Мотивация и стимулирование работников

до 51, а численность бастовавших упала со 795 тыс. до 452 тыс.,

соответственно в Японии с 1 139 до 498 и с 563 тыс. до 75 тыс., а в одной

из самых «забастовочных» стран - Италии - соответственно с 2238 до 1297 и с

13825 тыс. до 4452 тыс. человек /2/.

И предприниматели, и профсоюзы в своих требованиях исходят из научного

анализа ситуации, осуществляемого собственными, независимыми

исследовательскими центрами и организациями.

Самостоятельная и активная позиция трудящихся на рынке труда,

достаточно ясное понимание национальных проблем позволяют им выдвигать и

поддерживать конструктивные экономические и социальные программы развития.

Преобладают высокое самосознание и чувство национальной ответственности,

заинтересованность не только в собственном благополучии, но и - вследствие

понимания значимости стратегических предпосылок для него - стремление к

благополучию и развитию предприятия, фирмы, региона, страны в целом.

2. МОТИВАЦИЯ ТРУДА КАК ЭЛЕМЕНТ ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

2.1 Стратегия управления человеческими ресурсами фирмы

Одна из главных задач для предприятий различных форм собственности -

поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизации

человеческого фактора. Решающим причинным фактором результативности

деятельности людей является их мотивация.

Мотивационные аспекты управления трудом получили широкое применение в

странах с развитой рыночной экономикой /3, 4, 7, 14, 16, 18/. В нашей

стране понятие мотивации труда в экономическом смысле появилось

сравнительно недавно в связи с демократизацией производства /24/. Ранее оно

употреблялось, в основном, в промышленной экономической социологии,

педагогике, психологии. Это объяснялось рядом причин. Во-первых,

экономические науки не стремились проанализировать взаимосвязь своих

предметов с названными науками, и, во-вторых, в чисто экономическом смысле

до недавнего времени понятие «мотивация» заменялось понятием

«стимулирования».

Трудовая мотивация - это процесс стимулирования отдельного

исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение

целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или

намеченных работ.

Это определение показывает тесную взаимосвязь управленческого и

индивидуально-психологического содержания мотивации, основанную на том

обстоятельстве, что управление социальной системой и человеком, в отличие

от управления техническими системами, содержит в себе, как необходимый

элемент согласование цепей объекта и субъекта управления. Результатом его

будет трудовое поведение объектом управления и, в конечном итоге,

определенный результат трудовой деятельности.

Дуглас Макгрегор /12/ проанализировал деятельность исполнителя на

рабочем месте и выявил, что управляющий может контролировать следующие

параметры, определяющие действия исполнителя:

-задания, которые получает подчиненный;

-качество выполнения задания;

-время получения задания;

-ожидаемое время выполнения задачи;

-средства, имеющиеся для выполнения задачи;

-коллектив, в котором работает подчиненный;

-инструкции, полученные подчиненным;

-убеждение подчиненного в посильности задачи;

-убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную работу;

-размер вознаграждения за проведенную работу;

-уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, связанных с работой.

Все эти факторы зависят от руководителя и, в то же время, в той или

иной мере влияют на работника, определяют качество и интенсивность его

труда. Дуглас Макгрегор пришел к выводу, что на основе этих факторов,

возможно, применить два различных подхода к управлению, которые он назвал

“Теория X” и “Теория Y”.

“Теория X” воплощает чисто авторитарный стиль управления,

характеризуется существенной централизацией власти, жестким контролем по

перечисленным выше факторам.

“Теория Y” соответствует демократическому стилю управления и

предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в

коллективе, учета соответствующей мотивации исполнителей и их

психологических потребностей, обогащение содержания работы.

Обе теории имеют равное право на существование, но, в силу своей

полярности, в чистом виде на практике не встречаются. Как правило, в

реальной жизни имеет место комбинация различных стилей управления.

Теории Макгрегора были разработаны применительно к отдельно взятому

человеку. Дальнейшее совершенствование подходов к управлению было связано с

развитием организации как системы открытого типа, а также была рассмотрена

работа человека в коллективе. Это привело к концепции целостного подхода к

управлению, т.е. к необходимости учета всей совокупности производственных и

социальных проблем.

Так Уильям Оучи предложил свое понимание этого вопроса, получившее

название “Теория Z” и “Теория A”, чему в большой степени способствовали

отличия в управлении, соответственно, в японской и американской экономиках

/16/.

Таблица 2.1

Отличие концепций теории управления США и Японии

|Концептуальн|США |Япония |

|ый фактор | | |

|“Человечески|Малые вложения в обучение |Крупные вложения в обучение |

|й капитал” |Обучение конкретным |Общее обучение |

| |навыкам |Неформализованная оценка |

| |Формализованная оценка | |

|“Трудовой |На первом месте - внешние |На первом месте - внутренние|

|рынок” |факторы |факторы |

| |Краткосрочный наем |Долгосрочный наем |

| |Специализированная |Неспециализированная |

| |лестница продвижения |лестница продвижения |

|“Преданность|Прямые контракты по найму |Подразумеваемые контракты по|

|организации”|Внешние стимулы |найму |

| |Индивидуальные задания |Внутренние стимулы |

| | |Групповая ориентация |

Оучи отмечает непропорциональное внимание к технике и технологии в

ущерб человеческому фактору. Поэтому “Теория Z” базировалась на принципах

доверия, пожизненного найма (как внимание к человеку) и групповом методе

принятия решений, что дает еще и прочную связь между людьми, более

устойчивое их положение.

В целом японский и американский подходы разнонаправлены (Табл.2.1).

Однако можно видеть, что управление развивалось большей частью в сторону

идей, заложенных в “Теории Y”, демократического стиля управления.

Таким образом, с определенными допущениями “Теорию Z” можно назвать

развитой и усовершенствованной “Теорией Y”, адаптированной, прежде всего,

под Японию. ”Теория A” в большей степени характерна для США.Однако

некоторые компании западных стран успешно применяют у себя принципы “Теории

Z”, в том числе корпорация IBM.

2.2 Стадии процесса мотивации

Рассмотренные выше стратегические теории управления человеческими

ресурсами каждая фирма адаптирует под специфические особенности своего

функционирования. От успешности решения этого вопроса зависит, будут ли

подчиненные стремиться работать хорошо или же просто отбывать

присутственные часы.

Согласно “Теории Y” любой сотрудник, приходя на новое место работы,

хотел бы проявить себя, и заинтересован в своей новой деятельности. Кроме

того, руководство заинтересованно в том, чтобы сотрудники творчески и с

воодушевлением относились к своим обязанностям. Однако в силу ряда факторов

у работника может наступить разочарование в своей деятельности.

Это, как правило, бывает вызвано следующими причинами:

-чрезмерное вмешательство со стороны непосредственного руководителя;

-отсутствие психологической и организационной поддержки;

-недостаток необходимой информации;

-чрезмерная сухость и недостаток внимания руководителя к запросам

подчиненного;

-отсутствие обратной связи, т.е. незнание работником результатов своего

труда;

-неэффективное решение руководителем служебных проблем работника;

-некорректность оценки работника руководителем.

Эти факторы вызывают у рядового работника чувство приниженности.

Подрываются чувство гордости, уверенности в себе, в стабильности своего

служебного положения и возможности дальнейшего продвижения.

Процесс потери интереса к труду можно рассмотреть как состоящий из

шести стадий (Рис.2.1).

Рис.2.1 Стадии потери интереса работника к труду

При растерянности замечаются симптомы стрессового состояния, которое

начинает испытывать новый работник. Работник перестает понимать, что ему

нужно делать и почему работа у него не ладится. Он задает себе вопрос о том

связано ли это с ним самим, с начальником или с работой.

Нервные усилия работника пока не сказываются на производительности.

Он легко контактирует с сослуживцами, а иногда даже пытается справиться с

трудностями за счет более интенсивной работы, что в свою очередь может

только усилить стресс.

Разноречивые указания руководителя, неопределенность ситуации вскоре

вызывают раздражение работника, связанное с ощущением собственного

бессилия. Поведение работника приобретает демонстративные черты. Он

подчеркивает свое недовольство в сочетании с повышенной

производительностью. Тут он преследует две цели - зарекомендовать себя с

лучшей стороны, а так же подчеркнуть на своем фоне бездеятельность

руководства.

На третьей стадии подчиненный перестает сомневаться в том, кто

виноват в возникших у него трудностях. Теперь он надеется на промах

начальника, после которого можно аргументировано доказать правильность

своей точки зрения. Это выражается в утаивании служебной информации,

необходимой для решения задач данного подразделения. Подчиненный начинает

избегать начальника. Производительность и качество труда остаются в норме.

На стадии разочарования восстановить подорванный интерес к работе

гораздо труднее. Производительность труда снижается до минимально

допустимой. Но на этой стадии работник еще не потерял последней надежды.

Его поведение напоминает маленького ребенка, он полагает, что если будет

“вести себя плохо”, начальник обратит на него внимание. В этот период

страдают такие чувства работника, как уверенность в уважении со стороны

подчиненных, сознание своего авторитета, привычка к хорошему отношению со

стороны других сотрудников.

Симптомом стадии потери готовности к сотрудничеству является

подчеркивание работником границы своих обязанностей, сужение их до

минимума. Некоторые начинают вызывающе пренебрегать работой, а то и

вымещать дурное расположение духа на коллегах, находя удовлетворение в

унижении других. Суть этой стадии - не борьба за сохранение интереса к

работе, а попытка сохранить самоуважение.

Окончательно разочаровавшись в своей работе (стадия 6), сотрудник

перейдет на другое место, либо будет относиться к работе как к каторге.

Один такой работник может сыграть в группе роль катализатора, привести к

выплеску скрытого чувства недовольства всего коллектива.

Получение нового места работы, а так же изменение привычных условий

деятельности стимулирует работника, вызывает в нем желание проявить себя с

лучшей стороны. Не получив возможности почувствовать себя необходимым,

самостоятельным работником, которому доверяют и которого уважают, он

разочаровывается в своей работе.

Отвечая на этот вопрос «какой должна быть идеальная работа для

подчиненных?», не следует стремиться к чрезмерной специфичности и

оригинальности. Все равно учесть различие во вкусах и личных мнениях

каждого удается редко, поэтому руководитель, как правило, стремится к

повышению интегральной производительности. Если руководитель будет

учитывать приведенные ниже факторы, у него есть шанс получить подтверждение

максимального количества своих подчиненных.

Итак, идеальная работа должна:

-иметь цель, т.е. приводить к определенному результату;

- оцениваться сослуживцами как важная и заслуживающая быть выполненной;

- давать возможность служащему принимать решения, необходимые для ее

выполнения, т.е. должна быть автономия (в установленных пределах);

- обеспечивать обратную связь с работником, оцениваться в зависимости от

эффективности его труда;

- приносить справедливое с точки зрения работника вознаграждение.

Спроектированная в соответствии с этими принципами работа

обеспечивает внутреннее удовлетворение. Это очень мощный мотивационный

фактор, который стимулирует качественное выполнение работы, а так же, по

закону возвышения потребностей, стимулирует к выполнению более сложной

работы. На основе этих принципов была разработана модель характеристик

работы с точки зрения мотивации Хекмана и Олдхэма (Рис.2.2) /27/.

Рассмотрим каждый из этих основных параметров работы и определим, что

они значат и как влияют на “психологическое состояние”, которое определяет

отношение людей к работе.

Рис.2.2 Модель мотивационных характеристик работы

Разнообразие умений и навыков. Этот термин характеризует степень,

в которой работа требует разнообразных действий при ее выполнении и которая

предусматривает использование различных навыков и талантов персонала.

Если работник чувствует, что кто-то еще может сделать эту работу так

же хорошо, то она вряд ли будет представлять для него ценность и

маловероятно, что он будет испытывать чувство гордости от выполнения

задания. Работа, не использующая ценных навыков работника, не вызывает и

потребности в дальнейшем обучении.

Существует так же оптимальный уровень разнообразия. Он индивидуален

для каждого работника. Так одинаковая работа одним может рассматриваться

как скучная, а для другого кажется, что она имеет неустойчивый и

прерывистый характер, в связи с чем невозможно установить какой-то

определенный режим ее выполнения.

Целостность работы. Под этим параметром понимается завершенность

рабочей операции как целой и определенной части работы, т.е. выполнение

работы от начала и до конца с видимым результатом. С этим понятием тесно

связана определенность задания со стороны менеджера.

Важность работы. Под этим параметром понимается степень влияния

выполняемой работы на жизнь или работу других людей в организации или во

внешнем окружении. Рабочие, затягивающие гайки тормозных устройств самолета

расценивают свою работу как очень важную, в отличие от рабочих, заполняющих

скрепками бумажные коробочки. При этом уровень навыков примерно одинаков.

Понятие важности тесно связано с системой ценностей исполнителя.

Работа может быть интересной и захватывающей, но люди будут

оставаться неудовлетворенными до тех пор, пока они не почувствуют, что их

работа представляет важность и ее необходимо выполнить.

Автономия. Автономия характеризует, насколько работа обеспечивает

свободу и независимость служащего при выработке графика выполнения работы и

действий, используемых для достижения нужного результата. Если решения

принимаются другими людьми, хорошее выполнение работы вряд ли будет

рассматриваться как вознаграждение. Человек будет чувствовать, что качество

выполнения работы зависит от правильности этих решений, а не от его

собственных усилий. Не будет чувства “собственности” на работу.

При отсутствии (по каким-либо причинам, – например, применению

конвейера) целостности невозможна и автономия, т.к. может произойти

нарушение общей координации выполнения отдельных действий.

Величина уровня автономии зависит от человека. Для любого служащего

существует свой оптимальный уровень автономии, который дает ему реальное

ощущение личной ответственности и не приводит к стрессам.

Обратная связь. Обратная связь обеспечивает получение работниками

информации о качестве выполняемой ими работы. Эффективность обратной связи

зависит от целостности работы. Гораздо легче обеспечить обратную связь по

результатам “законченной работы”, чем на отдельном ее фрагменте.

Расширяя фронт каждой работы, чтобы работник отвечал за несколько

взаимосвязанных операций, мы повышаем автономию. В то же время это

увеличивает целостность работы, а значит, обеспечивает быструю и

эффективную обратную связь. При этом работник интенсивно использует

самопроверку, т.е. личную обратную связь. У него появляется возможность

обнаруживать недостатки самому, что воспринимается гораздо легче, чем если

бы ему кто-то другой указал на эту ошибку.

Важность обратной связи очевидна. Люди должны знать, насколько хорошо

они выполняют свою работу. Менеджеры являются важным источником подобной

обратной связи. Однако наилучшая обратная связь имеет место тогда, когда

работники сами контролируют качество собственной работы.

Рассмотренные выше три первых фактора вносят вклад в оценку работы с

точки зрения ее сложности, ценности и необходимости. Если работа не

обладает такими параметрами, она не будет внутренне мотивируемой. Хорошее

качество ее выполнения не будет создавать ни чувства выполненного долга, ни

ощущения новизны или приобретения чего-либо полезного.

Работа, удовлетворяющая всем описанным факторам, внутренне мотивирует

работников, обеспечивает хорошее качество выполненного задания, приносит

удовлетворение. Она создает ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию

или оказываемые услуги, дает работникам чувство сопричастности. Только

такая работа дает возможность человеку к самовыражению, заложенному в его

социальности.

Менеджеры должны постоянно обдумывать возможные способы улучшения

работы и мотивации людей, работающих с ними. Важно выделить возможные

простые изменения работы, которые могли бы привести к стимулированию

внутренней мотивации подчиненных, вызвать сотрудничество и энтузиазм с их

стороны. Методы совершенствования параметров работы основаны на принципах,

изложенных выше.

Повышение разнообразия умений и навыков. Здесь важно помнить, что

именно разнообразие навыков, а не просто разнообразие само по себе является

принципиальным. Если члены коллектива применяют ограниченное количество

навыков, то необходимо искать способ стимулировать потребность к увеличению

их количества.

Однако не всегда сотрудники встретят с энтузиазмом увеличение разнообразия.

Так монотонная работа позволяет работникам разговаривать в процессе ее

выполнения, но стоит внести элемент разнообразия разговоры станут

затруднительными, в то же время не будет никаких компенсаций со стороны

самой работы.

Работникам так же необходимо дать ощущение признания используемых ими

навыков. То есть нужно стремиться уделять внимание сотрудникам с целью

публично объявить об исключительной ценности данного навыка у работника.

Такой подход как правило стимулирует работника на усовершенствование

навыков, расширения диапазона его способностей.

Повышение целостности работы. Как уже отмечалось, работники

испытывают большее удовлетворение от работы, которая имеет некоторый

видимый результат. Повышение целостности задания может быть достигнуто за

счет добавления к нему связанных с ним задач. Это, как правило, какие-то

подготовительные или заключительные операции, которые выполняются разными

людьми. Даже процесс контроля качества работы значительно повышает

целостность.

Необходимо так же иметь в виду то, что добавление рабочих операций

более низкого уровня, которые не делают работу более целостной ,обычно

снижают уровень мотивации и вызывают чувство неприязни со стороны

работников.

При возникновении трудностей с обеспечением “содержания” работы лучше

данную операцию автоматизировать. Однако даже здесь возможно внесение

некоторых изменений. Так работе по производству идентичных деталей можно

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6