Методы оценки управленческого потенциала в организации

взаимосвязи со стажем работы.

Данные об образовании кандидата, его стаже и возрасте учитываются

путем расчета

коэффициента профессиональной перспективности по формуле:

*К = Оу.обр.x(1 + С/4 + В/18)*, где

Оу.обр. - оценка уровня образования, которая обычно принимается (составляет

0,15 для лиц, имеющих незаконченное среднее образование;

0,60 - для лиц со средним образованием;

0,75 - для лиц со среднетехническим и незаконченным высшим образованием;

1,00 - для лиц с высшим образованием по специальности;)

С - стаж работы по специальности. В соответствии с рекомендациями НИИ

труда он делится на 4 (в связи с тем, что, как установлено, стаж в 4 раза

меньше влияет на результативность труда, чем образование);

В - возраст. В соответствии с рекомендациями НИИ труда он делится на 18

(установлено, что влияние возраста на результативность труда в 18 раз

меньше, чем влияние образования). При этом за верхний предел возраста для

мужчин принимается 55 лет, а для женщин - 50.

На этапе определения общей оценки кандидата на должность величина

коэффициента профессиональной перспективности суммируется с общей оценкой

по деловым и организаторским качествам. Совершенно очевидно, что

предпочтение отдается тому кандидату, который в итоге получит наибольшую

оценку, притом обязательно еще и с учетом таким же способом полученных

оценок по группам личностных качеств.

Проверка практикой, бесспорно, имеет решающее значение для оценки

любого управленческого работника. В связи с этим рекомендуется осторожно и

терпеливо испытывать и распознавать среди них настоящих организаторов,

сочетающих интерес к делу с умением наладить совместную работу коллектива

людей. Для этого при работе с резервом кадров на выдвижение широко

практикуется их привлечение к временному исполнению обязанностей

руководителя в период его отсутствия, стажировка и другие формы и методы

практической проверки. Однако и в таких случаях результаты работы требуют

объективных оценок.

На ряде российских организаций накоплен положительный опыт оценки

управленческого персонала. Сущность одного из наиболее апробированных и

достаточно эффективных методов заключается в использовании квалификации,

опыта и интуиции наиболее компетентных в своей области работы специалистов

- экспертов. Важнейшими условиями применения этого метода является

обеспечение анонимности выставляемых экспертами оценок и обоснованность

подбора состава экспертных комиссий.

Если анонимность достигается через специальное анкетирование или

тестирование, то обоснованность подбора состава экспертов состоит в их

тщательной предварительной оценке, а также в методически грамотном и

целенаправленном формировании количественного и качественного состава.

Например, главные требования к эксперту - его компетентность в управлении

производством, нравственность, глубокие знания и признанное умение решать

специальные задачи в соответствии с определенными функциями.

Одно из требований - хорошо разбираться в одной из смежных

специальных областях деятельности, например, для технолога - в экономике,

для экономиста - в технологии, линейного руководителя - в правовых вопросах

и т.д. Традиционное требование к формированию группы экспертов состоит в их

способности провести экспертизу с учетом разнообразных сторон деятельности

оцениваемого работника.

Главная опасность при подборе состава экспертов состоит в завышении

доли какой-либо подгруппы экспертов, заведомо близкой в своем мнении. Эта

опасность заключается не только в односторонности выставляемой оценки, но и

в том, что при обработке экспертных мнений все другие оценки потеряют свою

значимость. По той же самой причине нежелательно включение в экспертную

группу специалистов, авторитет которых резко отличается от среднего

авторитета членов комиссии.

Используются группы экспертов двумя способами - индивидуально или

группой. Индивидуальный, более распространенный и эффективный способ,

заключается в том, что каждый эксперт дает оценку анонимно и независимо от

других, а затем эти оценки обобщаются. Групповой способ основан на

совместной работе экспертов и получении суммарной оценки от всей группы в

целом. При таком способе согласование индивидуальных оценок сочетается с

последовательным ознакомлением каждого эксперта с оценками остальных.

Требование анонимности при таком способе соблюсти возможно, но при

"бумажной технологии" уже появляются сложности.

Групповая экспертиза включает следующие обязательные этапы:

. разработка программы (выбор формы группового суждения с перечнем

вариантов или оценок), рекомендаций, решений; выработка принципов и

методов получения группового суждения;

. выбор техники опроса или способов выявления индивидуальных мнений;

. формирование экспертной группы;

. проведение опроса экспертов;

. обработка результатов (получение группового суждения);

. анализ результатов.

Результат работы экспертов отражается в документе, вариантами

которого могут быть рекомендации, обобщающие оценки, решения. Самым гласным

вариантом оформления экспертизы является решение. Самым распространенным -

рекомендации, но с указанием определенных признаков будущего решения.

Подбор, согласование и утверждение экспертных комиссий обычно проводят

начальник отдела кадров и руководитель организации (организации). Начальник

отдела кадров знакомит экспертов с методикой оценки с помощью научного

консультанта, который первый раз практически руководит всей работой. На

уровне организации в состав экспертных комиссий (комиссия для оценки

руководителей аппарата управления, комиссия для оценки линейных

руководителей производственных подразделений, комиссия для оценки

специалистов аппарата управления) включают обычно 3 - 5, но не более 7

человек. При этом в числе экспертов должны быть как оцениваемый, так и его

руководитель.

Анкета оценки руководителя или специалиста, карточка эксперта на

аттестуемого, бланк результатов опроса экспертов на аттестуемого, а также,

бланк расчета итоговой оценки на аттестуемого - таковы обязательные

документы почти любой методики независимо от способа расчетов (вручную или

с использованием компьютера).

Основным инструментом аттестации является анкета, которая представляет

собой специально разработанный вопросник, включающий перечень определенных

качеств и варианты ответа. При этом перечень качеств, которыми должен

обладать специалист, зависит от сферы его деятельности и занимаемой

должности. Поэтому правильный подбор качеств, их перечень для каждой

конкретной должности, а также оценки в баллах рекомендуется устанавливать

конкретной экспертной комиссией в организации. Именно в этом - одно из

важнейших условий объективной оценки работника.

После обсуждения результатов каждая экспертная комиссия утверждает не

только перечень качеств для включения в анкету, но и определяет

количественную оценку каждого качества в баллах. Например, в анкету

рекомендованы десять качеств, и все они оценены по десятибалльной системе

оценок (см. Таблицу 1).

Таблица 1.

№ Показатели

Баллы

1. Способность к выработке и внедрению 10

оригинальных решений

2. Умение создавать в коллективе нормальный 9

психологический климат

3. Способность оперативно оценивать ситуацию и 8

принимать удачные решения

4. Стремление к профессиональному росту и 7

постоянному повышению квалификации

5 Дисциплинированность и организованность

6

6 Инициативность

5

7. Умение добиваться согласия в решениях и 4

действиях людей

8. Способность с энтузиазмом и увлечением 3

относиться к делу

9 Коммуникабельность

2

10 Способность проявлять интерес к смежным

1

специальностям

Расположены эти качества в анкете в ранжированный ряд - от более до

менее значимого. В соответствии с этим и выставляется первая оценка

аттестуемому. Она характеризует степень значимости качества. Вторая оценка

- это оценка степени проявления этих же качеств аттестуемого по четырем

вариантам ответа. Эксперт при этом должен установить, как часто

определяемое качество проявляется у аттестуемого по следующей балльной

шкале:

если всегда - 1,5 балла;

если в большинстве случаев - 1 балл;

если иногда - 0,5 балла;

если почти никогда - 0 баллов.

При первой оценке ставится знак "+" в графе против качества и его оценки в

баллах. При второй оценке ставится знак "+" в графе, соответствующей мнению

эксперта. Обработка результатов оценки аттестуемого осуществляется путем

заполнения специального бланка - "Бланк результатов опроса экспертов на

аттестуемого". С этой целью знаки "+" из анкет, поставленные экспертами,

переносят со знаком "V" в этот бланк. В другом бланке ("Бланк расчета

средней оценки аттестуемого") по каждому качеству рассчитывается средний

балл по формуле: Зср = (З10 x n10 + З9 х n9 + ... + З1 x n1)/n, где

Зср - средний балл оценки качества по степени его функциональной

значимости;

З10 ... 31 - оценка экспертом степени значимости качества по десятибалльной

шкале;

n10 ... n1 - количество экспертов, которые присвоили качеству оценку по

степени

значимости (в баллах);

n - общее количество экспертов.

Одновременно в этом же бланке по каждому из качеств рассчитывается

средний балл степени проявления этого качества у аттестуемого по формуле

Пср = (П1,5 х n1,5 + П1 x n1 + П0,5 х n0,5)/n, где

Пср - средняя оценка степени проявления качеств у аттестуемого;

П1,5 ... П0,5 - степень проявления качеств у аттестуемого по оценке

экспертов;

n1,5 ... n0,5 - количество экспертов, отнесших качество к степени его

проявления

у аттестуемого к тому или иному баллу оценки;

n - общее количество экспертов

Затем по каждому качеству определяется средневзвешенный балл по

формуле: К = Зср x Пср, где К - качество.

Далее путем суммирования средневзвешенных баллов по всем качествам

определяется итоговый балл оценки аттестуемого. Итоговую оценку комиссия

сравнивает с эталоном. Расчет эталона производится следующим образом: сумма

баллов по всем 10 качествам (10+9+8+7+6+5+4+3+2+1 = 57) умножается на 1,5

(коэффициент степени проявления качества, если оно проявляется всегда), или

на 1,0 (если оно проявляется в большинстве случаев), или же на 0,5 (если

качество присутствует иногда). В итоге получаем следующие результаты:

57 х 1,5 = 85,5;

57 х 1,0 = 57,0;

57 X 0,5 = 28,5.

Таким образом, в первом случае, если оценка работника составляет

более 85 баллов, формулируют вывод о его повышении или включении в состав

резерва на выдвижение. Во втором случае, если оценка составит от 57 до 85

баллов, делают заключение о соответствии занимаемой должности. В третьем

случае, если оценка составляет ниже 28 баллов, фиксируют вывод о том, что

работник не соответствует занимаемой должности. При этом весьма ценно и то

обстоятельство, что детальный анализ оценок экспертов по качествам может

помочь определить для каждого работника конкретные направления

совершенствования его деятельности.

Качественные методы оценки

К настоящему времени в отечественной и мировой практике разработано

значительное число систем оценки управленческого персонала, которые можно

классифицировать по различным основаниям. Решение вопроса о содержании (или

предмете) оценки является одним из исходных при формировании любой системы.

Анализ того, что является содержанием оценки, - а именно: какие стороны

управленческой деятельности подвергаются измерению, анализу и

интерпретации, позволяет выделить несколько основных подходов.

В качестве предмета оценки руководителя в различных методиках выступают:

. деловые и личностные качества (свойства, черты) руководителей;

. характеристики их поведения в различных ситуациях;

. качество выполнения управленческих функций;

. характеристики применяемых средств руководства;

. показатели результатов деятельности возглавляемых коллективов;

. результаты организаторской деятельности;

. успешность установления и достижения руководителями целей управления

конкретными коллективами.

Распространена также комплексная оценка, содержание которой включает

различные комбинации из названных предметов оценки труда. Степень

разработанности каждого из подходов неодинакова. Некоторые (например,

оценка качеств) доведены до вполне полного методического обеспечения и даже

автоматизации, другие (например, целевая оценка) представлены лишь в виде

определенных принципов.

1. Оценка по методу черт.

Широкое распространение получила оценка руководителей по методу черт.

В ее основе - признание влияния психологических свойств человека на

характеристики его деятельности. К числу методик, основанных на данном

подходе, относится балльная оценка степени выраженности у руководителей

некоторого набора деловых и личностных качеств, оценка тех черт, которые в

наибольшей степени коррелируют с эффективностью деятельности руководителей

в конкретных коллективах. Для этого с помощью ЭВМ выбирается (без

интерпретации количественных оценок) такой перечень свойств, который в

наибольшей степени отличает каждого руководителя и помогает составить его

деловой портрет.

Различие методик связано с используемыми способами измерения

личностных свойств и предлагаемыми перечнями черт. Однако, несмотря на

многообразие модификаций таких методик, предмет оценки везде одинаков -

качества личности руководителя. В результате всегда получается социально-

психологическая характеристика оцениваемого и констатируется обладание им

определенными свойствами.

Опыт применения подобных систем оценки у нас в стране и за рубежом

позволяет выявить их основной недостаток - субъективизм получаемого знания.

Причины этого коренятся в самом методе, который связан с волей и сознанием

субъектов, участвующих в оценке. Речь идет не о получении предвзятых или

некомпетентных оценок, что возможно при реализации любого подхода, а о

самом содержании производимой оценки.

Используемые перечни качеств в слабой степени привязаны к

управленческой деятельности и скорее раскрывают в какой-то мере внутреннюю

структуру личности оцениваемого, нежели фиксируют определенные

профессиональные требования к психологическим характеристикам руководителя

как субъекта управления. Фактически такая оценка основывается не на анализе

реального управленческого труда, а на том, что думают о руководителе

окружающие.

2. Оценка на основе анализа труда.

Определение психологических свойств на основе анализа труда

управленческого персонала происходит в рамках ситуационной оценки, которая,

однако, похожа на оценку черт. Только в этом случае в качестве устойчивых

психологических характеристик выступают относительно инвариантные

особенности поведения управленца, проявляющиеся в процессе решения им

конкретных управленческих задач.

В методике ситуационной оценки предусмотрена процедура отбора типичных

управленческих ситуаций в конкретном коллективе, в структуре которых

описывается работа управленца, а затем оценивается его поведение.

Рациональным основанием такой оценки является то, что разнородность

элементов трудовой ситуации в каждом случае складывается в определенный

комплекс условий и задач управленческой деятельности. Решение этих задач

является чрезвычайно сложным и эффективность действий управленца,

безусловно, определяется его личностными особенностями.

Основу методики составляет представление об управленческих ситуациях

как единицах анализа труда управленческого работника, однако именно их

структура остается пока еще недостаточно разработанной. Используемые в ходе

оценки ситуации (отсутствие согласованности в планах работ со смежными

подразделениями, конфликты, вызванные нечетким разграничением функций,

необеспеченность финансовыми ресурсами, неукомплектованность подразделения

персоналом) являются, по существу, лишь описанием отдельных проблем

управления.

Результатам оценки поведения управленческих работников, как и в случае

оценки качеств, является социально-психологическая характеристика, только

более профессионально ориентированная. Она содержит информацию о том, каким

образом (эффективно или нет) действовал работник, в каких ситуациях более,

в каких - менее эффективно. Однако данный способ не помогает выяснить

причину такого поведения и его последствия.

3. Функциональная оценка.

Функциональная оценка руководителя основывается на анализе

процесса труда, выяснении, насколько он хорошо справляется со своими

должностными обязанностями. Работа руководителя в этом случае описывается в

структуре выполняемых им специфических функций по регулированию совместной

деятельности. Например, в одной из методик выделяют такие управленческие

функции, как планирование, организация, комплектование штатов, руководство

и лидерство, контроль.

В основе такого способа - представление об особых задачах

организаторской деятельности, отличающих управленческий труд от

исполнительского и имеющих некоторое универсальное содержание, а также

понимание места и роли руководителя в трудовом коллективе.

Можно говорить, что основными задачами его (руководителя) деятельности

как субъекта управления являются:

. устранение расхождений в подходе, времени действия, усилиях совместно

работающих индивидов;

. задание и поддержание правил и норм трудового поведения и

взаимодействия в коллективе, а также определенной системы ценностей в

сфере труда;

. согласование общих и индивидуальных целей деятельности;

. обеспечение максимального вклада каждого в получении общего

результата.

Условия управленческой деятельности, сфера совместного труда, параметры

возглавляемого коллектива лишь конкретизируют эти задачи, заполняют их

предметным содержанием, не изменяя сути выполняемых функций. Функциональная

оценка имеет то достоинство, что основывается на анализе того, чем в

действительности занимаются руководители. Она позволяет определять слабые

стороны в работе конкретных руководителей на основе знания об общих задачах

управленческой деятельности.

4. Методика определения стиля руководства.

Анализ качества выполнения работы предполагает также определение

стиля руководства. Руководитель создает ценности не напрямую, а посредством

других людей, регулируя их поведение и модифицируя его в необходимом для

реализации общих целей направлении. Средством решения всех задач в

коллективе для него выступает целенаправленное и систематическое

воздействие на людей в процессе совместного труда.

Главными в деятельности руководителя являются личностная позиция,

стиль делового общения, выбранный способ взаимодействия с подчиненными. И

если анализ управленческих функций позволяет раскрыть содержание

выполняемой руководителем работы, круг решаемых задач, то определение стиля

руководства раскрывает систему ответственности, вносимую руководителем в

процесс работы и выступающую в качестве важного средства его влияния на

других людей.

При таком подходе предметом оценки является характер взаимоотношений

руководителя с подчиненными. Она позволяет раскрыть личностные особенности

поведения руководителя в системе отношений "руководства- подчинения".

Способ воздействия на людей имеет принципиальное значение для успешной

работы руководителя, обеспечения эффективной совместной деятельности,

поэтому оценка применяемых средств руководства - важный аспект анализа

качества управленческого труда.

5. Оценка по результатам деятельности коллектива.

Широко распространена практика оценки руководителей по результатам

деятельности возглавляемых ими коллективов. При этом используются главным

образом производственные и экономические показатели, относящиеся, например,

к качеству, объему, срокам получения производимых продуктов (услуг).

Прибыль является наиболее показательным и универсальным критерием работы

любого управленца, особенно в странах с рыночной экономикой. Однако его

использование предполагает анализ и учет ряда других показателей, поскольку

высокие результаты по прибыли могут скрывать серьезные недостатки

управления (например, расстройство системы обеспечения необходимыми

ресурсами), слишком позднее выявление которых нежелательно. Причем, чем

более высокий пост занимает оцениваемый руководитель, тем выше значение

прибыли как критерия оценки его деятельности. Наряду с прибылью применяются

и сложные системы показателей, учитывающие использование основных и

оборотных средств, эффективность капиталовложений, экономию прямых и

косвенных затрат в издержках производства и обращения и т. д. Руководители

оцениваются также по результатам внедрения и использования новой техники и

технологии, темпам освоения новой продукции. В основе такого способа оценки

- признание влияния руководителя на формирование итоговых показателей

деятельности коллектива. Анализируемые параметры свидетельствуют о том,

насколько хорошо и с какими издержками руководитель выполняет свою конечную

задачу - эффективно достигает цели совместной деятельности, получает

определенные результаты. При всей значимости такой оценки и она не

позволяет определить меру активности и усилий самого руководителя, его

личный вклад в достижение полученных результатов, что важно при его

индивидуальной оценке как субъекта труда.

Оценка по результатам является признанным способом определения

успешности любой деятельности, что в случае анализа сложного

управленческого труда является непростой задачей. Отдельные показатели

результатов управленческой деятельности содержатся в некоторых комплексных

методиках, сам же способ не является достаточно разработанным и в полной

мере не используется на практике. Однако представляется, что нет такого

труда, итоги -которого не удалось бы представить в определенном масштабе их

полезности и социальной значимости. Необходимость и целесообразность

перехода к оценке руководителей по результатам их специфической

организаторской деятельности являются насущными и очевидными.

6. Метод анализа структуры управленческой деятельности.

Анализ структуры управленческой деятельности позволяет говорить о том,

что результаты труда руководителя укладываются в параметрах тех объектов,

на которые направлена его активность. Деятельность руководителя приводит к

преобразованию управляемых объектов, точнее к изменению (или сохранению на

требуемом уровне) определенных их характеристик, необходимых для реализации

целей управления и важных для совместной работы.

Так, к числу результатов деятельности руководителя могут быть отнесены

создаваемая структура функциональных ролей в коллективе, формируемый

порядок делового взаимодействия и общения, качество подготовки персонала,

поддерживаемый микроклимат, восприимчивость управляемой системы к

нововведениям, организационная целостность, ценностно-ориентационное

единство коллектива и ряд других характеристик.

Имеется в виду, что руководитель уделял внимание этим вопросам, их

решение входило в сферу его деятельности в оцениваемом периоде времени и

стало возможным благодаря успешной реализации им своих управленческих

функций и применяемым средствам управления. В противном случае достижение

требуемых параметров должно быть связано не с активностью оцениваемого

субъекта управления, а с действием других факторов. На основе анализа

выполнения основных управленческих задач в отношении конкретных объектов

управления и определения в этом меры личных усилий руководителя могут быть

оценены результаты его деятельности.

7. Целевой метод оценки.

По содержанию целевой метод близок к методу оценки по результатам.

Известно, что цели - предвосхищаемые результаты деятельности. Процесс

оценки в этом случае состоит в том, чтобы определить, насколько компетентно

руководители устанавливают цели (масштабные, но достижимые) и как хорошо

работают по их достижению.

Целеполагание лежит в основе любого управления и является важнейшим

элементом управленческого труда. В настоящее время целевое управление

рассматривается как необходимый компонент эффективного руководства. Кроме

того, трудно ожидать от руководителя (как и от любого другого работника)

эффективного труда, пока остаются неясными его конечные результаты или хотя

бы не намечены ориентиры, к которым ему необходимо стремиться. Этим

определяется то рациональное основание, на котором строится данный способ

оценки.

Достоинством подхода является возможность планировать и контролировать

деятельность руководителей, намечая ее цели и отслеживая степень их

реализации. Информация, полученная в ходе такой оценки, позволяет судить о

том, насколько хорошо сработал руководитель, были ли достигнуты намеченные

цели управления.

Слабой стороной целевой оценки является то обстоятельство, что

руководитель может достигать и не достигать целей не по своей воле. И дело

здесь не только в разграничении компетенции, но и в необходимости учета

неконтролируемых или непредвиденных факторов - тех обстоятельств, которые

могут в значительной мере повлиять на результаты деятельности руководителя

независимо от его личных усилий. Поэтому с помощью этого метода оценивается

только оперативная работа руководителей. И хотя целевая оценка не получала

еще должной теоретической и методической разработки, такой способ

рассматривается специалистами как один из многообещающих.

Диагностическая система оценки

Распространенными являются разработка и использование комплексных

методик. С точки зрения содержания производимой оценки это предполагает

наличие одновременно нескольких предметов в структуре используемой

информации. Иначе говоря, суждение о ценности руководителя основывается на

различных основаниях.

Так, одна из систем общей деловой оценки руководителей, доведенная не

только до уровня практической реализации, но и автоматизации, включает

такие три группы критериев:

. профессиональные качества,

. уровень выполнения плановых заданий по основным показателям

подчиненным им коллективов,

. уровень организации труда, производства и управления в этих

коллективах.

Предлагается также такая модель содержания оценки управленческого

персонала, которая включает три интегрированные оценки:

. личности работника (знаний, навыков, умений, черт характера),

. труда работника (затрат времени, сложности труда),

. результатов труда (индивидуальных, вклада в управленческие показатели

работы аппарата, вклада в производственные результаты деятельности

объекта управления).

Безусловно, достоинством оценки, основанной на комплексном

подходе, является многоаспектность отражения сложного и многогранного труда

руководителя. Однако выделение различных сторон деятельности для оценки

требует применения различных методов и разработки совершенно особого

инструментария для получения и анализа необходимой информации по разным

основаниям, что не всегда выдерживается. Примером комплексной оценки

деятельности руководителя служит диагностическая система.

Диагностическая система (ДС) может быть использована в следующих

направлениях:

. как средство оценки руководителя при конкурсном отборе руководителей,

желающих пройти курс обучения;

. в качестве средства выявления потребностей руководителей в обучении и

организации этого процесса;

. для анализа результатов обучения и получения информации при оценке

его эффективности;

. для получения данных о профессиональных и личностных качествах

руководителей при их аттестации.

Диагностическая система включает более 20 процедур,

сгруппированных в блоки-модули. Для выполнения поставленной задачи

подбирается необходимый состав модулей и самих процедур. ДС является

открытой системой и может быть дополнена другими процедурами.

Состав уже имеющихся "на вооружении" средств диагностики, анализа и

обработки данных позволяет получить многообразную информацию, достаточную

для того, чтобы вынести определенные суждения о каждом руководителе и

сравнить его с другими по ряду критериев. Для конкурса может быть

использовано 10 критериев, на основе которых выводится обобщенный

показатель - рейтинг каждого руководителя. Такой подход позволяет

освободиться от комплекса психологического эффекта абсолютной оценки

личности, что избавляет систему от неизбежного оттенка субъективности.

Поэтому относительная оценка кандидата в ряду таких же, как он, в условиях

конкурса снижает до приемлемого уровня его желание оспаривать результаты

конкурса.

Диагностическая система позволяет настраиваться на конкретные условия,

пожелания и требования заказчика, но в тех пределах, которые всегда

существуют. Несоответствие требований заказчика возможностям системы в

основном может быть свидетельством его неадекватного представления о

диагностической системе, а также о том, как он в действительности может

распорядиться полученным материалом - информацией о руководителях, ему

подчиненных или каким-то образом от него зависимых.

Заключение

Деловая оценка качества персонала организации - это целенаправленный

процесс установления соответствия качественных характеристик персонала

(способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего

места.

Оценка эффективности основана на учете специфики труда служащих

(управленцев) и особенностей проявления его результатов.

Служащие - это работники, труд которых представляет собой ту или иную

разновидность умственного труда. Содержание труда служащих существенно

отличается от труда рабочих: ведь труд рабочих - преимущественно физический

труд. Другое отличие труда служащих состоит в том, что его результаты

трудно поддаются прямому количественному измерению. Причем результаты труда

управленческого персонала часто становятся очевидными не сразу, а только по

истечении определенного периода времени, иногда достаточно

продолжительного.

Организации периодически оценивают своих сотрудников с целью повышения

эффективности их работы и определения потребностей профессионального

развития. Как показывают исследования, регулярная и систематическая оценка

персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их

профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются

важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку

предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении

вознаграждения, продвижения, увольнения сотрудников, их обучения и

развития.

Выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации

является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой

организации (возможно с помощью профессиональных консультантов). Так же как

и система компенсации, система аттестации должна учитывать и отражать ряд

факторов - стратегические цели организации, состояние внешней среды,

организационную культуру и структуру, традиции организации, характеристики

занятой в ней рабочей силы. В стабильных организациях с устойчивой

иерархической структурой, как правило, могут эффективно использоваться

традиционные методы оценки; для динамичных организаций, действующих в

условиях изменяющейся внешней среды, более подходят нетрадиционные методы.

При выборе системы оценки необходимо обратить особое внимание на ее

соответствие другим системам управления персоналом - компенсации,

планирования карьеры, профессионального обучения, чтобы добиться

синергетического эффекта и избежать конфликтов и противоречий.

Собрав воедино группу высококвалифицированных специалистов по

образованию, но не проведя оценку личностных и деловых качеств каждого в

отдельности или оценку работы группы, руководитель может получить "трудный

коллектив", как в психологическом так и в производственном плане. Не всегда

профессиональная оценка совпадает с личностной, и опытный сотрудник может

оказаться неуживчивым человеком, что внесет дисгармонию в работу коллектива

и организации в целом.

В другом примере - сотрудник, которого можно позвать "душа - человек"

или "рубаха - парень", умеющий найти общий язык и подход к каждому, как

специалист или руководитель может оказаться никчемным, что в конечном итоге

отрицательно может повлиять на выполнение производственной задачи и цели.

Поэтому многие руководители современных предприятий, причем любой формы

собственности, уже приходят к выводу, что без предварительной оценки -

тестирования, а в дальнейшем проведения аттестации и объективной оценки

сотрудников по всем параметрам не добиться стабильной работы предприятия и

в конечном итоге получения положительных результатов как деятельности

предприятия так и каждого из сотрудников.

Следовательно, в проведении объективной оценки и аттестации должны

быть заинтересованы все, как руководители, так и сотрудники.

Страницы: 1, 2