часов в

неделю на подведение итогов и пересмотр оставшейся части проекта. Такой

менеджер должен знать, как составлять расписание, использовать простые

программные средства, и при необходимости обращаться за советом к более

опытному менеджеру по проекту. Отметим, что компании, которые используют

единое программное обеспечение для управления проектами разного масштаба,

обеспечивают своих менеджеров либо излишне усложненным, либо маломощным

инструментом. В рамках СРМ все менеджеры получают подходящие им

инструменты.

Концентрическая система контуров управления

Основные элементы СРМ это люди, инструменты, методы, необходимо:

. назначить подходящих людей на работы и учитывать их работу;

. обеспечить персонал необходимым инструментарием и обучением;

. настойчиво внедрять СРМ для определения нормативов, процедур и

методологии;

. требовать регулярного подведения итогов и составления отчетов.

При применении СРМ предприятие охватывается концентрической системой

контуров управления проектами. Менеджер по проекту определяет несколько

главных этапов проекта; внутри каждого этапа он разделяет работы на

сегменты, например, в случае выполнения проекта по переводу системы

бухгалтерского учета на принципы архитектуры "клиент-сервер" каждый из

функциональных этапов состоит из разработки, создания прототипа, развития,

тестирования ПО и выпуска документации. Для определения структуры этапов и

сегментов менеджер по проекту использует коды структуры. Также менеджер по

проектам назначает рабочие группы, ответственные за выполнение работ по

сегментам. Персонал на работы выделяют менеджеры подразделений, которые

располагают данными о наличии нужных специалистов и назначают ставки по

оплате. Они не могут изменить назначение исполнителей на работы, но

проверяют, насколько хорошо работают их подчиненные, занятые на разных

проектах. Каждая рабочая группа имеет своего руководителя, который

действует самостоятельно, определяет график работ, проигрывает различные

сценарии "что-если" для выбора оптимального варианта выполнения работ по

своему сегменту и еженедельно пересматривает запланированный ход работ на

основе фактических данных. К обязанностям исполнителей относится

составление детального описания работ. Менеджер по проекту на основе

данных, поступающих от управляющих рабочих групп, еженедельно проверяет,

как отдельные сегменты и этапы стыкуются друг с другом и выполняется задача

проекта. Менеджер отделения может отвечать за выполнение нескольких

проектов. Он контролирует не только сроки и бюджеты проектов, но также,

понадобятся ли новые инвестиции в проект, и для этого раз в две недели

встречается с руководителями проектов. Так как проекты предусматривают

разные программы действий, менеджер отделения в соответствии с общими

целями компании определяет краткосрочные и долгосрочные задачи и подобно

управляющему портфелем инвестиций определяет схему финансирования различных

проектов. На уровне исполнительного директора на основе данных по проектам

контролируется денежный поток компании, движение компании проект за

проектом по направлению к корпоративным целям. На ежемесячных совещаниях

обсуждаются перспективы развития компании и выбираются проекты для

финансирования.

Методология СРМ сквозного управления проектами компании реализуется с

помощью современного поколения специальных программных средств Primavera

Systems Inc. и использования единой БД по проекту, к которой имеют доступ

менеджеры всех уровней. Система СРМ позволяет менеджерам работать на своих

рабочих местах и встраивать свои планы в общую картину без задержек во

времени.

Четыре важных преимущества СРМ

По сравнению с традиционной методологией управления проектами СРМ

обеспечивает четыре важных преимущества:

Визуализация данных. Каждый проект становится важным, а его результаты

прозрачными для компании. Команда по проекту регулярно подводит итоги,

чтобы знать, как изменить оставшуюся часть проекта. Возрастает роль

расписаний по проекту, все менеджеры компании, включая самых главных, видят

реальное состояние дел.

Координация. Команда по проекту понимает, что ее главная задача - сообща

следовать стратегическим курсом компании. Если кто-либо отклоняется от

общего направления, это немедленно выявляется, и принимаются эффективные

меры. СРМ инициирует диалог внутри компании.

Усиление. Когда люди знают, что их работа является частью выполнения общей

большой задачи, возрастает отдача от каждого работника.

Конкурентные преимущества. Улучшается процесс принятия решений, так как с

помощью СРМ компромиссы становятся прозрачными. Менеджеры могут оценить

затраты/выгоды по проекту. СРМ предоставляет специальные средства для

анализа чувствительности и поддержки принятия решений, которые помогают

выбрать наиболее конкурентоспособный проект, обеспечивающий наибольшую

прибыль на инвестированный капитал. Применение СРМ позволяет снизить

стоимость капитала для компании по сравнению с компаниями-конкурентами

С чего начать внедрение системы для управления проектами в организации.

Отметим, что спрашивая о том как внедрить систему для управления проектами

в организации, клиент часто подразумевает вопрос о том как избежать неудачи

при внедрении системы. Этот вопрос вполне естественен, когда он исходит от

сотрудников организации, в которой подобные системы никогда раньше не

использовались. Причем, среди новичков можно выделить руководителей,

которые уже имеют опыт планирования проектов с использованием бумажных форм

и желают автоматизировать эти процедуры. Другие же, под воздействием

рекламы продавцов программного обеспечения для управления проектами, только

начинают задумываться об автоматизации процессов управления на основе

проектного подхода. Однако, по мере распространения систем для управления

проектами в России, мы все чаще стали сталкиваться с ситуацией, когда с

данным вопросом к нам обращаются компании уже пытавшиеся внедрять системы

для управления проектами (как правило, с ограниченным успехом). Иногда

встречаются организации, которые испробовали несколько различных пакетов

для управления проектами и не нашли среди них подходящего . Интересно, что

на наши вопросы о причинах неудачи попытки использования того или иного

пакета, подозрительно часто называются отсутствие или неподходящая

реализация какой- либо функции в системе. Однако, несколько простых

вопросов о критериях, использованных для выбора пакета, и просьба показать

план задач по внедрению системы в организации выявляют другие причины

неудачи. Руководители хотели найти программу, которая сама бы внедрилась и

заработала в их организации. Практически во всех случаях какого-либо плана

по внедрению системы просто не существовало. Здесь уместно вспомнить

классическую историю о сапожнике без сапог. Покупая систему для

планирования и управления проектами, руководители забывают, что внедрение

системы, которая подразумевает некоторое (иногда значительное) изменение

процессов управления в организации, также требует системного подхода,

включающего планирование комплекса работ и контроль за их осуществлением.

Иными словами, начать освоение системы управления проектами в организации

лучше всего с разработки плана работ по внедрению системы. Разработанный

план внедрения не должен ограничиваться лишь установкой программного

обеспечения в организации и обучением пользователей функциям системы.

Проекты по установке новых систем автоматизации управленческой деятельности

традиционно охватывают гораздо более широкий спектр задач от дополнительной

формализации процедур сбора и хранения управленческой информации до

осуществления изменений в организационной структуре управления и

перераспределения обязанностей. В общем, проекты по внедрению подобных

систем можно отнести к классу организационных проектов - проектов, в той

или иной степени ведущих к развитию структуры организации. Отличительной

особенностью данного типа проектов является то, что от успеха или провала

проекта может зависеть эффективность функционирования организации в целом

Страницы: 1, 2, 3