Методы определения требований к кандидатам на замещение вакантной должности

Задача службы персонала, осуществляющей оценку кандидата при приеме на

работу, состоит с сущности в том, чтобы отобрать такого работника, который

в состоянии достичь ожидаемого организацией результата. Фактически оценка

при приеме – это одна из форм предварительного контроля качества

человеческих ресурсов.

Несмотря на то, что существует большое количество разных подходов к

оценке, все они страдают общим недостатком – субъективностью, решение во

многом зависит от того, кто использует метод, или того, кого он привлекает

в качестве эксперта.

Проблему объективности оценки можно было бы сформулировать следующим

образом в виде отдельных требований к оценочной технологии. Она должна быть

построена так, чтобы персонал был оценен:

- объективно (вне зависимости от какого-либо частного мнения или

отдельных суждений;

- надежно (относительно свободного влияния ситуативных факторов как

погоды, настроения, прошлых успехов, неудач, возможно случайных.)

- достоверно в отношении деятельности – оцениваться должен реальный

уровень владения навыками (насколько успешно человек справляется со

своим делом.)

- с возможностью прогноза – оценка должна давать данные о том, к

каким видам деятельности и на каком уровне человек способен

потенциально;

- комплексно (оценивается не только каждый из членов организации, но

и связи и отношения внутри организации, и возможности организации в

целом;

- процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны не узкому

кругу специалистов, а понятны и оценщикам, и наблюдаемым, и самим

оцениваемым (то есть обладать свойством внутренней очевидности);

- проведение оценочных мероприятий должно не дезорганизовывать работу

коллектива, а встраиваться в общую систему кадровой работы в

организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию

и совершенствованию.

Особенно ценными становятся навыки быстрой и эффективной и главное,

объективной, оценки, когда от этого зависит результат или успех работы. А

это, например, такие типичные ситуации[4]:

1. Приход нового сотрудника на работу. Оценить его по одному только виду -

задача не из легких!

2. Нужно понять что-то во взаимоотношениях с подчиненными.

3. Переговоры и необходимость оценки партнера, его состояния, готовности

либо неготовности к диалогу. Когда надо понять, где у него “камень за

пазухой” и где его слабое место.

4. Неизбежные светские контакты - человека видишь первый раз и мельком. Как

с ним себя вести и чего от него ждать?

Что специалист по подбору персонала оценивает при встрече?

Множество различных вещей одновременно. Первое, что проделывает,

независимо от нашей воли, наше сознание, это - определяет, что за тип

человека перед нами. Опытные люди оценивают все вместе - и манеру

держаться, и выражение лица, и манеру говорить - за секунду или даже за

доли секунды. Когда типических черт, признаков несколько, когда начинает

вырисовываться связный узнаваемый портрет - мы уже знаем, чего мы можем от

человека ожидать. Как археологи, восстанавливающие скелет доисторического

животного по зубу, мы по походке, манерам, даже почерку и грамматическим

конструкциям речи, выносим свой вердикт. Вы, конечно, догадываетесь, что

совокупность свойств встречается в одном человеке вместе - не по

совпадению! Понимая это, мы оцениваем людей по аналогии: “Этот человек

напоминает Васю, следовательно, он может быть такой же по характеру и

поступкам, как Вася!”. Если вы хорошо подумаете, поймете, что в таком

подходе все же таится возможность ошибки!

Менеджер, анализируя человека “на глазок”, должен уметь отделить его

состояние в данный момент от присущего ему постоянно качества. Нужно

определить: человек неуверен в себе всегда - или ситуация вызывает у него

неуверенность? От правильной оценки зависит правильность выводов и

действий. Еще необходимо понять, что часть проявлений человека, которые

специалист воспринимаете, может быть его реакцией на него! Иногда кадровики

заранее предполагают, что именно сейчас увидят, - и невольно делают что-то,

чтобы увидеть именно ожидаемое. Например, провоцирует конфронтацию своей

готовностью к ней. Они невольно вносят в ситуацию свои ожидания, и

собеседник тоже делает это. Таким образом, не желая того, сами себе

обеспечивают результат “я так и знал!”.

Пример - теледебаты. В них выступают, как правило, люди, которые не

впервые появляются перед камерой. Но внимательному наблюдателю видно, как

эти люди приносят в ситуацию интервью жесткую систему своих ожиданий - и

начинают защищаться, когда на них еще никто не нападал! В результате -

вместо охотника превращаются в дичь, потому что человеком с готовой

установкой легче манипулировать, его легче провоцировать, что и делают

ведущие этих программ.

Нужно постоянно напоминать: “То, что я вижу - это несколько разных

правд, и одну из них я сам делаю своим отношением!”.

У каждого человека есть свои предубеждения и предрассудки. С

предрассудками нельзя бороться - они нужны. Но их надо понимать, чтобы при

обдумывании ситуации делать на них поправку, и проверять! Наша система

оценки оформлялась годами, а жизнь очень динамична. Значит - необходимо

корректировать эту систему постоянно. Например, у вас есть представление,

как должен выглядеть менеджер или секретарь? И всего пять-десять лет назад

это представление было бы единым у многих людей: молодой менеджер -

энергичный человек с короткой строгой стрижкой, в костюме, белой рубашке и

галстуке, а секретарь - длинноногая девица 90-60-90 со скучающим

хорошеньким лицом. А сегодня очень успешный менеджер (если это позволяет

офисная культура) может носить пуловер и длинные волосы, а секретарь часто

бывает женщиной средних лет с приветливым выражением лица.

Когда-то при приеме на работу у кадровиков существовал стереотип:

“Оценивая кандидата, посмотрите на его стрижку и его ботинки!” Но сейчас мы

хорошо себе представляем бандита с хорошей стрижкой и в дорогих начищенных

ботинках, а также типичного программиста - в свитере и с сомнительной

прической, но хорошего специалиста. Из-за такой динамичности жизни полезная

стереотипизация становится объектом для шутки - не более.

2.2. Ступени отбора кандидатов на должность.

Как правило, до принятия организацией решения о приеме на работу

кандидат должен пройти несколько ступеней отбора:[5]

- предварительную отборочную беседу;

- заполнение бланка заявления;

- беседу по найму (интервью);

- тестирование;

- проверку рекомендаций и послужного списка;

- медицинский осмотр;

- принятие решения.

Ступень 1. Предварительная отборочная беседа.

Беседа может проводиться разными способами. Для некоторых видов

деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты приходили на будущее место

работы, тогда ее может проводить линейный менеджер, в других случаях это не

важно и ее проводит специалист отдела кадров.

Основная цель беседы – оценка уровня образования претендентов, его

внешнего вида и определяющих личностных качеств. Для эффективной работы

менеджерам и специалистам необходимо использовать общую систему правил

оценки кандидата на этом этапе.

Ступень 2. Заполнение бланка заявления.

Претенденты, успешно прошедшие предварительную беседу, должны

заполнить специальный бланк заявления и анкету.

Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны

запрашивать информацию, более всего выясняющую производительность будущей

работы претендента. Информация может касаться прошлой работы, склада ума,

ситуаций, с которыми приходилось сталкиваться, но так, чтобы на их основе

можно было бы провести стандартизированную оценку претендента. Вопросы

анкеты должны быть нейтральны и предполагать любые возможные ответы,

включая возможность отказа от ответа. Пункты должны вытекать один из

другого.

Ступень 3. Беседа по найму (интервью).

Исследования показали, что более 90% решений по отбору претендентов

фирмами США принимаются на основе итогов беседы.

Существует несколько основных типов беседы по найму:

- по схеме – беседы носят несколько ограниченный характер, получаемая

информация не дает широкого представления о заявителе, ход беседы

не может быть приспособлен к особенностям кандидата, стесняет его,

сужает возможность получения информации;

- слабоформализованные – заранее готовятся только основные вопросы,

проводящий имеет возможность включать и другие, незапланированные

вопросы, гибко меняя ход беседы. Интервьюер должен быть лучше

подготовлен, чтобы иметь возможность видеть и фиксировать реакции

кандидатов, выбирать из спектра возможных именно те вопросы,

которые в данный момент заслуживают большего внимания;

- не по схеме – заранее готовится лишь список тем, которые должны

быть затронуты. Для опытного интервьюера такая беседа – огромный

источник информации. С другой стороны, интервьюер должен быть

специалистом высокой квалификации.

Ступень 4. Тестирование.

Источник информации, который может дать сведения о профессиональных

способностях и умениях кандидата. Описать как потенциальные установки,

ориентации человека, так и те конкретные способы деятельности, которыми он

фактически владеет. Тестирование может позволить сформировать мнение о

способности кандидата к профессиональному и должностному росту, специфике,

мотивации, особенностях индивидуального стиля деятельности.

Ступень 5. Проверка рекомендаций и послужного списка.

Информация рекомендательных писем или бесед с людьми, которых кандидат

назвал в качестве рекомендателей, может позволить уточнить, что конкретно и

с каким успехом кандидат делал на предыдущих местах учебы, работы,

жительства. Однако нецелесообразно обращаться за рекомендациями в

организацию, в которой работает кандидат. Это может способствовать

распространению информации, в которой кандидат не заинтересован, и вряд ли

даст достоверную информацию для менеджера по персоналу: слишком велик

момент эмоционального отношения к человеку, увольняющемуся из организации.

Целесообразно обращаться за рекомендациями на места предыдущей работы, если

срок увольнения превышает 1 год, а также к коллегам из других организаций,

профессиональных обществ, с которыми кандидат взаимодействовал по деловым

вопросам.

При приеме на работу от претендента требуют документы, которые дают

определенную информацию о нем. Ст. 19 КЗоТ РФ запрещает требовать при

приеме на работу документы помимо предусмотренных законодательством. Таким

законодательством до 25 сентября 1992 года считались типовые и отраслевые

правила внутреннего трудового распорядка, существование которых было

предусмотрено ст. 130 КЗоТа РФ. Однако после 25 сентября из статьи

исключили упоминание о типовых и отраслевых правилах, что означает передачу

права устанавливать права устанавливать перечень документов, необходимых

при приеме на работу в организацию. В соответствии со ст. 130 КзоТа,

трудовой распорядок на предприятиях и в организациях определяется правилами

внутреннего распорядка, который утверждался на общем собрании.

Предприятия получили право определять перечень документов,

востребуемых при приеме на работу. В настоящее время, кроме документов,

которые традиционно требовались при приеме на работу, предприятия могут

получать характеристики с места работы или из образовательного учреждения

претендента на должность.

Характеристики распространены во многих странах. В Германии, например,

фирмы обязаны дать работнику рекомендации, которые по существу являются

теми же характеристиками. В этом документе организация не имеет право

указывать недостатки работника. В то же время в некоторых рекомендациях

содержатся как бы между строк определенные косвенные указания на

отрицательные черты работника, замеченные кадровыми службами.

Желательно также изменить содержание листка по учету кадров. В

документ возможно внесение следующих пунктов: список патентов; общественная

деятельность; внепрофессиональные навыки, увлечения профессионального

уровня; время, когда человек может приступить к работе. На многих

предприятиях вместо личного листка по учету кадров используют резюме-

справку, характеризующую человека.

Ступень 6. Медосмотр.

Проводится, если работа предъявляет особые требования к здоровью

кандидатов.

Ступень 7. Принятие решения.

Сравнение кандидатов. Представление результатов на рассмотрение

руководству, принимающему решение. Принятие и исполнение решения.

2.3. Методы оценки персонала.

Подбор персонала для организации включает следующие процедуры: оценка

по резюме; предварительное собеседование и заполнение подробной анкеты;

тестирование; проверка рекомендаций и послужного списка; отборочное

собеседование; принятие решения и прием на работу. Конечно, это нежесткая

схема, и в каждом конкретном случае отдельные процедуры могут меняться

местами, объединяться, могут добавляться новые.

На некоторых предприятиях условия труда таковы, что люди, страдающие

некоторыми заболеваниями или имеющие к ним предрасположенность, не могут

быть приняты на работу. Например, продавцы, работающие на машинах в таких

компаниях, как «Кока-Кола» и «Данон», должны обладать большой физической

силой и выносливостью, так как в течение рабочего дня им необходимо самим

разгружать и загружать продукцию; в табачных компаниях принято курить в

офисе и сотрудникам часто приходится работать в накуренном помещении, что

неприемлемо для людей, страдающих аллергией. В подобных случаях в перечень

отборочных процедур может включаться медицинский осмотр.

1. Центры оценки персонала.

Используют комплексную технологию, построенную на принципах

критериальной оценки. Использование большого количества различных методов и

обязательное оценивание одних и тех же критериев в разных ситуациях и

разными способами существенно повышает прогностичность и точность оценки.

Особенно эффективна при оценке кандидатов на новую должность. Особенна

эффективна при оценке кандидатов на новую должность (повышение) и при

оценке управленческого персонала.

2. Тесты на профпригодность.

Их цель – оценка психофизиологических качеств человека и умений

выполнять определенную деятельность.

Основной задачей специалиста по подбору кадров является не только

поиск кандидата, соответствующего необходимым требованиям, создание

положительной мотивации к данной вакансии, но и предсказание того,

насколько человек будет успешно работать. На основании чего можно сделать

заключение о способности выполнять ту или иную работу? Вопрос является

ключевым, вокруг которого сосредоточено наибольшее количество проблем. По

тому, какое образование получил кандидат, по его опыту работы рекрутер

может сделать вывод о профессиональных навыках. Однако очередное место

работы - всегда новые условия, включающие в себя не только

профессиональные, но и психологические факторы. Каждая организация имеет

свой тип (или стандарт) успешного сотрудника, которому кандидат обязательно

должен соответствовать. О правильности отбора можно говорить только тогда,

когда данные, получаемые на основе тестов и критерии эффективности работы,

принятые на предприятии, коррелируют друг с другом.

55% работодателей используют тесты, которые некоторым образом похожи

на будущую работу кандидата[6].

3. Общие тесты способностей.

Оценка общего уровня развития и отдельных особенностей мышления,

внимания, памяти и других высших психических функций. Особенно информативны

при оценке уровня способностей к обучению.

4. Биографические тесты и изучение биографии.

Основные аспекты анализа: семейные отношения, характер образования,

физическое развитие, главные потребности и интересы, особенности интеллекта

и общительность.

Используются также данные личные дела – своеобразного досье, куда

вносятся анкетные данные и сведения, полученные на основания ежегодных

оценок. По данным личного дела прослеживается ход развития работника, на

основе чего делаются выводы о его перспективах.

5. Личностные тесты.

Это психодиагностические тесты на оценку уровня развития отдельных

личностных качеств или отнесенность человека к определенному типу.

Оценивают скорее предрасположенность человека к определенному типу

поведения и потенциальные возможности.

Иногда кандидаты проходят профессиональную проверку с помощью

специальных бухгалтерских, юридических и прочих тестов. Актуален вопрос

обоснованности принятых критериев отбора, т.е. то, с какой степенью

точности можно предсказать успешную работу кандидата. В упрощенной форме

правило обоснованности использования тестовой методики состоит в том, что

если, например, менеджеру необходимо обладать лидерскими способностями, то

тест на выявление последних обоснован для менеджеров, но не секретарей.

Однако логично было бы сделать вывод о необходимости оценки кандидатов с

помощью набора разнонаправленных тестов или поэтапного использования разных

методик на каждом переходном отрезке карьеры.

Многие крупные фирмы применяют собственные корпоративные тесты,

которые необходимо пройти каждому будущему сотруднику. Иногда подобные

тесты предлагается заполнить кандидатам после того, как они прошли

собеседование, и результаты необходимы для принятия окончательного решения.

Иногда же отбор кандидатов начинается только после тестирования независимо

от того, каким профессиональным требованиям они должны соответствовать.

Нельзя не сказать и о проблеме профессионального применения тестов,

связанной с ролью психолога при отборе кандидатов. Приобретение и

использование для оценки персонала компьютерной версии любого

психологического теста, часто не адаптированного к нашей культуре, стало

весьма популярным в российских организациях. Порой квалифицированный

специалист получает отказ в работе из-за того, что имеет отличное от

большинства сотрудников количество баллов по некоей шкале корпоративного

теста. Значение ее менеджер по персоналу или сотрудник, занимающийся

тестированием, иногда не может объяснить, не говоря уже о логичном

обосновании необходимости данной характеристики личности в конкретной

профессиональной деятельности. Такой подход не только нельзя назвать

профессиональным, но и он противоречит российскому законодательству о

труде.

20% руководителей пользуются различными видами личностных и

психологических тестов в своих организациях.

6. Интервью или собеседование.

Основным фактором при принятии решения о приеме на работу в

большинстве случаев является собеседование. Как уже отмечалось выше, в

небольших компаниях собеседование (или интервью) может быть единственной

процедурой отбора. В отличие от более или менее объективных, сравнимых

между собой цифровых результатах тестов итоги собеседования могут быть

основаны в большей степени на интуиции руководителя, менеджера по персоналу

или рекрутера. Именно поэтому последним необходимы психологические навыки

не только для обработки и интерпретации результатов тестов, но и для

проведения интервью.

Известны ошибки восприятия в общении, которых следует опасаться при

проведении отборочного собеседования:

• “проекция” - приписывание оцениваемому собственных чувств и мыслей;

• “эхо” - перенесение успеха кандидата в какой-либо сфере деятельности

на другую профессиональную сферу, в которой он еще не имеет опыта работы;

• “атрибуция” - подсознательное приписывание кандидату характеристик,

Страницы: 1, 2, 3