Мотивация персонала

– премиальная системы оплаты труда:

-рабочих-сдельщиков на основании нормированных заданий, расчетной

трудоёмкости на сумму продукции, установленной по технологическому

процессу, утвержденных расценок, тарифной ставки соответствующего разряда;

-рабочих-повременщиков, исходя из тарифной ставки установленного

работнику разряда, производственного задания, рассчитанного, но нормативам

численности, нормам обслуживания и фактически отработанному времени;

-оплата труда рабочих отдельных категорий, а также отдельных

работников непромышленной группы производится по установленным окладам

пропорционально отработанному времени.

В дополнении к заработной плате завод предоставляет своим работникам

выплаты социального характера, т.е. дополнительные блага, повышающие

уровень жизни работника. К которым относятся: доплата к больничным листам

из прибыли, единовременные пособия уходящим на пенсию, компенсации за

проездные билеты, пособия женщинам по уходу за детьми, что в общей сумме на

2000 год составило 62246,6 тыс. рублей.

3.2.Разработка системы трудовой мотивации на ЗАО КЗА

Первым этапом разработки системы трудовой мотивации является

ранжирование работ по сложности и важности их выполнения. Результаты

ранжирования представлены в таблице 6.

Таблица 6

Ранги выполнения работ ЗАО КЗА

|Ранг |Должности |

|1 |Уборщики, водители, ученики |

|2 |Мастера, рабочие, бригадиры |

|3 |Начальники отделов, цехов, специалисты по экономике, производству,|

| |продажам |

|4 |Начальник производства, начальник отделов продаж, снабжения, |

| |главный бухгалтер |

|5 |Генеральный директор, заместитель директора, начальник |

| |юридического отдела |

Так как ранжирование производится на основе субъективных оценок

приводящих его специалистов, достаточна, велика вероятность ошибки в оценке

значимости того или иного рабочего места, игнорирование одного фактора,

например, ответственности и, наоборот, преувеличение важности другого,

например, условий труда. Поэтому на предприятии следует применять систему

разрядов, которая учитывает также и важность выполняемых функций, вклад в

достижение целей предприятия. Система ранжирования для ЗАО КЗА представлена

в таблице 7.

Таблица 7

Разряды по степени сложности и важности выполнения работ ЗАО КЗА

|Описание разряда |Должности |

|1 |2 |

|Самая высокая степень сложности, |Разряд 6 |

|самостоятельности и разнообразия. Требует |Генеральный директор, |

|высокого уровня образования в области |директор по экономике и |

|управления и опыта работы на руководящих |финансам, начальник |

|должностях. Ответственность за развитие |юридического отдела, |

|предприятия и его результаты. |главный бухгалтер, |

| |главный инженер |

|Высокая степень сложности, |Разряд 5 |

|самостоятельности и разнообразия. Требует |Начальник ПДО, |

|высокого уровня специального образования |начальник планово – |

|(ВУЗ), опыта работы. Аналитического |экономического отдела, |

|мышления и навыков общения. Высокая |начальник отдела |

|степень самостоятельности и инициативы. |кадров, |

|Ответственность за развитие и результаты |начальник отдела сбыта, |

|функции (направления) |начальник ОМТС, |

| |начальник ОТИЗ, ФО, ТО, |

| |ОВЭС, |

|Достаточно сложная работа, требующая |Разряд 4 |

|самостоятельности в рамках согласованных | |

|целей. Требует высокого уровня общения и | |

|специального образования. Аналитическое |Заместители начальников |

|мышление и навыки общения. |отделов, начальники |

|Ответственность за результаты |цехов по производству |

|подразделения. | |

|Достаточный уровень самостоятельности и | |

|инициативы. | |

Продолжение таблицы 7

|1 |2 |

|Работа средней сложности, выполняется под |Разряд 3 |

|общим руководством в рамках согласованных |Специалисты по |

|целей. Требует высокого / среднего уровня |экономике, продажам, |

|общего и специального образования. |бухгалтерскому учету, |

|Ограниченный уровень самостоятельности и |маркетингу; мастера |

|инициативы. | |

|Работа достаточно простая и в основном |Разряд 2 |

|повторяющаяся. Требует среднего уровня |Секретари, бригадиры, |

|общего образования и определенной |служба охраны |

|специальной подготовки. Ответственность за| |

|собственные результаты и развитие, а также| |

|за оборудование. Низкий уровень | |

|самостоятельности и инициативы. | |

|Работа очень простая и повторяющаяся. |Разряд 1 |

|Требует среднего общего образования и |Рабочие – сдельщики, |

|специальной подготовки на рабочем месте. |рабочие – повременщики, |

|Ограниченная ответственность за |уборщики, охрана, |

|собственные результаты и развитие, а также|водители, ученики |

|за оборудование. Минимальный уровень | |

|самостоятельности и инициативы. | |

Для разработки сетки соотношений в оплате труда необходимо выявить,

какие критические факторы наиболее значимы, а какие наименее значимы. С

этой целью применим бальный метод оценки работы работников ЗАО КЗА.

Разработанная нами матрица показывает, какое количество балов

соответствует субфактору и каждому уровню важности.

Баллы распределены таким образом, чтобы можно было определить

значимость и весомость того или иного фактора, т.е. как пропорционально –

минимум 25% от максимального числа баллов по каждому фактору, низкий

уровень – 50%, средний – 75%, так и непропорционально – минимум – 10%,

низкий уровень – 35% и средний – 60% от максимального числа баллов по

каждому фактору.

Самому наиболее важному субфактору присваивается максимальное число

баллов и таким образом можно определить значение каждого фактора и его

весомость.

Результаты расчетов представлены в таблице 8.

Таблица 8

Матрица баллов ЗАО КЗА управленческих и инженерных работников

|Критические факторы |Уровни |

|1 |2 |3 |4 |5 |

|Однородная узкоспециализированная; |10 |20 |30 |40 |

|определенной сферы; |15 |30 |45 |60 |

|подразделения |25 |50 |75 |100 |

|Выполнение работы: под |20 |40 |60 |80 |

|В полном соответствии с инструкцией|28 |56 |85 |115 |

|Полностью самостоятельно |40 |80 |120 |160 |

|Ответственность: только за свою |28 |54 |68 |90 |

|работу; |48 |96 |120 |160 |

|За работу группы |60 |120 |150 |200 |

|квартала) повторяемая; |28 |55 |85 |120 |

|Нерегулярно повторяемая; |42 |85 |125 |180 |

|Вновь начинаемая |70 |140 |210 |300 |

|Труд: технический; |45 |90 |135 |180 |

|Формально – логический; |65 |125 |190 |250 |

|Творческий |90 |180 |270 |360 |

|Итого | | | |1960 |

Так как численность работников ЗАО КЗА значительна (около 4000

человек), то матрица баллов будет разделена на две: одна для управленческих

и инженерных работников, другая для рабочих. Результаты расчетом для

рабочих представлены в таблице 9.

Таблица 9

Матрица баллов ЗАО КЗА рабочих

|Критические факторы |Уровни |

|простой ручной; |5 |5 |8 |10 |

|механический; |6 |9 |12 |15 |

|автоматизированный |13 |25 |37 |50 |

|Технический; |5 |7 |13 |13 |

|Формально – логический; |7 |10 |15 |20 |

|Творческий |20 |35 |50 |65 |

|Владеет лишь основными операциями; |8 |12 |20 |25 |

|Свободно владеет всеми операциями |30 |60 |90 |120 |

|Имеет лишь основы профессиональных |10 |18 |27 |36 |

|Знаний достаточно для выполняемой |13 |23 |35 |45 |

|работы, но запас незначителен; |45 |90 |135 |180 |

|Условие труда: хорошие; |12 |22 |35 |45 |

|Удовлетворительные; |17 |33 |50 |67 |

|Неудовлетворительны |55 |110 |165 |220 |

|труда: Низкие |23 |45 |66 |87 |

|Средние |38 |75 |110 |145 |

|Высокие |48 |90 |135 |175 |

|Очень высоки |75 |150 |220 |290 |

|Итого | | | |1725 |

На основе матрицы баллов разработаем факторно – критическую модель

оценки сложности выполнения работ. Данная модель также будет разбита на

две: для управленческих и инженерных работников и для рабочих. Эта модель

позволит определить коэффициент сложности выполнения работ (см. формулу 2).

Результаты расчетов представлены в таблице 10 и 11.

Таблица 10

Факторно – критическая модель оценки сложности управленческих и

инженерных работ

|Степень |0,10 |Работа: однородная |0,4 |

| | |Разнородная по отдельным |0,6 |

| | |разделам определенной сферы; |1,0 |

| | |В полном соответствии с |0,7 |

| | |руководством; |1,0 |

|Степень |0,25 |Ответственность: только за |0,45 |

|Степень новизны |0,30 |Работа: регулярно (в течение |0,40 |

| | | | |

| | |квартала) повторяемая; |0,60 |

| | |Нерегулярно повторяемая; |1,0 |

|Степень |0,33 |Труд: технический; |0,5 |

| | |Творческий |1,0 |

|Производительност|0,38 |Низкие |0,4 |

| | |Очень высокие |0,8 |

Значение каждого субфактора определяется в процентах от максимального

балла по каждому их факторов. Например, для степени специализации: 1)

однородная узкоспециализированная – 40 / 100% = 0,4;

2) разнородная по отдельным разделам определенной сферы – 60 / 100% =

0,6;

3) разнородная по всему кругу задач подразделения – 100 / 100% = 1,0

Таблица 11

Факторно – критическая модель оценки сложности для рабочих

|Физическая |0,1 |Труд: простой ручной; |0,2 |

| | |Автоматизированный |0,35 |

|Умственная |0,20 |Труд: технический; |0,2 |

|Навыки и сноровка |0,25 |Владеет лишь основными |0,2 |

| | |операциями; |0,35 |

|Обучение навыкам, |0,30 |Имеет лишь основы |0,2 |

| | |незначителен; |0,35 |

|Воздействие |0,33 |Условие труда: хорошие; |0,2 |

| | |неудовлетворительные |0,35 |

|Производительность|0,38 |Низкие |0,3 |

| | |Очень высокие |0,7 |

На основании полученных таблиц составляется сетка соотношений в оплате

труда работников ЗАО КЗА путем умножения весомости фактора на его

значимость. Диапазон сетки рассчитан таким образом, чтобы работники

стремились повысить свою производительность и качество труда, свой

профессионализм.

Результаты представлены в таблице 12

Таблица 12

Сетка соотношений в оплате труда работников разных

квалификационных групп (К) ЗОА КЗА

|разряды |Квалификационные группы работников |

| | |

|вилка | |

|значений | |

| |1 |2 |3 |4 |5 |6 |

| |0,5-0,59 |0,55-0,67|0,65-0,78|0,75-0,84|0,88-1,32 |1,28-1,60|

| |Кср=0,54 | | | |Кср=1,10 | |

| | |Кср=0,61 |Кср=0,715|Кср=0,79 | |Кср=1,44 |

|1 |X |X | | | | |

|2 | |X |X | | | |

|3 | | |X |X | | |

|4 | | | |X |X | |

|5 | | | | |X |X |

|6 | | | | | |X |

Для стимулирования работников к повышению производительности труда в

данной системе применяются повышающие и понижающие коэффициенты.

В таблице 13 представлены повышающие и понижающие коэффициенты,

разработанные с учетом интересов предприятия для каждого работника.

Таблица 13

Повышающие и понижающие коэффициенты

|№ |Наименование показателей |Коэффици|

|п./п.| |енты |

| |Повышающие показатели | |

|1 |Перевыполнение производственного задания |0,3 |

|2 |Отсутствие брака выпускаемой продукции |0,15 |

|3 |Оказание практической помощи молодым рабочим |0,1 |

Продолжение таблицы 13

|1 |2 |3 |

|4 |Освоение новой техники и новых технологических процессов|0,15 |

|5 |Экономия сырья и материалов |0,3 |

|6 |Проявление инициативы в выполнении общих задач |0,2 – |

| |подразделения и полученной работы, высокий |0,5 |

| |профессионализм и эффективность труда | |

|7 |Увеличение прибыли |0,3 |

| | | |

| |Понижающие коэффициенты | |

|1 |Несвоевременное выполнение обязанностей, предусмотренных|0,3 |

| |должностными инструкциями | |

|2 |Нарушение правил безопасности |0,2 – |

| | |0,4 |

|3 |Нарушение производственной и трудовой дисциплины |0,5 |

|4 |Неэффективное использование оборудования, инструментов |0,1 |

|5 |Отсутствие инициативы, инертности в работе |0,2 – |

| | |0,5 |

|6 |Необеспечение сохранности выпускаемой продукции и |0,2 |

| |материальных ценностей | |

|7 | Другие нарушения, отрицательно сказывающиеся на |0,15 |

| |результатах работы подразделения | |

Разработанная матрица баллов показывает, какое количество балов

соответствует фактору и каждому уровню важности в разрядах, что помогает

определить рейтинг важности факторов в факторно – критической модели оценки

сложности выполнения работ.

Построенная модель оценки показывает связь личного вклада работников и

их ответственности к труду, что непосредственно отражается на их заработке,

так как выполнение той или иной работы включает их в определённую «вилку»

соотношений в оплате труда.

Таким образом, данная система мотивации труда позволяет поставить

заработок работников ЗАО КЗА в зависимости от их личного трудового вклада в

результаты работы, отношения к труду, так и от итогов финансово –

хозяйственной деятельности всего предприятия.

3.3. Система трудовой мотивации специалиста ОТИЗ ЗАО КЗА

Остановимся отдельно на методике определения значений соотношений в

оплате труда разного качества (Кi) согласно диапазону их «вилок» по

индивидуальным критериям и показателям, учитывающим фактическую

результативность труда работников и их конкретных вклад в конечные

результаты работы предприятия.

Рассмотрим, как определяется заработок работника управленческого

труда. Определим коэффициент сложности выполнения работ для специалиста

отдела труда и заработной платы. В таблице 14 представлены факторы, которые

соответствуют должности и профессионализму специалиста ОТИЗ.

Таблица 14

Факторно – критическая модель оценки сложности выполнения работ

специалиста ОТИЗ ЗАО КЗА

|Степень специализации |0,1 |Разнородная по всему |1,0 |

|Степень |0,2 |В полном соответствии с |0,7 |

|Степень |0,25 |За работу группы |0,8 |

|Степень новизны |0,3 |Нерегулярно повторяемая |0,6 |

|Степень творчества |0,33 |Труд: Творческий |1,0 |

|Производительность |0,38 |Высокие |0,65 |

Коэффициент

сложности =0,1*1,0+0,2*0,7+0,25*0,8+0,3*0,6+ 0,33*1,0+0,38*0,65=1,197

работ

Как видно специалист ОТИЗ входит в 4 квалификационную группу, которой

соответствует «вилка» соотношений в оплате труда в диапазоне 0,88 – 1,32

(среднее значение Кi =1,10). Для него утверждены следующие показатели и

условия, увеличивающие и уменьшающие среднее значение Кi (таблица 15).

Коэффициент для всех работников = среднесписочная численность

работников * медиану сетки соотношений в оплате труда

Медиана рассчитывается с помощью программы Excel и составляет 0,765,

это число входит в «вилку» значений 3 – 0,65-0,78; и 4 – 0,75-0,84. Тогда

коэффициент составит (SКi) = 0,765 * 3931 =3007

Таблица 15

Показатели и условия определения размеров соотношений

в оплате труда специалиста ОТИЗ

| |1,10 | |трудовой дисциплины |

| | |выполнении работы, |(-0,3)=К2 - |

| | |(+0,3) =К3+ |инициативы в работе |

| | | |(-0,3)=К3 - |

Рассмотрим пример, на заводе увеличился объём производства в

стоимостном выражении (по сравнению с апрелем) на 10% (+0,3). Поскольку

начальник ОТИЗ сократил затраты на рабочую силу (+0,2) и проявил инициативу

и профессионализм в повышении производительности труда (+0,3). Однако в то

же время коллектив не выполнил месячное задание (-0,3). В том случае (Кi),

будет равен 1,10+0,2+0,3+0,3-0,3=1,3, а заработная плата специалиста (при

месячном ФОТ предприятия – 8500 тыс. рублей и сумме (Кi) для всех

работников предприятия -3007) составит:

[pic] руб.

В случае положительных заводских, производственных и ваших личных

трудовых результатов, коэффициент, определяющий заработок, становится 1,32

– максимальный. Это означает, что, например, при ФОТ предприятия в 8500

тыс. руб. и сумме коэффициентов всех работников предприятия (S Кi) – 3007

его месячный заработок составит:

[pic]руб.

В то же время при недобросовестном отношении к труду, нарушении

производственной дисциплины и т. д. заработок специалиста может быть

значительно уменьшен, поскольку индивидуальный коэффициент опустится до

нижней границы диапазона «вилки» - 0,88.

В этом случае заработок составит:

[pic] руб.

Таким образом, как минимум два обязательных условия гарантируют вам

высокий уровень трудового дохода: ваша добросовестная, творческая,

высокопроизводительная работа и ответственное отношение к работе ваших

коллег, всего трудового коллектива.

Следовательно, можно построить последовательность разработанной нами

системы мотивации труда на ЗАО КЗА:

1) ранжирование видов работ по сложности и важности их выполнения;

2) создание иерархии разрядов по сложности и важности их выполнения;

3) разработка матрицы баллов;

4) разработка факторно – критической модели оценки сложности

выполнения работ;

5) построение сетки соотношений в оплате труда работников разных

квалификационных групп (разрядов);

6) создание страхового фонда оплаты труда предприятия.

Построенная модель оценки показывает связь личного вклада работников и

их ответственности к труду, что непосредственно отражается на их заработке,

так как выполнение той или иной работы включает их в определённую «вилку»

соотношений в оплате труда.

Таким образом, данная система мотивации труда позволяет поставить

заработок работников ЗАО КЗА в зависимости от их личного трудового вклада в

результаты работы, отношения к труду, так и от итогов финансово –

хозяйственной деятельности всего предприятия.

Мотивационный эффект от внедрения системы мотивации труда заключается

в том, что заработок работников предприятия будет зависит как от их личного

трудового вклада в результаты, отношение к труду, так и от итогов финансово

– хозяйственной деятельности всего предприятия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проведённое исследование, посвящённое проблеме трудовой мотивации,

даёт основание для следующих выводов:

Состояние трудовой мотивации можно охарактеризовать следующими

основными признаками: общая трудовая пассивность, низкая значимость мотивов

труда, служебного, профессионального и квалифицированного роста, желание

иметь стабильную, высокооплачиваемую работу, обеспечивающую необходимый

уровень потребностей, но с низкой интенсивностью труда, не требующую

постоянного квалификационного труда. Такое состояние трудовой мотивации и

выражает кризис труда.

Под трудовой мотивацией понимается то, что побуждает человека к труду

и деятельности, придаёт деятельности направленность, ориентирующую его на

достижение определённых целей. Трудовое мотивирование преследует цель

создания условий для наиболее полной реализации трудового потенциала

каждого работника на конкретном рабочем месте.

Через осознание трудовых мотивов человеком происходит осознание

необходимости и важности включения его в какую-либо из сфер общественного

производства; поиск профессии, соответствующей его жизненным планам,

целевым установкам и функциональным возможностям.

Системы мотивации и стимулирования труда используются как инструмент в

определении поведения работников на производстве, его ценностных установок,

в конечном итоге для отбора работников по личностным характеристикам,

которые играют важную роль в политике кадров на предприятиях.

Научные системы мотивации (системы Маслоу, Херцберга, Кэмбел,

Грюнберг) и стимулирования труда (материальное и моральное) позволяют лишь

определить поведение работников в определённой производственной ситуации на

предприятии, что играет большую роль при отборе работников оп их личностным

характеристикам, но не помогает эффективно определить оплату или

вознаграждение работника за его труд.

Предложенная система мотивации труда построенная на оценки работы

(ранжирование и разработка матрицы баллов) достаточно хорошо демонстрирует

индивидуальные различия работников предприятия при выполнении своих

должностных обязанностей.

Оценка труда обеспечивает руководителей ЗАО КЗА необходимой

информацией в области принятия управленческих решений, поскольку дает

возможность принять обоснованные решения в отношении размеров

вознаграждение. Оценка также может являться эффективным методом улучшения

взаимоотношений между руководителем и работниками.

Разработанная система «вилок» в оплате труда на основе факторно –

критической модели оценки сложности выполнения работ также позволит

руководителям завода эффективно определять заработок работников предприятия

в зависимости от усилий приложенных самим работников и его ответственного

отношения к труду.

Мотивационный эффект от внедрения системы мотивации труда заключается

в том, что заработок работников предприятия будет зависит как от их личного

трудового вклада в результаты, отношение к труду, так и от итогов финансово

– хозяйственной деятельности всего предприятия.

Таким образом, два обязательных условия гарантируют работникам ЗАО КЗА

высокий уровень трудового дохода: ваша добросовестная, творческая,

высокопроизводительная работа и ответственное отношение к работе ваших

коллег, всего трудового коллектива.

Следовательно, основное значение системы мотивации заключается в том,

чтобы стимулировать производственное поведение работников предприятия,

направив его на достижение стоящих перед ним стратегических задач, иными

словами, соединить материальные интересы работников со стратегическими

задачами предприятия.

При умелом подходе к персоналу ЗАО КЗА можно бы изменить трудовую

мотивацию и соответственно трудовую отдачу работников.

Новая система оплаты труда поможет специалистам предприятия решать

непростые экономические и социальные проблемы, а значит и проблемы

повышения уровня жизни его работников, сомнений не вызывает: она

заинтересовывает персонал в максимальной реализации физических и

интеллектуальных способностей и росте производительности труда.

Руководству завода можно предложить внедрить комплексную систему

мотивации труда. Данная система представлена в приложении Г.

ЛИТЕРАТУРА

1.Адамчук В.В., Ромашов О.В. и др. Экономика и социология труда:

Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ, 1999. – 407с.

2.Беседина В. Н. Социально – экономическая специфика трудовой

деятельности человека в сельском хозяйстве.

3. Брэддик У. Менеджмент в организации. – М.: ИНФРА – М, 1997.-344с

4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – М.: Высш. шк.,

1998.-224с.

5. Волгин Н., Валь Е. Мотивационная основа эффективности труда //

Человек и труд – 2000 - №4 – с.75-79.

6. Генкен Б.М. Экономика и социология труда: Учебник для вузов. М.:

Издательская группа НОРМА – ИНФРА – М.: 1999.-384с.

7. Гибсон Дж. Л., Иванцевич Д.М., Доннелли Д.Х.- мл. Организации:

поведение, структура, процессы: Пер. с англ. – 8-е изд. - М.: ИНФРА – М,

2000.-662 с.

8. Десслер Г. Управление персоналом: Учебн. Пособие. / Под ред.

Шленова. – М.: БИНОМ, 1997. – 432 с.

9. Егоршин А. П. Управление персоналом. - Н. Новгород, НИМБ, 1997. –

607 с.

10. Карташова Л.В., Никонова Т.В. и др. Поведение в организации:

Учебник - М.: ИНФРА – М, 1999-220с.

11.Кочеткова А. И. Основы управления персоналом. – М.: ТЕИС, 1999. –

88 с.

12. Климычев В.И., Смирнова А. П. Проблемы мотивации и

удовлетворённости трудом// Социологические исследования. – 1999.-№12.-77с

13. Литвак Б.Г. Управленческие решения. – М.: Ассоциация авторов и

издателей "ТАНДЕМ", Изд-во ЭКМОС, 1998.-248с.

14. Лэнд П.Э. Менеджмент – искусство управлять: Секреты и опыт

практического менеджмента: Пер с англ. – М.: ИНФРА – М , 1995.-144с

15.Лютенс Ф. Организационное поведение: Пер. с англ. 7-го изд. – М.:

ИНФРА – М, 1999.- 692с.

16. Мазманова Б.Г. Управление оплатой труда: Учеб. пособие М.: Финансы

и статистика, 2001.- 368с.

17. Мескон М. и др. Основы менеджмента /Пер с англ. – М.: Дело, 1992.-

702с.

18.Молл Е.Г. Менеджмент. Организационное поведение: Учебн. Пособие. –

М.: Финансы и статистика, 1998. – 160 с.

19. Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами : 17 – модульная

программа для менеджеров "Управление развитием организации ": Модуль 16. –

М.: ИНФРА – М, 1999.-360с.

20. Никифорова А.А. Рынок труд: занятость и безработица. – М.:

Международные отношения, 1991. – 181с.

21.Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник. – М.:

Аспект Пресс, 1999. – 279с. (серия «Управление персоналом»)

22.Раицкий К. А. Экономика предприятия: Учебник для вузов. –2-е изд. -

М.: Информационно – внедренческий центр «Маркетинг», 2000. - 696 с.

23.Рощин С. Ю. Экономика труда: экономическая теория труда: учебное

пособие. – М.: ИНФРА-М, 2000 – 400 с.

24.Сарно А.А. Типы трудовой мотивации и их динамика // Социологические

исследования. – 1999. – N 5. – 44с.

25. Смолкин А.М. Менеджмент: Основы организации: Учебник. – М.: ИНФРА

– М, 1999.-248с.

26. Травин В. В., дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учеб –

практ. пособие. – 2-е изд. – М.: Дело, 2000. 270с.

27. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. Кибанова.

М.: ИНФРА - М, 1997.-512с.

28. Управление персоналом организации: Учебник для вузов / Под. Ред.

Т.Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ, 1998 - 432 с.

29. Управление по результатам: Пер. с финск. / Т. Санталайнен, Э.

Воутилайнен, П. Поренне, Й.Х. Ниссинен; Под общ. ред. Я.А. Лейманна, М.:

Издательская. группа "Прогресс", 1993.-320с.

30.Фальцман В. К., Давыдова Л.А. Основы управления предприятия. –М.:

ТЕИС, 2000 – 122С.

31. Цветкова Г. Кризис трудовой мотивации и его последствия //

Экономист – 2000 - №4 – с. 51-56.

32. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Учебно

- практич. пособие. – М.: Бизнес – школа "Интел – синтез", 1996.-300с

33. Шмален Р. Основы и проблемы экономики предприятия: Пер. с нем. –

М.: Финансы и статистика, 1996.-512с

34. Щукин В. Как организовать оптимальную систему оплаты и

стимулирования труда // Управление персоналом. – 2000 - №12 – с. 38-41.

35. Экономика предприятия: Учеб. пособие / Под ред. В.М. Семёнова –

М.: Центр экономики и маркетинга, 1996.-184с.

Страницы: 1, 2, 3, 4

МЕНЮ

Мотивация персонала

ИНТЕРЕСНОЕ