Мотивации в менеджменте

возможно применить два различных подхода к управлению, которые он назвал

«Теория X» и «Теория Y».

«Теория X» воплощает чисто авторитарный стиль управления,

характеризуется существенной централизацией власти, жестким контролем по

перечисленным выше факторам.

«Теория Y» соответствует демократическому стилю управления и

предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в

коллективе, учета соответствующей мотивации исполнителей и их

психологических потребностей, обогащение содержания работы.

Обе теории имеют равное право на существование, но, в силу своей

полярности, в чистом виде на практике не встречаются. Как правило, в

реальной жизни имеет место комбинация различных стилей управления.

Эти теории оказали сильное влияние на развитие управленческой теории в

целом. Ссылки на них сегодня можно встретить во многих практических

пособиях по управлению персоналом предприятия, мотивации подчиненных.

Теории Мак-Грегора были разработаны применительно к отдельно взятому

человеку. Дальнейшее совершенствование подходов к управлению было связано с

тем развитием организации как системы открытого типа, а также была

рассмотрена работа человека в коллективе. Это привело к концепции

целостного подхода к управлению, т.е. необходимости учета всей совокупности

производственных и социальных проблем.

4. Мотивация персонала в организациях.

Целесообразно будет рассмотреть способы мотивации труда в организациях.

Они объединяются в относительно самостоятельные направления: материальное

стимулирование, совершенствование организации труда, вовлечение персонала в

процесс управления и не денежное стимулирование.

Первое направление отражает роль мотивационного механизма оплаты труда

в системе повышения производительности труда. Оно включает в качестве

элементов совершенствование системы заработной платы, предоставление

возможности персоналу участвовать в собственности и прибыли предприятия.

Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда отводится большая

роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как

поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту

производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для

достижения кратковременных подъемов производительности труда. В конечном

итоге происходит определенное наложение или привыкание к этому виду

воздействия. Одностороннее воздействие на работников лишь денежными

методами не может привести к долговечному подъему производительности труда.

Хотя труд в нашей стране, в отличие от высокоразвитых стран, на

сегодняшний день рассматривается, в основном, лишь как средство заработка,

можно предположить, что потребность в деньгах будет расти до определенного

предела, зависящего от уровня жизни, после которого деньги станут условием

нормального психологического состояния, сохранения человеческого

достоинства. В этом случае в качестве доминирующих могут выступить другие

группы потребностей, связанные с потребностью в творчестве, достижении

успехов и другие.

Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что

мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной и в дальнейшем.

С развитием личности расширяются возможности, потребности в самовыражении.

Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей

бесконечен.

Следующее направление улучшения мотивации - совершенствование

организации труда - содержит постановку целей, расширения трудовых функций,

обогащения труда, производственную ротацию, применение гибких графиков,

улучшению условий труда.

Постановка целей предполагает, что правильно поставленная цель путем

формирования ориентации на ее достижение служит мотивирующим средством для

работника.

Расширение трудовых функций подразумевает внесение разнообразия в

работу персонала, то есть увеличение числа операций, выполняемых одним

работником. В результате удлиняется рабочий цикл у каждого работника,

растет интенсивность труда. Применение данного метода целесообразно в

случае недозагруженности работников и собственного желания их расширить

круг своей деятельности, в противном случае это может привести к резкому

сопротивлению со стороны работников.

Для массовых рабочих профессий лучше всего использовать

производственную ротацию, которая предполагает чередование видов работы и

производственных операций, когда рабочие в течение дня периодически

обмениваются рабочими местами, что характерно преимущественно для бригадной

формы организации труда.

В менеджменте применяются, по крайней мере, 6 способов не денежного

стимулирования

1. ОДОБРЕНИЕ. Одобрение является еще более мощным способом

вознаграждения, чем деньги, которые, конечно всегда будут много

значить. Почти все люди положительно реагируют, если чувствуют, что их

ценят и уважают. Существуют следующие правила менеджеров:

- хвалите сразу

- хвалите работу человека

- говорите, что вы довольны и вам приятно оттого, что работник

это сделал

- после этого не стоит стоять над душой работника, поэтому,

выполнив свою миссию, уходите.

2. ДЕЙСТВИЕ. Служащие, которые приобретают акции и становятся

совладельцами, ведут себя как владельцы. Но для того, чтобы использовать

этот способ вознаграждения, предприятие должно использовать групповое

принятие управленческого решения, вместо авторитарного и производить

конкурентоспособный товар. Генри Форд также использовал этот метод. На его

предприятиях рабочие были акционерами. Исследования Университета штата

Мичиган показали, что использование этого способа вознаграждения может в

1,5 раза повысить доход фирмы. К сожалению, в нашей российской

действительности существует жалкая пародия на эту систему по причине

невыполнения вышеуказанных условий.

3. ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ СВОБОДНЫМ ВРЕМЕНЕМ. Это поможет удержать сотрудников

от формирования привычки транжирить время попусту и позволит сотруднику

больше тратить времени на себя и свою семью, если он будет справляться с

работой раньше отведенного срока. Такой метод подходит для людей со

свободным расписанием. В противном случае у руководства появляется соблазн

повысить объём работы.

4. ВЗАИМОПОНИМАНИЕ И ПРОЯВЛЕНИЕ ИНТЕРЕСА К РАБОТНИКУ. Способ

вознаграждения наиболее значим для эффективных сотрудников-профессионалов.

Для них внутреннее вознаграждение имеет большой вес. Такой подход требует

от менеджеров хорошего неформального контакта со своими подчиненными, а

также знания того, что их волнует и интересует.

5. ПРОДВИЖЕНИЕ ПО СЛУЖЕБНОЙ ЛЕСТНИЦЕ И ЛИЧНЫЙ РОСТ. Этот способ

вознаграждения требует серьезных финансовых затрат высшего руководства.

Продвижение вверх даёт власть, а не только материальные блага. Люди её

любят даже больше, чем деньги.

6. ПРЕДОСТАВЛЕНИЕ САМОСТОЯТЕЛЬНОСТИ И ЛЮБИМОЙ РАБОТЫ.

Этот способ особенно хорош, когда работники стремятся стать

профессионалами, но ощущают над собой пресс контроля или чувствуют, что

другую работу они выполняли бы гораздо профессиональнее, с большей

отдачей и лучшими результатами. Здесь искусство менеджера состоит в

способности выявить такого сотрудника, что может быть затруднено приятием

этих действий за очередное контрольное мероприятие. Очень часто такие люди

могли бы работать эффективно без надзора сверху, но отсутствие некоторой

смелости не позволяет им обратиться по этому поводу к руководству.

|Мотивация |Трудовая активность, % |

|Материальная |48.2 |

|Комфортная |55.6 |

|Самореализация |37.5 |

|Социоцентрическая |56.4 |

Практическая часть.

Сегодня лояльный и хорошо мотивированный персонал является одним из

важнейших факторов, влияющих на развитие компании. По данным исследования

нашего журнала «Стиль жизни среднего класса», треть представителей этого

слоя, тех самых менеджеров, исследователей, инженеров и аналитиков, которые

составляют главную рабочую силу современных компаний, готовы сменить

работу, как только им предложат что-нибудь более привлекательное.

Неудивительно, что слабая мотивация персонала занимает третье место в

перечне причин, препятствующих росту бизнеса, - этот вывод содержится уже в

другом исследовании, «Управление ростом и конкурентоспособностью российских

компаний», проведенном Ассоциацией менеджеров и консалтинговой компанией

Accenture. Соответственно, высокую степень мотивированности подчиненных

нынешние руководители ставят на первое место в ряду внутренних факторов

повышения конкурентоспособности своего бизнеса.

Но как же их, таких мобильных, мотивировать? Как заставить любить и

ценить место, где они работают?

«У каждого человека есть мотивы, которые им движут в жизни. Маслоу,

теорией которого все размахивают, был психоаналитиком и исследовал людей

вообще, а не «людей на работе». И он категорически возражал, когда ее

пытались в лоб переносить на работу. Мотивация «человека работающего» -

гораздо более прикладной и узкий момент. Компанию, то есть руководителя и

собственника, волнуют только те мотивы сотрудников, которые будут полезны

для компании, и те, которые могут работать против нее. Традиционные теории

мотивации плохи тем, что не дают конкретных подсказок: что делать с

человеком, чтобы он себя вел на работе так, как это полезно для работы».

Итак, поскольку дела с теорией обстоят не ахти как, мы пойдем по пути

анализа практики и построим свою пирамиду. Ее можно представить в виде трех

этажей, условнее названные так: «про деньги», «не совсем про деньги»,

«совсем не про деньги».

Первый уровень – про деньги.

Конечно, если платить много, то это вроде и неплохо. Но речь же сейчас

о другом – о том, что в наши дни даже сей простой и древний, как сама

жизнь, акт материального вознаграждения за труд требует соблюдения

определенных условий.

Так, по мнению многих HR-менеджеров, проблемой номер один для

российских компаний является непрозрачность формирования окладов. То есть

непрозрачность для сотрудников. Дело в том, что, как бы ни тщилось

руководство фирмы сделать размеры окладов коммерческой тайной, они все

равно становятся известны персоналу, и в том случае, если не вполне

понятно, почему Вася получает 700 единиц денег, а Петя – 3999, в головах

сотрудников рождаются совершенно невыгодные для компании домыслы. Поэтому

лучше покажите каждому сотруднику его место в финансовой сетке компании и

расскажите о возможностях и механизмах продвижения в сторону увеличения

зарплаты. Важно, что система прозрачна для сотрудников. Человек знает,

сколько и за что он получит.

Кроме зарплат, как известно, деньги выдают в виде премий. Ну это уж

точно хорошая мотивация, скажете вы. Да, но при одном условии: премия

должна быть правильно позиционирована как в сознании работника, мок и в

вашем собственном. Не считается мотивирующим фактором премия, которую

платят всегда, - в этом случае она воспринимается как часть зарплаты.

«Премия сотруднику, - говорит Сергей Ряковский, - это реализация с

помощью денег его потребности в уважении и самовыражении. Человек сознает,

что он добился такого результата, который признало руководство, и не

пожалело денег, чтобы его оплатить. При этом работает не сумма, а факт ее

получения. Конечно, она не должна быть слишком маленькой, тогда как раз

мотив уважения страдает».

Денежная западня

Очень хорошо, когда сотрудник получает достаточно, чтобы жить не

нуждаясь. Но человек постоянно ищет лучшую вакансию, «и как только находит,

он уходит туда. А искать он перестает, когда созревает до того, что есть и

другие ценности».

Во-вторых, напомним, что в классическом варианте мотивационной пирамиды

это самые «другие ценности» вступают в действие автоматически, сразу после

того, как человек обеспечивает собственное элементарные потребности –

выживание и безопасность.

Кроме того, по мнению многих менеджеров по персоналу, между

высокооплачиваемым работником и работодателем постепенно нарастают два

конфликта. Один конфликт связан с желанием руководителя контролировать и

загружать своих суперспециалистов и топ-менеджеров – в любое время дня и

ночи, вызванным навязчивой мыслью: я ему столько плачу, он же должен это

отработать. В результате «богатому» сотруднику бывает некогда с толком

потратить то, что он заработал, поскольку помимо работы и сна жизни у него

практически не остается. Согласно закону психологии, у него происходит

нарушение баланса входа и выхода, то есть ресурсов, временных или

финансовых, на восстановление не хватает. Светлана Блохина, директор по

персоналу компании «Максус», называет это нарушением экологии работника».

Вот мы и переходим на второй уровень нашей мотивационной пирамиды, где

речь пойдет не совсем про деньги.

Выбор и игра.

«Неденежная зарплата», или соцпакет, воспринимается одновременно как

знак принадлежности к компании и проявление ее заботы о сотруднике.

Вообразить себе эффективную систему мотивации без него сложно. Однако

предоставление всем подряд стандартного набора может и не сработать как

мотивирующий фактор. Выход можно найти, предоставив сотрудникам возможность

выбора льгот. Так, в компании Mirantis придумали систему под условным

названием «Кафетерий». Идея кафетерия – свободный выбор блюд из

ассортимента. Если у тебя 4 балла – вот корзинка бенефитов, выбирай, что

тебе надо, на эти 4 балла: страховка, сотовый, пенсионное страхование.

Выбирать «призы» можно раз в год. Раз в полгода балл растет, за «выслугу

лет». Если не хватает баллов, существует кредит. «Бенефит «отпуск» появился

благодаря обратной связи с персоналом, - рассказывает Марина Симонова,

руководитель службы персонала. – А что у нас там по бенефитам? –

интересовался народ. Я: а что вы хотите? Ну что-нибудь там с отпуском бы.

Появился отложенный денежный бенефит, его можно взять к отпуску и сделать

его для себя более приятным».

У такой системы есть два риска, считает Сергей Ряковский. Во-первых,

иногда ее довольно администрировать. Во-вторых, есть риск усложнить

процедуру получения «приза».

Кажется, что хорошо, когда ситуация в фирме благополучна и стабильна.

Но для компании это стабильность со знаком минус: о продвижении на рынке,

не говоря уж о захвате лидирующих позиций, речи уже не идет. В компанию

«Катрис-комплект» обратилась фирма с проблемой застоя, но с помощью

консультантов они справились с подобной проблемой.

«Мы провели исследование производительности труда менеджеров, -

рассказывает Виктория Пиримова, - и увидели, что у них далеко не ровность

загружено рабочее время». Изменять план каждому менеджеру смысла не было:

если человек и так работает хорошо, зачем менять его стиль работы, получать

конфликт непонимания с его стороны и ждать, пока он перепривыкнет? Тогда в

«Катрис-комплекте» придумали морковки – наподобие тех, которые вешают перед

осликом, чтобы он бежал в нужном направлении, только в данном случае их

сделали вполне достижимыми.

За каждую дополнительную единицу к плану менеджер по продажам стал

получать определенный балл. А за определенное количество баллов – морковку.

Список морковок составили из тех пожеланий и предпочтений, которые

высказали сами менеджеры, и разбили его по баллам, от самой мелкой до самой

крупной. Морковки выдаются по итогам квартала. Опыт удался, и также стоит

отметить, что усилилась сплоченность коллектива. Есть общая цель –

морковки. Они получают морковку и делятся своими положительными эмоциями. И

элемента зависти практически нет, поскольку это не деньги, что снижает

конфликтность и тревожность в коллективе. После этого можно говорить о

команде, единомышленниках, о людях, у которых есть общая цель, помимо того

что они продают товар.

Свобода: совсем не про деньги.

«Когда сотрудники заработали столько, что смогли купить квартиру,

машине и какое-то количество денег отложить, денежная мотивация вообще

перестает действовать, - утверждает Ирина Дресвянникова. – Они для того,

чтобы этого достичь, не по-детски выложились на работе. И тогда люди ищут

свободы. Свободы распоряжаться своей жизнью и реализовать себя – уже не

только как профессионала, а как личности вообще. Работодатель может им в

этом помочь.

Единственное необходимое условие здесь – совпадение базовых ценностей

компании и сотрудника. Вот почему при приеме на работу не так важно, что

человек умеет делать, как важно, зачем он сюда пришел. «Задача на этапе

подбора – как можно быстрее выяснить базовые ценности того, кто пришел, и

как можно быстрее транслировать ему ценности компании, - говорит Ирина

Дресянникова. – И если ценности совпадают, но человеку не хватает

квалификации, все равно можно брать. Квалификация приобретается. А вот если

есть принципиальные расхождения в структуре ценностей, то бесполезно

растить квалификацию. Мы нанимаем на работу жизненные позиции, а не диплом

об окончании чего-то».

Любой человек испытывает потребность в развитии – но не всегда в

профессиональном. Есть компании и люди, которые в этом вопросе счастливо

совпадают: постоянный профессиональный рост и для тех, и для других

является одной из главных ценностей. Чаще прочих этим могут похвастаться IT-

компании. Но так бывает не всегда. Задача службы HR – сделать все, чтобы

обучение мотивировало. Консультанты должны объяснить сотрудникам, что они

обучаются для того, чтобы их профессиональный уровень и стоимость на рынке

повысились. Повышение стоимости на рынке – это мотивирующий фактор почти

для всех.

В компании Philips разработали ноу-хау – EDTDS (схема развития талантов

с ранних ступеней). Члены SE Team проводят встречу по «определению таланта»

среди местных менеджеров и посылают успешных кандидатов из разных городов

в международные центры развития компании, где их лидерские качества

развиваются дальше, они работают бок о бок с высшим руководством и

становятся «глобальными» сотрудниками Philips. «После того как это

программа была запущена, - рассказывает глава представительства Philips по

России и Белоруссии Тон Ван Молл, - мы провели исследование, чтобы выявить

эффективность этого подхода. Мы определили, что прибавка жалования

мотивирует на месяц, возможности обучения – на шесть месяцев, а возможности

неограниченного карьерного роста – на всем протяжении карьеры».

Иногда для слободы самореализации достаточно возможности располагать

своим временем. Поняв это, в компании Mirantis, например, где основная

масса сотрудников – это инженеры и программисты, отменили всякие «с девяти

до шести» и вместо этого ввели гибкий рабочий график. Надо отработать 40

часов в неделю, причем неделя закрывается с понедельника по воскресенье.

Если у вас днем дела или вдохновения с утра нет – работайте ночью, офис

открыт круглосуточно. Время определяется по карточке. У каждого сотрудника

есть возможность зайти на сайт фирмы и узнать сколько надо отработать. Для

оценки результатов и координации усилий в каждой рабочей группе есть свои

присутственные часы.

Ну и, наконец, у человека может возникнуть потребность быть оцененным

за свои достоинства, доже если они не связаны напрямую с бизнесом. И это

только на первый взгляд лежит вне рассматриваемой проблемы. «Есть очень

важный момент, который нельзя просмотреть, - предупреждает Марина Симонова.

– Демотивация сотрудника легко возникает, если какие-то его, как ему

кажется, важные способности, умения, знания – та, что он в себе очень

ценит, - почему-либо не задействованы. Если это долго остается

невостребованным, то человек теряет интерес и к своей основной работе.

Хорошо, если это можно заметить и что-то по этому поводу сделать». Пример

из практики Mirantis. Сотрудник – явный лидер, не нет для него войска, его

рабочая группа состоит из трех человек, все на равных, строить некого. В

приватной беседе выяснилось, что он фанат кофе. Ему и предложили: давай

организуем в компании кофейный клуб, а тебя назначим президентом. Человек

расцвел. Теперь он занимается маркетингом кофе, закупками, в клубе проходят

презентации, дегустации новых сортов. На таких мероприятиях идет

непринужденное, неформальное общение, что очень важно, поскольку

программисты по характеру обычно интроверты. А во время таких кофейных

встреч они разговорятся, профессиональные проблемы обсудят. Результат: то,

что требовалось для самореализации сотруднику, оказалось очень полезно и

для компании.

Свобода от иллюзий.

Типичные ошибки и заблуждения, которых не должно быть в вашей фирме:

- не ждите, что откликнутся все и сразу

- не ждите немедленных улучшений показателей

- не ограничивайтесь одной-двумя мерами

- не останавливайтесь

Заключение.

В современной науке мотивации отводится ведущая роль. Существует

множество различных теорий и моделей мотивации, которые порой противоречат

друг другу. Среди них можно выделить Теорию потребностей Абрахама Маслоу,

Теорию ожиданий Виктора Врума, Теорию X и Y Дугласа Мак-Грегора, Теорию

двух факторов Фредерика Герцберга и другие. Однако руководителям

организаций не стоит искать в этих работах готовых рецептов по

мотивированию персонала, но, усвоив для себя их основные положения,

необходимо выработать для себя свою программу мотивации персонала. Следует

также понять, что на каждом конкретном предприятии должна быть своя

специфическая программа, в которой бы учитывались все особенности

деятельности компании.

Итак, в первую очередь, следует определить, что хочет получить от

работы тот или иной человек. Это может быть не только денежное

вознаграждение, но и социальная защищенность, принадлежность к известной

компании, хорошая рабочая обстановка, удовлетворение от интересной для него

работы, высокое качество жизни, возможность продвижения по карьерной

лестнице, принадлежность к определенной социальной группе, желание

приносить пользу людям.

Следующим шагом мотивационной стратегии должно было определение тех

форм стимулирования персонала, которые организация может использовать в

своей деятельности. Здесь важно понять, что фирма может позволить себе

применять только те меры мотивационного воздействия, использование которых

принесет ей реальную прибыль.

Другим фактором, безусловно оказывающим влияние на эффективность труда

работников, является обстановка внутри компании. Здесь руководителям

необходимо понять, что ни при каких условиях нельзя экономить на условиях

труда работников и создании благоприятного психологического климата внутри

компании. Однако если компания не заботится об этом, ее работники

испытывают чувство физического или морального дискомфорта, что, безусловно,

снижает производительность труда.

В настоящее время добиться успеха, игнорируя проблему мотивации

персонала, нельзя. Каждый человек стремится к успеху. Успех - это

реализованные цели, для достижения которых работник приложил максимум

усилий. Успех без признания приводит к разочарованию, убивает инициативу.

Этого не случится, если подчиненным, добившийся успеха, делегировать

дополнительные права и полномочия.

Список литературы.

1. Виханский О.С., А.И. Наумов, «Менеджмент», М.: Гардарика, 1998г.

2. Мескон М.Х., Альберт Н., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело,

1992.

3. Часть материалов взята из сети Интернет (http://monax.ru)

4. Журнал «Эксперт», №34 за 2003 год.

Страницы: 1, 2, 3