Мотивация и стимулирование труда на промышленном предприятии

прислушиваться к мнению подчиненных. Проведение данной программы -

эффективное средство решения многих вопросов ведения кадровой политики, но

отнимает много времени. В связи с этим в последние годы она не применяется.

Опросы общественного мнения. Среди каналов обратной связи самое

важное место по праву принадлежит опросам общественного мнения.

Периодичность опросов - раз в два года. Опросы анонимны.

Анкета, используемая в опросах очень объемная. Вопросы охватывают самые

разные стороны жизни IBM- от оценки кадровой политики и дел фирмы в целом

до зарплаты и условий труда на рабочем месте.

По результатам нескольких таких опросов прослеживаются определенные

тенденции, рассчитывается некий индекс настроений, отражающий моральный

климат в коллективе (его еще называют барометром производительности) и т.д.

Результаты опроса руководитель доносит до каждого своего подчиненного.

Назначение опросов - дисциплинировать руководство. Иначе максимум

через два года руководителю придется отвечать перед подчиненными. Опрос -

главный способ для IBM предотвратить отрыв руководства от реальной жизни.

Опросы могут с большой пользой проводиться и в других компаниях. А в

крупных компаниях опросом должно сопровождаться проведение любых социальных

и производственных программ.

2.4 Проблемы мотивации труда на российских предприятиях

Отсутствие приемлемого механизма мотивации труда сотрудников ведет к

утечке квалифицированных кадров во многих компаниях. Материальное

вознаграждение за профессиональные успехи должно носить систематический

характер и основываться на ясных объективных критериях. Даже благополучные

компании постоянно испытывают трудности, связанные с уходом грамотных и

инициативных специалистов. Это свидетельствует о недостаточной проработке

методики мотивации их профессионализма. Если для компаний с низким уровнем

специализации труда данная проблема не актуальна, так как замена ушедшему

специалисту может быть подготовлена в короткие сроки, то для инновационных

и других организаций с высоким уровнем специализации решение этой проблемы

имеет жизненно важное значение. Утечка квалифицированных кадров для них

оборачивается настоящей катастрофой /1/.

Так, уход из компании “Вессо-Линк” значительной части менеджеров в

ноябре 1996 г. на несколько недель парализовал ее деятельность. Кроме того,

компания понесла значительные дополнительные расходы, связанные с поспешным

набором новых сотрудников и предоставлением клиентам бесплатного

обслуживания в течение месяца в качестве компенсации временных неудобств.

Собственник не учел, что в высокоинтеллектуальном бизнесе менеджер, как и

владелец, становится едва ли не основным производственным ресурсом.

Для Российского отделения IBM неприятным сюрпризом стал переход его

руководителя С.Карелова, команда которого за 4 года сумела увеличить объем

бизнеса в 40 раз, в компанию Silycon Graphicks, а для компании Mars – уход

в 1993 г. ряда российских менеджеров, обеспечивших фирме прорыв на

российский рынок в 1991-1992 годах /12/.

В целом же, по оценке, около 80 % западных корпораций, действующих на

российском рынке, и до 50% местных лидирующих компаний теряют своих

менеджеров в связи с переходом их к конкурентам /19/.

Было проведено исследование эффективности методов стимулирования

работников. Используемые компаниями формы поощрения можно разделить на

несколько групп.

Первая группа:

- ценные подарки - в 64 компаниях;

- моральные поощрения (благодарности, почетные грамоты и т.п.) - в 58

компаниях;

- отгулы и дополнительные отпуска - в 40 компаниях.

Вторая группа менее распространена:

- внесение имени сотрудника в анналы истории;

- вывешивание портрета наиболее отличившихся на доску почета;

- награждение памятными значками - в 11 компаниях.

В целом вторая группа известна нам по ст. 131 КЗоТ РФ.

Третья группа выглядит несколько экзотично:

- 6 компаний в качестве поощрений берут у сотрудников в долг под проценты;

- 3 - предлагают сотрудникам участие в прибыли;

- 2 компании даже продают сотрудникам акции.

Если применить комплексную оценку по признаку “эффективно - дешево”,

то на первом месте, по оценкам респондентов, стоят медицинское обслуживание

и выдача ссуд. На втором - оплата проезда. Далее, в порядке убывания, -

страхование, питание, обучение и др.

Обращает на себя внимание и то, что оценка эффективности и затратности

компенсационных пакетов вызвала затруднения у весьма значительной части

респондентов (от 39 до 67 %% от числа использующих по различным их

составляющим).

Доля респондентов, затруднившихся с оценкой иных форм поощрения

персонала гораздо ниже (от 17 до 33 %, практикующих ту или иную форму

поощрения), чем попавших в это же положении при оценке компенсационного

пакета (от 39 до 67 %%).

Снова применив комплексную оценку по признаку “эффективно - дешево”,

получим следующий рейтинг.

Самое сильное мотивирующее воздействие оказывают (в порядке убывания):

- привлечение средств персонала под %%;

- моральные поощрения;

- занесение в книгу истории организации или на доску почета,

- награждение туристическими путевками, памятными значками и т.п.;

- отгулы, дополнительные отпуска и ценные подарки.

Особого комментария требуют случаи долевого участия персонала в

прибыли и продажи сотрудникам акций компании.

Количество компаний, реализующих подобные программы невелико, и судя

по распределению оценок, использование этих форм поощрения и мотивации

только апробируется. Как следствие, у компаний нет однозначного мнения на

этот счет.

Можно прогнозировать успешность этих программ и их распространение,

если они будут подкреплены реальным участием персонала в управлении, или

будут направлены на закрепление персонала в компании, реструктуризацию

доходов персонала и т.п.

Не существует единых методов мотивации персонала, эффективных во все

времена и при любых обстоятельствах. Однако, любой метод, применяемый

руководителем, основан на выбранной фирмой стратегии управления

человеческими ресурсами. Выбор конкретного метода мотивации должна, в

первую очередь, определять общая стратегия управления персоналом, которой

следовала или желает следовать фирма.

3. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ И СМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА РАБОТНИКОВ ПРЕДПРИЯТИЯ АО

«Холод»

3.1 Создание условий для производительного труда

на предприятии

Пятигорский хладокомбинат был основан в 1939 году как крупное

предприятие оптовой торговли, хранения (в том числе и фондов

государственного резерва), охлаждения и замораживания продовольственных

товаров, производству мороженого и сухого льда.

Сегодня АО «Холод» является крупным многопрофильным предприятием с

широким спектром производимых товаров, крупнейший на юге России

производитель мороженого, имеет на Кавказских Минеральных Водах самую

разветвленную сеть магазинов, кафе, киосков. Предприятие занимается

производством хлебобулочных, колбасных, кондитерских изделий, молочной

продукции, переработкой и реализацией рыботоваров, производством сухого

льда.

Основная задача АО «Холод» - это обеспечение жителей Ставропольского

края высококачественными продуктами питания.

Для достижения поставленных целей АО «Холод» сохранило основной

профиль предприятия, выделило приоритетные доходные направления развития:

- внедрение новых технологических линий по производству мороженого;

- развитие розничной торговли продовольственными товарами,

приобретаемыми без посредников;

- сокращение непроизводительных расходов;

- структурную и технологическую реорганизацию предприятия;

- освоение новых производств, расширение ассортимента, улучшение

качества производимой продукции;

- удержание уровня цен на достаточно низком уровне.

Необходимым условием для успешной работы в рыночных условиях явилось

освоение АО "Холод" современных маркетинговых технологий, проведение

структурных и организационно-кадровых мероприятий для обеспечения гибкого

реагирования достаточно крупного производства на конъюнктурные изменения на

рынке мороженого.

Предприятием накоплен исключительный опыт работы в рыночной экономики,

сформирован трудно оцениваемый кадровый потенциал, освоены современные

технологии управления, обеспечена практически полное отсутствие такого бича

российских предприятий как коррупция, воровство, некомпетентность,

безответственность при принятии управленческих решений.

Приводимые результаты в части субъективных условий обеспечения

деятельности достигнуты комплексом жестких мер к руководителям,

специалистам и персоналу. В настоящее время предприятие представляет собой

достаточно крепкий автономно функционирующий хозяйственный механизм,

имеющий определенный запас прочности, четкие производственные и

инвестиционные программы, слаженный коллектив, способный решить стоящие

перед ним задачи.

Перечисленные положительные результаты АО "Холод" достигнуты в

условиях, когда подавляющее большинство производителей мороженого и других

предприятий бывшего "Росмясмолторга" практически простаивают или испытывают

серьезнейшие финансовые затруднения. Более 70 холодильников в России

ежегодно терпят убытки, практически все Северо-Кавказские аналогичные

предприятия не смогли сохранить производственный потенциал, сокращают

объемы производства и низкотемпературного хранения, находятся в

затруднительном финансовом положении. Многие соответствующие предприятия

практически обанкротились.

Руководство предприятия уделяют внимание не только качеству

выпускаемой продукции, но и культуре обслуживания клиентов, внешнему и

моральному облику работников предприятия, их уровню образования и

профессионализма. Высокие требования предъявляются в вопросе чистоты и

порядка в целом на предприятии, его отдельных подразделениях,

производственных и торговых помещениях.

АО «Холод» приступило к разработке и ведению системы качества на

основе международных стандартов «Управление качеством продукции» ИСО 9000,

обеспечивающей контроль качества на всех этапах деятельности предприятия.

С этой целью на предприятие создана рабочая группа специалистов под

руководством начальника отдела планирования и прогнозирования. Ежемесячно

проводятся заседания комиссии, где обсуждаются и намечаются планы

мероприятий по разработке и созданию систем качества. Информацию о политике

и планах предприятия в области качества доводят до персонала цехов на

совещаниях по качеству, которые проводятся в цехах.

Ежемесячно главным инженером предприятия проводится «День качества»,

на котором оперативно решаются вопросы улучшения качества продукции и

труда, где присутствуют и участвуют в обсуждении рядовые работники

предприятия. Наряду с этим уделяется особое внимание обучению персонала

предприятия методам работы с ориентиром на повышение качества продукции и

снижение ее цены, подготовке инженерных кадров, владеющими современными

методами управления качеством.

Выделяются необходимые ресурсы для изучения прогрессивного опыта по

управлению качеством, на приобретение необходимой литературы, различных

прикладных программ. Для улучшения качества и скорости исполнения работы,

на предприятии установлена мощная локальная компьютерная сеть, во всех

подразделениях и отделах установлена оргтехника.

В целях обеспечения эффективности реализации политики и планов

предприятия по улучшению качества продукции на комбинате проводится

целенаправленная работа по совершенствованию структуры управления

производством и сбытом продукции. В соответствии с утвержденными

генеральным директором «Концептуальными основами и практическими

рекомендациями по созданию службы маркетинга на АО «Холод» создана

маркетинговая служба, в обязанности которой входит сбыт продукции.

Руководство акционерного общества активно участвует в работе с

потребителями посредством личных контактов, на выставках, презентациях, что

дает возможность изучения потребностей других организаций. АО «Холод»

принимает участие в различных семинарах, конференциях, проводимых в системе

«Росмясомолторга», способствует развитию этой организации. Специалисты АО

«Холод» являются членами общества «Защиты прав потребителей», принимают

активное участие в разработке требований безопасности продукции, в

проведении экспертизы качества продукции и соблюдении правил торговли.

Долгосрочные планы разрабатываются на основе прогноза развития

холодильной промышленности России, СНГ, Европы, Америки.

Особое значение среди видов деятельности АО «Холод» имеют маркетинг и

производство продукции в соответствии с установленными техническими

условиями при оптимальных затратах. На АО «Холод» в рамках разработанных

«Концептуальных основ и практических рекомендаций по созданию службы

маркетинга на АО «Холод»» ведется реорганизация сбытовой структуры и

создание службы маркетинга. Разработан «План маркетинга», позволяющий

определить рыночный спрос (количество, ассортимент), стоимость и сроки

производства продукции, план дает четкое определение требований покупателей

продукции на основе постоянного анализа контрактов.

Ежегодным бизнес-планом предприятия определяется порядок,

последовательность, сроки и затраты на выполнение взаимосвязанных действий,

намеченных на достижение желаемого конечного результата по следующим

показателям:

• объем производства в натуральном выражении;

• реализация продукции;

• экономические показатели;

• качество продукции;

• расширение рынков сбыта.

Так цели и задачи бизнес-плана на 1998-2000г.г. определены исходя из

принципа « Конец столетия - высшее качество». Планирование групп товаров

осуществляется на основе анализа качественных характеристик конкурентов,

объемов их выпуска, стоимости и т.д., основываясь на информации об их

технических достижениях. В бизнес-плане поставлены цели по существенному

сокращению брака.

На АО «Холод» налажена обратная связь с покупателями продукции в виде

тестов:

- «Тест для розничных продавцов продукции, выпускаемой АО «Холод»;

- «Тест для оптовиков продукции, выпускаемой АО «Холод»;

- «Потребительский тест покупателей мороженого АО «Холод».

Подобная информация помогает определить характер и объем проблем,

связанных с продукцией, своевременно принимать управленческие решения.

Ценовая политика АО «Холод» направлена для достижения следующих целей:

- стабилизации цен, прибыльности и рыночной позиции;

- достижение наиболее высоких темпов роста продаж;

- максимизации рентабельности всех активов предприятия.

Свою деятельность служба маркетинга и служба производства строит на

основе постоянного изучения и развития рынка сбыта продукции, выпуска

конкурентоспособных товаров в соответствии с целями предприятия. На

ежедневных оперативных совещаниях перед рядовыми исполнителями ставятся

задачи. Доводится информация о выполнении определенных критериев качества

продукции за прошедшую смену.

Анализ и корректировка планов и целей предприятия происходит на основании

проводимой на предприятии аналитической деятельности по результатам опроса

конечных потребителей продукции, отчетов и наблюдений продавцов как

фирменных, так и торгующих нашей продукцией магазинов, сбора информации

через дилерскую сеть, оптовую и мелкооптовую торговлю, писем покупателей.

Ежегодно готовится приказ о ходе реализации бизнес-плана в текущем году,

где подводят итоги достигнутых показателей проведенной работы, в том числе

по выполнению организационно-гехнических мероприятий по качеству

выпускаемой продукции и ставятся задачи на следующий календарный год.

Таблица 3.1

Исполнение бюджета за 1998 год по структурным подразделениям,

тыс. руб. (экономия " - " , перерасход " + ")

| | | |- | | |о | | |

| | | | |ная | | | | |

| | |цех | | | | | | |

|ФОТ |+150 |+25 |+10 |+10 |+7 |+3 |+260 |+465 |

|Материаль |-1500 |-100 |-160 |-130 |-26 |-5 |-150 |-2071 |

|ные | | | | | | | | |

|Энергопо- |750 |-150 |-30 |-25 |-10 |-6 | |+529 |

|Амортиза- |+100 |+25 |+35 |+15 | | |+5 |+190 |

|ция | | | | | | | | |

|Прочие |-2500 |-100 |-354 |-58 |-50 |+10 |-1755 |-4801 |

|Итого: |-3000 |-300 |-499 |-188 |-79 |+2 |-1630 |-5694 |

В прошлом году значительно обновилась служба розничной и оптовой

торговли, создан отдел маркетинга. Все это осуществляется благодаря

созданному резерву кадров.

По каждому из цехов делается анализ исполнения бюджета, что позволяет

работникам судить о результатах достигнутого за определенный период

(Табл.3.1).

Финансовая оценка использования ресурсов за 1998 год по сравнению с

аналогичным периодом 1997 года показывает экономию ресурсов в размере 5694

тысячи рублей.

На АО «Холод» внедрена единая информационная сеть поступления, сбора

и обработки информации. На базе физической сети FAST ETHERNET 100 Мбит/сек

функционируют сети NOVELL 4.11. и WINDOWS NT 4.0 . Обработка данных и

документооборот строится на базе прикладного программного обеспечения

MICROSOFT OFFICE - 97.

АО «Холод» является пользователем сетевого варианта информационно-

поисковой системы «Консультант Плюс», «Деловые бумаги», «Ставропольское

законодательство», пользователем сети ИНТЕРНЕТ. АО «ХОЛОД» располагает

уникальной подборкой литературы и рецептур по производству мороженого.

Внедрение единой информационной сети поступления, сбора и обработки

информация позволяющей производить обработку информации в системе ( вход-

процесс- выход) позволяет отделу планирования прогнозирования и финансового

анализа проводить ежедневный оперативный анализ поступления ресурсов, их

переработки, выхода готовой продукции. Своевременное информационное

обеспечение руководителей 1 и 2 ранга, дает возможность оперативного

принятия решений - важнейшего показателя качества работы АО «Холод».

Использование информации сети ИНТЕРНЕТ позволяет анализировать уровень

цен на все основное виды закупаемых сырья и материалов, а также приобретать

техническую документацию о новейших разработках рецептур и добавок при

производстве продукции АО «Холод».

Ведущие наименования продукции, выпускаемой ОАО «Холод» имеют хорошую

репутацию среди потребителей, что подтверждается результатами опросов и

анкетирования.

АО оценивают как предприятие, которое сумело сохранить и повысить

качество своих товаров. Несмотря на активную экспансию аналогичных

импортных товаров спрос на продукцию ОАО «Холод» не только не изменился, но

и существенно возрос. За 1996- 1998 годы освоены и внедрены разные формы

фасовки основной продукции АО «Холод» -мороженого - это 50, 60, 75, 80

граммовое мороженое.

Таблица 3.2

География и объем продаж мороженого за 1998 г.

|Регион |К общему |

| |объему, % |

|Ставропольский край |35.0 |

|Кабардино-Балкария |15.0 |

|Чечня |5.0 |

|Ингушетия |3.0 |

|Дагестан |15.0 |

|Ростовская область |5.0 |

|Карачаево-Черкесия |7 |

|Краснодарский край |5.0 |

|Туркмения |3.5 |

|Чехословакия |3.5 |

Качество продукции ОАО «Холод» подтверждается еще и постоянно

расширяющейся географией продаж (Табл. 3.2).

Обновление ассортимента за эти годы составило более 50%. Уникальны,

производимые на АО «Холод» торты из мороженого, оформленные свежими

фруктами, сливочным кремом, орехами, цукатами, политые шоколадной глазурью,

упакованные для удобства покупателей в коробки с ручками или в пластиковую,

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6

МЕНЮ

Мотивация и стимулирование труда на промышленном предприятии

ИНТЕРЕСНОЕ