Менеджмент моей фирмы

коллектив в целом.

9. Найти социальные недостатки.

10. Проанализировать их.

11. Интегрировать все негативные стороны.

12. Разработать действенные меры по улучшению обстановки в коллективе.

13. Довести меры до коллектива.

14. Пообещать изменения в лучшую сторону в коллективе, организации.

15. Организовать жизнь, его функционирование, коллектива.

16. Попросить оказать доверие и дать время.

17. Подать пример в начинаниях.

18. Найти источники улучшения.

19. Попробовать наладить взаимоотношение с источником.

20. Проанализировать последствия.

21. Принять средства источника.

22. Предвидение возможных результатов и, во избежание нежелательных,

корректировка стереотипов поведения.

11. Конфликты

Как и множества других понятий, у конфликта имеется множество

толкований и определений. Одним из них является такое: конфликт- это

отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которые могут быть

конкретными лицами или группами лиц. Каждая сторона делает все, чтобы была

принята её точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же

самое.

Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с

агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате,

бытует мнение, что конфликт- явление всегда нежелательное, что его

необходимо избегать, если есть возможность, и что его следует немедленно

разрешать, как только он возникает.

Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с

эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но и

желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В

некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной

личности и достижению целей организации в целом. Например, человек, который

на заседании комитета спорит только потому, что не спорить он не может,

вероятно, снизит степень удовлетворения потребности в принадлежности и

уважении и, возможно, уменьшит способность группы принимать эффективные

решения. Члены группы могут принять точку зрения спорщика только для того,

чтобы избежать конфликта и всех, связанных с ним неприятностей даже не

будучи уверенными, что поступают правильно. Но во многих случаях конфликт

помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию,

помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д. Это делает

процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям

возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные

потребности в уважении и власти. Это также может привести к более

эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение

различных точек зрения на них происходит до их фактического исполнения.

Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению

эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводит к

снижению личной удовлетворённости, группового сотрудничества и

эффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того,

насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо

знать причины его возникновения, тип, возможные последствия для того, чтобы

выбрать наиболее эффективный метод его разрешения.

Ниже приведены четыре основных типа конфликта. Нередко встречаются

конфликты смешанного типа.

V Внутриличностный конфликт.

V Межличностный конфликт.

V Конфликт между личностью и группой.

V Межгрупповой конфликт.

Организации состоят из множества формальных и неформальных групп. Даже

в самых лучших организациях между такими группами могут возникнуть

конфликты. Неформальные группы, которые считают, что руководитель относится

к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с

ним снижением производительности. Яркий пример межгруппового конфликта -

конфликт между профсоюзом и администрацией.

У всех конфликтов есть несколько причин, основными из которых являются

ограниченность ресурсов, которые надо делить, различия в целях, различия в

представлениях и ценностях, различия в манере поведения, уровне образования

и т.п.

V Распределение ресурсов.

V Взаимозависимость задач.

V Различия в целях.

V Различия в представлениях и ценностях.

V Различия в манере поведения и жизненном опыте.

V Неудовлетворительные коммуникации.

Плохая передача информации может быть как причиной, так и следствием

конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным

работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Например,

если руководство не может донести до сведения рабочих, что новая схема

оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не «выжимать соки»

из рабочих, а увеличить прибыль компании и её положение среди конкурентов,

подчинённые могут отреагировать так, что темп работы замедлится. Другие

распространённые проблемы передачи информации, вызывающие конфликт -

неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные

обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также

предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут

возникнуть или усугубиться из-за неспособности руководителей разработать и

довести до сведения подчинённых точное описание должностных обязанностей.

Если конфликтом не управляли или управляли неэффективно, то могут

образоваться следующие дисфункциональные последствия, т.е. условия,

мешающие достижению целей.

V Неудовлетворённость, плохое состояние духа, рост текучести кадров и

снижение производительности.

V Меньшая степень сотрудничества в будущем.

V Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции

с другими группами в организации.

V Представление о другой стороне как о «враге»; представление о своих

целях как о положительных, а о целях другой стороны как об

отрицательных.

V Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими

сторонами.

V Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере

уменьшения взаимодействия и общения.

V Смещение акцента: придание «победе» в конфликте большего значения,

чем решению реальной проблемы.

Существует несколько эффективных способов управления конфликтной

ситуацией. Не следует считать причиной конфликтов простое различие

характеров, хотя, конечно, и оно может стать единственной причиной

конфликтной ситуации, но в общем случае это всего лишь один из факторов.

Нужно начать с анализа фактических причин, а затем применить

соответствующую методику.

Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтом,

оказывая влияние на людей для избежания дисфункциональных последствий.

Люди, вносящие свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных

целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению

проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией,

признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система

вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или

групп.

Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений

для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных

целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной

ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

В своей организации Я предпочитаю использовать следующие стили

разрешения конфликтов:

V Уклонение.

V Сглаживание.

V Принуждение.

V Компромисс.

V Решение проблемы.

Данный стиль- признание различия во мнениях и готовность ознакомиться

с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс

действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто использует такой стиль, не

старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший

вариант решения. Данный стиль является наиболее эффективным в решении

проблем организации. Ниже приведены некоторые предложения по использованию

этого стиля разрешения конфликта:

Определите проблему в категориях целей, а не решений.

После того, как проблема определена, определите решения, приемлемые

для всех сторон.

Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой

стороны.

Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен

информацией.

Во время общения создайте положительное отношение друг к другу,

проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны.

В моей организации чаще происходят конфликты между коллегами, чем

между подчиненными и начальством. Я это объясняю умением менеджеров

"ставить" себя перед подчиненными. Я стараюсь решать конфликты сразу, не

давать им ходу, пресекать в самом начале. Лично Я считаю, что лучшими

средствами выхода из конфликта являются: компромисс и решение проблемы, но,

к сожалению, иногда приходится применять принуждение в отношении

подчиненных.

12. Инновации

Научно-технический прогресс, признанный во всем мире в качестве

важнейшего фактора экономического развития, все чаще и в западной, и в

отечественной литературе связывается с понятием инновационного процесса.

Это, как справедливо отметил американский экономист Джеймс Брайт,

единственный в своем роде процесс, объединяющий науку, технику, экономику,

предпринимательство и управление. Он состоит в получении новшества и

простирается от зарождения идеи до ее коммерческой реализации, охватывая,

таким образом, весь комплекс отношений: производства, обмена, потребления.

Существует множество форм управления инновациями на самых разных

уровнях: от подразделений корпораций до государства, в целом призванного в

современных условиях осуществлять специальную экономическую политику. Как и

практически всякая иная политика, она неодинакова в разных странах, хотя и

подчинена одной и той же цели: стимулированию инновационной активности и

развитию научно-технического потенциала.

Прежде всего, необходимо ответить на вопрос: “Что же такое инновация?”

Инновация может быть определена так, как Ж.Б. Сэй определил

предпринимательство - то есть как изменение отдачи ресурсов. Или, как

сказал бы современный экономист в терминах спроса и предложения, - как

изменения в ценности и удовлетворённости, получаемых потребителем из

используемых им ресурсов (или же нововведения в их использовании).

Таким образом, предпринимателей отличает инновационный тип мышления.

Предпринимательство основывается на экономических и социальных теориях,

согласно которым изменения - вполне нормальное и естественное явление.

Главная же задача общества и особенно экономики видится в получении чего-то

иного, отличного от предыдущего, а не в улучшении уже существующего. Таким

образом, перед предпринимателями стоит задача научиться осуществлять

инновационные решения на систематической основе.

Систематическая инновация, поэтому, состоит в целенаправленном,

организованном поиске изменений и в систематическом анализе тех

возможностей, которые эти изменения могут дать для экономических или

социальных нововведений.

Выделяют следующие изменения, или источники инноваций:

> Неожиданное событие, которым может быть неожиданный успех, неожиданная

неудача;

> Несоответствие между реальностью, такой, каковой она является, и её

отражением во мнениях и в оценках людей;

> Изменение потребностей производственного процесса;

> Изменения в структуре отрасли или рынка;

> Демографические изменения;

> Изменения в восприятии и в ценностных установках;

> Новые знания, научные и ненаучные.

Инновация есть скорее экономический и социальный, нежели технический

термин. Она не обязательно должна быть чем-то техническим, да и вообще, чем-

то вещественным. Мало существует технических инноваций, которые смогут

соперничать по влиянию с такими изобретениями, как, например, продажа

товаров в рассрочку, которая буквально преобразила всю сферу торговли.

Только нововведения, основанные на анализе, системе и упорном труде

(которые составляют более 90 процентов всех эффективных нововведений),

можно обсуждать и представлять в виде примера для подражания.

Для таких нововведений основополагающие принципы инноваторской

деятельности будут следующими:

1. Целенаправленные, систематизированные нововведения начинаются с анализа

возможностей: прежде всего, анализируются источники инновационных

возможностей. В разных областях, в разное время разные источники имеют

разное значение. Демографические изменения, например, практически не

играют роли в области фундаментальных производственных процессов, где

проявляется несоответствие между экономическими реалиями. С аналогичных

позиций, новые знания могут не представлять особой важности для тех,

кто имеет целью внедрить новый социальный инструмент для удовлетворения

потребности, появившейся в результате демографических перемен. Однако

все источники инновационных возможностей должны систематически

анализироваться и учитываться. Здесь недостаточно интуиции. Поиск

должен быть организован, и проводиться на регулярной, систематической

основе.

2. Нововведения требуют концептуальности и восприимчивости. Лучшие

новаторы умеют задействовать оба полушария своего мозга. Они работают с

цифрами и в то же время способны видеть живых людей. Аналитическим

путём они выходят на тот тип нововведения, который более всего

необходим для удовлетворения возникающих потребностей. Восприимчивость

можно почувствовать и воспринять так же, как и ценностные установки.

Вполне можно определить пригодность того или иного подхода с точки

зрения его соответствия ожиданиям и привычкам потенциальных

пользователей.

3. Нововведения должны быть простыми и направленными, чтобы быть

эффективными. Они должны подчиняться выполнению только одной задачи.

Если нововведения усложнены, то они не срабатывают. Всё новое всегда

пробивает себе дорогу с большим трудом, а если это новое ещё и

усложнено, то возникает большая вероятность принятия неверных решений,

которые исправить крайне трудно или просто невозможно. Все эффективные

нововведения на редкость просты. Даже нововведения, создающие новые

потребности и новые рынки должны быть точно направлены, и иметь

конкретно-прикладное значение, то есть они должны быть сфокусированы на

конкретной потребности, конкретном конечном результате.

4. Эффективные нововведения начинаются с малого. Они не должны носить

универсальный характер и призваны решить только одну конкретную задачу.

Они могут быть вообще предельно элементарными, как, например, помещение

строго определённого количества спичек в один коробок, что дало

возможность автоматизировать процесс упаковки. Грандиозные идеи и

планы, выдвинутые с целью сделать переворот в отрасли, вряд ли

сработают. Итак, нововведения нужно начинать с малого, то есть таким

образом, чтобы на начальном этапе не требовалось бы большие вложения

финансовых и людских ресурсов, а ориентироваться при этом следовало бы

на небольшой или ограниченный рынок. Иначе может возникнуть проблема

нехватки времени, необходимого для отладки и внесения оперативных

изменений.

5. Хотя нововведения задумываются в основном для выхода на лидирующую

позицию, цель их применения не обязательно должно быть создание

“большого бизнеса”. К тому же, как показывает практика, невозможно

заранее предсказать, станет ли данное нововведения основой для большого

бизнеса или его ждут лишь скромные достижения. С другой стороны, надо

помнить, что если нововведение не нацелено на завоевание лидерства, то

его вряд ли можно считать достаточно прогрессивным и оно вряд ли сможет

приобрести надёжную репутацию.

13. Основные факторы эффективности менеджмента организации

Для того чтобы получить наилучшие результаты, преуспевающие бизнесмены

находят правильные ответы на следующие вопросы:

. Какого поведения я хочу добиться от своих подчиненных?

. Как я определяю эффективное поведение?

. Каким образом я смогу его вознаградить?

Вообще говоря, в эффективном менеджменте применяются, по крайней мере,

8 способов вознаграждения:

1. ДЕНЬГИ. Стимулирующая роль денег особенно эффективна, когда предприятия

вознаграждают своих сотрудников в зависимости от выполнения работы и

получения конкретных результатов, а не за отсиженное на рабочем месте

время. Стимулирующая роль денег снижается, когда правительство вводит

прогрессивный налог на заработную плату. Работники не заинтересованы

работать сверхурочно и с большей отдачей, если половина дохода идет в

карман не к ним, а к государству. В моей компании отлично налажена

система премий, и нет ни каких задержек.

2. ОДОБРЕНИЕ. Одобрение является еще более мощным способом вознаграждения,

чем деньги, которые, конечно всегда будут много значить в мире труда.

Почти все люди положительно реагируют, если чувствуют, что их ценят и

уважают. Мне кажется, что есть только две вещи, которые люди хотят

больше, чем секса и денег - это одобрение и похвала. Система

вознаграждения в моей фирме основана на оплате за выполнение и на супер

одобрении за сверх выполнение, что приносит, в принципе достаточно

большой доход.

3. ДЕЙСТВИЕ. Служащие, которые приобретают акции и становятся

совладельцами, ведут себя как владельцы. Для того чтобы использовать

этот способ вознаграждения, предприятие должно производить

конкурентоспособный товар, использовать групповое принятие

управленческого решения вместо авторитарного и консультативного и иметь

открытые каналы общения между высшим руководством и непосредственными

исполнителями. Исследования Университета штата Мичиган показали, что

использование этого способа вознаграждения может в 1,5 раза повысить

доход фирмы.

4. ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ СВОБОДНЫМ ВРЕМЕНЕМ. Это поможет удержать сотрудников от

формирования привычки транжирить время попусту, и позволит сотруднику

больше тратить времени на себя и свою семью, если он будет справляться с

работой раньше отведенного срока. После того, как такой способ был

введен в моей фирме, то при высоком прежнем качестве работы, время,

затрачиваемое на выполнение определенных операций, сократилось в 2 раза.

5. ВЗАИМОПОНИМАНИЕ И ПРОЯВЛЕНИЕ ИНТЕРЕСА К РАБОТНИКУ. Этот способ

вознаграждения наиболее значим для эффективных сотрудников-

профессионалов, и требует от топ-менеджеров хорошего неформального

контакта со своими подчиненными, а также знания того, что волнует и

интересует подчиненных. Во время проведения планерки или мозгового

штурма, много дельных идей поступает от менеджеров среднего звена, за

что они конечно премируются.

6. ПРОДВИЖЕНИЕ ПО СЛУЖЕБНОЙ ЛЕСТНИЦЕ И ЛИЧНЫЙ РОСТ. Этот способ

вознаграждения требует серьезных финансовых затрат высшего руководства,

но именно он позволяет в настоящее время таким компаниям, как "IBM",

"Digital equipment corp.", "General Motors", сохранять лидирующее

положение на рынке в США. К сожалению, этот способ применим для больших

и очень больших организаций.

7. ПРЕДОСТАВЛЕНИЕ САМОСТОЯТЕЛЬНОСТИ И ЛЮБИМОЙ РАБОТЫ. Этот способ особенно

удачен тогда, когда работники стремятся стать эффективными сотрудниками-

профессионалами, но ощущают над собой пресс контроля и регламентации или

чувствуют, что другую работу они выполняли бы гораздо профессиональнее,

с большей отдачей и лучшими результатами.

8. ПРИЗЫ. Этот способ вознаграждения зависит от воображения и коммерческих

способностей руководства компании и эффективен тогда, когда надо

укрепить кастовость, "чувство плеча к плечу" на вашей фирме, которую

сотрудники считали бы своим вторым домом, а также в те периоды спада в

экономике, когда существует дефицит каких-либо товаров. Очень

эффективный способ, сотрудники начинают видеть организацию и начальство

под немного другим углом.

Для того чтобы добиться наилучших результатов в менеджменте,

необходимо четко сформулировать значимую цель, определить стратегию ее

достижения и определить и использовать способы вознаграждения для

достижения цели. Определение цели, стратегии достижения и способа

вознаграждения являются тремя этапами эффективного менеджмента:

I ЭТАП. Постановка целей, которые:

. ориентированы на достижение результатов, а не на выполнение деятельности

. совместимы, достижение одной цели не препятствует достижению другой

. измеримы и имеют свои критерии оценки

. требуют усилий, но достижимы

II ЭТАП. Определение стратегии достижения:

. стратегия основательных решений

. стратегия риска

. стратегия идей менеджмента

. стратегия действенности

. стратегия эффективных сотрудников-профессионалов

. стратегия упрощения

. стратегия качества

. стратегия лояльности и преданности

. стратегия сотрудничества

III ЭТАП. Определение и реализация системы вознаграждения

. по результату:

. деньги

. одобрение

. действие

. свободное время и самостоятельность

. взаимопонимание и личный интерес

. продвижение по служебной лестнице и личный рост

. самостоятельность и любимый рост

. призы

Если результат не достигнут, необходимо разобраться вместе с

подчиненными, в чем ошибка, но не искать виноватых, как это чаще всего

делает высшее руководство наших фирм. Очень может быть, что были допущены

ошибки при постановке цели, выборе стратегии достижения или способов

вознаграждения. Следующее вопросы помогли бы в этом разобраться: Верны и

значимы ли поставленные цели? Понимает ли их ответственный за выполнение?

Верное ли поведение поощрялось? Было ли вознаграждение соответствующим и

значимым? Имеются ли посторонние обстоятельства, которые сделали

невозможным достижение целей? Что нужно изменить, чтобы добиться успеха?

Каковы же необходимые условия современного эффективного менеджмента, и

каковы составляющие его успеха?

1. Целостное единое восприятие аналоговой информации (A).Менеджер и

подчиненный должны иметь единое аналоговое восприятие (т.е. в одной и той

же модальности) цели, стратегии достижения и способов вознаграждения.

Также очень важно, чтобы это восприятие было целостным, а не частичным,

как в случае со слепыми старцами из американского фольклора: "Слепые

старцы ощупывали слона. Один нащупал бок и утверждал, что слон похож на

стену. Другой ощупывал ногу и говорил, что слон похож на дерево. Третий

ухватился за ухо и уверял, что слон похож на лист и т.д. Старцы спорили

долго и громко, и, хотя каждый был частично прав, все они ошибались."

2. Открытый кинестетический канал (K). Люди, чувствующие добро вокруг себя,

получают хорошие результаты. Открытый кинестетический канал позволяет

подчиненным точнее выбрать верное поведение для достижения результата и

быстрее перейти в категорию эффективных сотрудников.

3. Условие достижения или формирования ресурса успеха (R).Чтобы помочь

сотруднику фирмы полнее раскрыть свой внутренний потенциал, необходимо

отмечать каждое его даже самое небольшое достижение, формируя у него тем

самым ресурс успеха. Условно сотрудников можно разделить на три группы:

I группа - эффективные сотрудники профессионалы, обладающие

необходимым ресурсом успеха для самостоятельного выполнения поставленных

целей;

II группа - специалисты, с которыми менеджер после подписания

контракта должен периодически встречаться (2-4 раза в месяц) с тем, чтобы

корректировать их действия и оказывать дополнительную поддержку;

III группа - специалисты, не способные работать самостоятельно. Эта

группа требует постоянной обратной связи с руководством, иначе работа не

будет выполнена. При этом целесообразно значимую цель разбить на несколько

этапов и вознаграждать за выполнение каждого из них, формируя тем самым

ресурс успеха у работников.

Ресурс успеха имеет 2 взаимодополняющие составляющие: стратегическую и

ситуационную. Каждой фирме необходимы специалисты, как со стратегическим,

так и с ситуационным ресурсом успеха. Специалисты с развитым стратегическим

ресурсом успеха способны определять стратегическое развитие предприятия,

осуществлять "взгляд из будущего", мотивировать сотрудников на достижение

стратегических целей. Стратегический ресурс успеха должно иметь, прежде

всего, высшее руководство фирмы. Специалисты с развитым ситуационным

ресурсом успеха обеспечивают обратную связь для предприятия при любых

внешних воздействиях таким образом, что результативность не ухудшается.

Развитым ситуационным ресурсом успеха должны обладать специалисты

брокерских фирм, снабженцы, маркетологи, бухгалтеры, руководители среднего

звена управления. Эффективному менеджеру необходимо помнить, что система

наказаний быстро расходует ресурс успеха.

4. Высокий уровень управленческой культуры (M). Составляющие уровня

управленческой культуры:

. стратегическое мышление и стратегический ресурс успеха

. способность определить социальную ответственность предприятия перед

обществом

. способность организовать взаимодействие

. риск с умом, постоянное стремление к обновлению, способность постоянно

действовать

. реализация системы вознаграждения по результату

. стремление к самосовершенствованию и гармоничному развитию личности;

самосовершенствование должно приводить к самоутверждению, а не к

саморепрезентации

. использование психофизических технологий и сдержанное поведение при

конфликтах

Все это - четыре необходимых условия эффективного отечественного

менеджмента, являющиеся составляющими его успеха (S):

S = A + K + R + M .

Технологии эффективного менеджмента позволяют каждому предпринимателю

по "шагам" усвоить, как осуществлять эти этапы, как эффективно управлять

подчиненными, равными себе по уровню управления и даже шефом.

Итак, для того, чтобы добиться успеха, эффективный менеджер должен, во-

первых, определить стратегические цели и систему ценностей фирмы; во-

вторых, выбрать стратегии достижения, необходимые для реализации

стратегических целей; в третьих, реализовать стратегические программы,

используя систему вознаграждения по результату; в-четвертых, использовать

технологии эффективного менеджмента и психофизические технологии

эффективной коммуникации; в-пятых, сбалансировать стратегический и

ситуационный ресурсы персонала фирмы, что необходимо для долговременного

успеха.

Современный эффективный менеджер должен уделять огромное внимание

человеческим ресурсам, о которых в нашей стране руководители вспоминают в

самый последний момент или не вспоминают вовсе. Применение разнообразных

способов вознаграждения и налаживание эффективных коммуникаций с

сотрудниками могут принести гораздо больший эффект, чем это может

показаться на первый взгляд. Профессионально применяя на практике

рассмотренный в данной работе комплекс стратегий, технологий и так,

постоянно повышая уровень управленческой культуры, стремясь к

самоутверждению, а не к саморепрезентации, увеличивая число стратегий

мышления и вкладывая средства в персонал и идеи, менеджер становится

действительно эффективным, что приносит рост и процветание его фирме.

Заключение

Рыночная экономика, основанная на конкуренции, свободе производителей, а не

на иерархическом подчинении хозяйственных процессов воле центра, требует

никак не меньше, а даже больше менеджеров, чем прежняя система. Но

менеджеры эти должны быть совсем иными, нежели раньше, обладать новыми

качествами. Ведь не случайно доля административно-упрвленческих работников

(вместе с инженерами и учеными) в общей численности занятых даже в

обрабатывающей промышленности США повысилась с 15.0% в конце 50-х годов до

40% в начале годов 90-х, а не некоторых фирмах эта доля достигает и 70-%. И

это несмотря на то, что огромная масса специалистов по управлению ушла из

административного аппарата фирм в самостоятельные, действующие на основах

жесткой самоокупаемости компании по оказанию деловых услуг. Нет никаких

заметных тенденций сокращения и государственного аппарата в ведущих

капиталистических странах. Повышение численности, удельного веса

управленцев происходит в условиях, когда в частном бизнесе идет учет

каждого цента или пенни, затраченного на управление, а государственные

бюджеты находятся под контролем демократических институтов.

По-видимому, нам следует сделать важный вывод из этого - дело не в

механических сокращениях, а в глубоких преобразованиях аппарата управления.

Идея приспособления к принципиально новым условиям — вот то главное, что

должно выйти на первый план. Разумеется, далеко не все способны на такого

рода приспособление. Многим, возможно, придется уступить свое место более

молодым, прогрессивным и энергичным менеджерам. Однако основная масса

существующих работников управления - это весьма ценный потенциал людей,

знающих реальность, имеющих немалую профессиональную подготовку, приученных

к дисциплине, упорному целенаправленному труду, обладающих чувством

ответственности. С этими людьми необходимо внимательно, вдумчиво работать,

обеспечивать их правильную расстановку в новых условиях, обучение,

переквалификацию. Нужно создать им стимулы к эффективному труду, защиту их

прав, наконец, сформировать активную среду социального отбора руководителей

и специалистов нового типа, в которой выживут и добьются успеха именно те,

кто быстрее и лучше приспособится к новым условиям.

В данной курсовой работе мы рассмотрели создание, функционирование и

развитие организации. Конечно, для воплощения ее в жизнь надо еще работать

и работать, но в качестве базы, фундамента, мне кажется, эту курсовую

работу использовать можно.

Очень большое внимание Я уделил классическим функциям менеджера:

планирование, организация, мотивация и контроль.

И все-таки мне кажется, что дело не в организации, а в управленце, Если ты

будешь тонко знать все функции, всю конъюнктуру менеджмента, то можно будет

управлять любой организацией, начиная промышленными, и заканчивая

финансовыми предприятиями.

В заключение можно вспомнить старую, проверенную временем истину: «Именно

на управленцах всех уровней лежит задача сделать все возможное для создания

подходящего варианта будущего и не дать втянуть себя в водоворот неудач».

Конечно, современный мир многообразен, зависит от многих факторов, но этот

тезис должен стать путеводным для тех, кто хочет взять на себя бремя

ответственности за руководство хозяйством и кто готов сделать все для того,

чтобы быть на уровне этой ответственности.

Литература

Алан Хоскинг. Курс предпринимательства: Практическое пособие, пер. с англ.

— М. Международные Отношения, 1994 г.

Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Издательство Московского

Университета, 1995.

Вудкок М., Фрэнсис Д., Раскрепощенный менеджер. – М.: Дело, 1994.

Герчикова И. Н., Менеджмент. - М.: Юнити, 1994.

Грейсон Дж. Младший, О,Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века.

– М.: Экономика, 1991.

Гусев Ю.В. Стратегия развития предприятий.- СПб.: Изд-во СПбУЭФ,1992.

Дэвид Мерсер, ИБМ: Управление в самой преуспевающей корпорации мира. – М.:

Прогресс, 1991.

Джексон Грейсон младший, Карла О’Делл. “Американский менеджмент на пороге

XXI века” М., Экономика 1993.

Зигерт В., Ланг Л., Руководить без конфликтов. – М.: Экономика, 1990.

Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы. || Человек и

труд 1997 №10.

Майкл Мескон и др., “Основы менеджмента”, - М., 1995 г.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.:

Дело, 1998.

Мирская М.И., Дикарева А.Л. Социология труда.

Семёнова О. К. Менеджмент. – Братск: Лот, 1993.

Ф.Тейлор Основы научного менеджмента, Прогресс, Москва, 1992 г.

Телор Фредерик Уинслоу, Менеджмент, - М., 1992 г.

Трейси Д., Менеджмент с точки зрения здравого смысла. – М.: Автор, 1993г.

Управление исследованиями и инновациями. – М.: Наука, 1993.

Щегин Г.В., Как работают с людьми за рубежом. – Киев: 1992.

Экономика предприятия / Под ред. Семёнова В. М. – М.: Ника, 1996.

Michael H. Mescon, Michael Albert, Franklin Khedouri, "Management", Third-

edition, Harper & Row, Publishers, New York, 1988.

Berniker, "Sociotechnical systems analysis and design", lectures course,

Estonian Business School, 1990

Michael Hammer, James Champy, "Reengineering the corporation",

HarperCollins Publishers, 1993.

1 Это-пересказ определения Честера Барнарда, одного из классиков

менеджмента 30-40 х. годов.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6