Модели управления персоналом

Модели управления персоналом

Курсовая работа

Предмет: Менеджмент

Тема: Модели управления персоналом

План

Введение

3

I Этапы управления трудовыми ресурсами

3

II Классические модели управления персоналом 12

III Основные направления перестройки работы кадровых

служб в современных российских условиях 28

Заключение

31

Список литературы

33

Приложения

ВВЕДЕНИЕ

Россия вступила в новый этап развития. Перед возрождающимся

предпринимательством стоят сложнейшие задачи: освоить конкуренто-рыночные

отношения, преодолеть монополизм в экономике, политике, мышлении, наконец,

активно интегрироваться в мировое хозяйство. Для того чтобы преодолеть

своего рода «комплекс неполноценности» – плод длительной изоляции и

идеологизации хозяйства, чтобы стать достойным партнером на мировом рынке,

важно знать законы бизнеса.

Здесь, в отличие от оргструктур или маркетинга, сфера внутрифирменного

руководства персоналом – «терра инкогнита» для отечественных

предпринимателей. В такой ситуации, на мой взгляд, целесообразно обратиться

к опыту передовых корпораций, даже если этот опыт сразу полностью

неприемлем.

Зарубежный опыт за последние 20-30 лет кардинальным образом изменил

отношение к «человеческим ресурсам» и их роли в коммерческом успехе. «Люди

– наш самый главный ресурс» – лозунг, который можно встретить чуть ли не в

каждой эффективно работающей корпорации. И это не просто лозунг. Такие

фирмы владеют огромным арсеналом инструментов и методов работы с кадрами,

проверенным и осмысленным за многие годы.

Особенно полезно будет изучение и осмысление этого опыта для

сегодняшней России; чем я и займусь в данной курсовой работе. Но прежде я

затрону теоретический аспект данной проблемы и постараюсь выявить основные

этапы и способы управления «человеческими ресурсами» организации. Это

необходимо сделать для понятия основ управления персоналом. Далее

произведем анализ классических моделей управления персоналом: японской и

американской; постараемся определить их характерные черты и положительные

моменты.

Таким образом, целью курсовой работы будет определение направлений

перестройки работы современных отечественных кадровых служб на основе

изученного материала – опыта передовых в этом отношении предприятий.

ЭТАПЫ УПРАВЛЕНИЯ ТРУДОВЫМИ РЕСУРСАМИ

Для всех организаций - больших и малых, коммерческих и некоммерческих,

промышленных и действующих в сфере услуг управление людьми имеет важное

значение. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация

не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление

трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики

управления.

Конкретная ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами в

крупных организациях обычно возложена на профессионально подготовленных

работников отделов кадров. Для того чтобы такие специалисты могли активно

содействовать реализации целей организации, им нужны не только знания и

компетенция в своей конкретной области, но и осведомленность о нуждах

руководителей низшего звена. Вместе с тем, если руководители низшего звена

не понимают специфики управления трудовыми ресурсами, его механизма,

возможностей и недостатков, то они не могут в полной мере воспользоваться

услугами специалистов-кадровиков. Поэтому важно, чтобы все руководители

знали и понимали способы и методы управления людьми.

Управление трудовыми ресурсами включает в себя следующие этапы:

1. Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих

потребностей в людских ресурсах.

2. Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем

должностям.

3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва,

созданного в ходе набора.

4. Определение заработной платы и льгот: Разработка структуры заработной

платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.

5. Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и

ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него

организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

6. Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся

для эффективного выполнения работы.

7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой

деятельности и доведения ее до работника.

8. Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов

перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью,

развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности

или участки работы, а также процедур прекращения договора найма.

9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе:

разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение

эффективности труда руководящих кадров.

Рассмотрим теперь эти этапы более подробно.

Планирование потребности в трудовых ресурсах

При определении целей своей организации руководство должно также

определить необходимые для их достижения ресурсы. Необходимость в деньгах,

оборудовании и материалах является вполне очевидной. Редко кто из

руководителей упустит эти моменты при планировании. Потребность в людях -

тоже кажется вполне очевидной. К сожалению, зачастую планирование людских

ресурсов ведется ненадлежащим образом или же ему не уделяется того

внимания, которого оно заслуживает.

Планирование людских ресурсов по существу представляет собой применение

процедур планирования для комплектации штатов и персонала. Процесс

планирования включает в себя три этапа:

( Оценка наличных ресурсов.

( Оценка будущих потребностей.

( Разработка программы удовлетворения будущих потребностей.

Набор

Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все

должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее

подходящих для нее работников. Эта работа должна проводиться буквально по

всем специальностям - конторским, производственным, техническим,

административным. Необходимый объем работы по набору в значительной мере

определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в

ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть,

увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы

деятельности организации. Набор обычно ведут из внешних и внутренних

источников.

К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах

и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к

фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт

людей на специальные курсы при колледжах. Некоторые организации приглашают

местное население подавать в отдел кадров заявления на возможные в будущем

вакансии.

Большинство организаций предпочитают проводить набор в основном внутри

своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится

дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный

климат и усиливает привязанность работников к фирме. Можно полагать, что

если работники верят в существование зависимости их служебного роста от

степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более

производительном труде. Возможным недостатком подхода к решению проблемы

исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не

приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.

Популярным методом набора за счет внутренних резервов является рассылка

информации об открывающейся вакансии с приглашением квалифицированных

работников. Некоторые организации практикуют уведомление всех своих

служащих о любой открывающейся вакансии, что дает им возможность подать

заявление до того, как будут рассматриваться заявления людей со стороны.

Великолепным методом является и обращение к своим работникам с просьбой

порекомендовать на работу их друзей или знакомых.

Отбор кадров

На этом этапе при управлении планированием кадров руководство

отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе

набора. В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую

квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а

не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по

службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может

основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков,

опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к

разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания

(например, научный работник), то наиболее важное значение, видимо, будут

иметь образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих

должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки

налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с

вышестоящими начальниками и с его подчиненными. Эффективный отбор кадров

представляет собой одну из форм предварительного контроля качества

человеческих ресурсов.

К трем наиболее широко применяемым методам сбора информации,

требующейся для принятия решения при отборе, относятся испытания,

собеседования и центры оценки.

Определение заработной платы и льгот

Вид и количество вознаграждений, предлагаемых организацией, имеют

важное значение для оценки качества трудовой жизни. Различные исследования

показывают, что вознаграждения влияют на решения людей о поступлении на

работу, на прогулы, на решения о том, сколько они должны производить, когда

и стоит ли вообще уйти из организации. При хорошей работе, которая дает

чувство удовлетворения, количество прогулов имеет тенденцию к снижению.

Когда же работа неприятна, число прогулов значительно возрастает.

Термин «заработная плата» относится к денежному вознаграждению,

выплачиваемому организацией работнику за выполненную работу. Организация не

может набрать и удержать рабочую силу, если она не выплачивает

вознаграждение по конкурентоспособным ставкам и не имеет шкалы оплаты,

стимулирующей людей к работе в данном месте.

Разработка структуры заработной платы является обязанностью отделов

кадров или трудовых ресурсов. Структура заработной платы в организации

определяется с помощью анализа обследования уровня заработной платы,

условий на рынке труда, а также производительности и прибыльности

организации. Разработка структуры вознаграждения административно-

управленческого персонала более сложна, поскольку помимо самой зарплаты в

нее часто входят различные льготы, схемы участия в прибылях и оплата

акциями.

Помимо заработной платы организация предоставляет своим работникам

различные дополнительные льготы. Конечно, такие льготы как оплаченные

отпуска, оплата больничных, страхование здоровья и жизни, а также

пенсионное обеспечение, являются составной частью любой постоянной работы.

К прочим видам льгот относятся субсидируемые предприятием столовые и

кафетерии, ссуды с пониженной процентной ставкой на получение образования

детей сотрудников, детские учреждения, программы физического оздоровления и

др.

Профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе

Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более

производительным, является профессиональная ориентация и социальная

адаптация в коллективе. Если руководство заинтересовано в успехе работника

на новом месте, оно должно всегда помнить, что организация - это

общественная система, а каждый работник - это личность.

Во многих учебниках по менеджменту «социальная адаптация» определяется

«как процесс познания нитей власти, процесс постижения доктрин, принятых в

организации, процесс обучения, осознания того, что является важным в этой

организации или ее подразделениях».

Организации используют целый ряд способов, как официальных, так и

неофициальных, для того, чтобы ввести человека в свое общество. Формально,

во время найма на работу организация дает человеку информацию о себе с тем,

чтобы ожидания кандидата были бы реалистичны. За этим обычно идет обучение

специальным трудовым навыкам и собеседование на тему, что считается

эффективной работой.

В ходе неофициального общения, новые работники узнают неписаные правила

организации, кто обладает реальной властью, каковы реальные шансы на

продвижение по службе и рост вознаграждения, какой уровень

производительности считают достаточным коллеги по работе. Нормы, отношение

к работе и ценности, принятые в неформальных группах, могут работать либо в

поддержку, либо против официальных целей и установок организации.

Подготовка кадров

Организации имеют постоянную потребность в обеспечении высокой

производительности труда работников. Многие организации при этом заботятся

и об общем качестве трудовых ресурсов. Одним из способов достижения этой

цели является набор и отбор наиболее квалифицированных и способных новых

работников. Однако этого не достаточно. Руководство должно также проводить

программы систематического обучения и подготовки работников, помогая

полному раскрытию их возможностей в организации.

Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим

поднять производительность их труда. Конечная цель обучения заключается в

обеспечении своей организации достаточным количеством людей с навыками и

способностями, необходимыми для достижения целей организации.

Обучение полезно и требуется в трех основных случаях. Во-первых, когда

человек поступает в организацию. Во-вторых, когда служащего назначают на

новую должность или когда ему поручают новую работу. В-третьих, когда

проверка установит, что у человека не хватает определенных навыков для

эффективного выполнения своей работы.

Обучение - это большая, специализированная область. Специфические

методы обучения весьма многочисленны, причем их нужно приспосабливать к

требованиям профессии и организации. Некоторые основные требования,

обеспечивающие эффективность программ обучения, сводятся к следующему:

( Для обучения нужна мотивация. Люди должны понимать цели программы, каким

образом обучение повысит их производительность и, тем самым, их собственное

удовлетворение своей работой.

( Руководство должно создать климат, благоприятствующий обучению. Это

подразумевает поощрение учащихся, их активное участие в процессе обучения,

поддержку со стороны преподавателей, желание отвечать на вопросы.

( Если навыки, приобретаемые посредством обучения, являются сложными, то

процесс обучения следует разбить на последовательные этапы. Участник

программы должен иметь возможность отработать на практике навыки,

приобретенные на каждом этапе обучения, и уже только затем двигаться

дальше.

( Учащиеся должны почувствовать обратную связь по отношению к результатам

обучения, необходимо обеспечить положительное закрепление пройденного

материала.

Оценка результатов деятельности

Следующим шагом после того, как работник адаптировался в коллективе и

получил необходимую подготовку для эффективного выполнения своей работы,

будет определение степени эффективности его труда. В этом заключается цель

оценки результатов деятельности, которую можно представить себе как

продолжение функции контроля. Оценка результатов деятельности требует,

чтобы руководители собирали информацию о том, насколько эффективно каждый

работник выполняет делегированные ему обязанности. Сообщая эти сведения

своим подчиненным, руководитель информирует их о том, как хорошо они

справляются со своей работой и дает им возможность исправить свое

поведение, если оно не соответствует принятому. Вместе с тем, оценка

результатов деятельности позволяет руководству определить наиболее

выдающихся работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их

на более привлекательные должности.

Подготовка руководящих кадров

Подготовка сводится к развитию навыков и умений, необходимых служащим

для эффективного выполнения своих должностных обязанностей или

производственных заданий в будущем. На практике систематические программы

подготовки наиболее часто используют для того, чтобы готовить руководителей

к продвижению по службе. Для успешной подготовки руководящих кадров, как и

для обучения вообще, нужен тщательный анализ и планирование.

Посредством оценки результатов деятельности организация, прежде всего,

должна определить способности своих менеджеров. Затем, на основе анализа

содержания работы, руководство должно установить - какие способности и

навыки требуются для выполнения обязанностей на всех должностях в

организации. Это позволяет организации выяснить, кто из руководителей

обладает наиболее подходящей квалификацией для занятия тех или иных

должностей, а кто нуждается в обучении и переподготовке.

Подготовка руководящих кадров в основном ведется для того, чтобы

руководящие работники овладели умениями и навыками, требующимися для

реализации целей организации. Так же есть необходимость удовлетворения

потребностей более высокого уровня: профессионального роста, успеха,

испытания своих сил.

Подготовка управленческих кадров может проводиться путем организации

лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбора конкретных деловых

ситуаций, чтения литературы, деловых игр и ролевого тренинга. Вариантами

этих методов являются организуемые ежегодно курсы и семинары по проблемам

управления. Другим широко применяемым методом является ротация по службе

(широко применяется в японском менеджменте). Перемещая руководителя

низового звена из отдела в отдел на срок от трех месяцев до одного года,

организация знакомит нового руководителя со многими сторонами деятельности.

В результате, менеджер познает разнообразные проблемы различных отделов,

уясняет необходимость координации, неформальную организацию и взаимосвязь

между целями различных подразделений. Такие знания жизненно необходимы и

для успешной работы на более высоких должностях, но особенно полезны для

руководителей низших уровней управленческой иерархии.

Управление продвижением по службе

В развитие программ по подготовке руководящих кадров в начале 70-х

годов многие компании и консультационные фирмы разработали программы по

управлению карьерой, то есть продвижением по службе. Программы управления

продвижением по службе помогают организациям использовать способности своих

работников в полной мере, а самим работникам дают возможность наиболее

полно применить свои способности.

Повышение качества трудовой жизни

Одна из последних важных разработок в области управления человеческими

ресурсами на предприятии связана с созданием программ и методов повышения

качества трудовой жизни.

Сейчас интерес к качеству трудовой жизни распространился во многих

промышленных странах Запада и набирает популярность и в нашей стране.

Высокое качество трудовой жизни должно характеризоваться следующим:

( Работа должна быть интересной.

( Рабочие должны получать справедливое вознаграждение и признание своего

труда.

( Рабочая среда должна быть чистой, с низким уровнем шума и хорошей

освещенностью.

( Надзор со стороны руководства должен быть минимальным, но осуществляться

всегда, когда в нем возникает необходимость.

( Рабочие должны принимать участие в принятии решений, затрагивающих их и

работу.

( Должны быть обеспечены гарантия работы и развитие дружеских

Страницы: 1, 2, 3