Методы поддержания работоспособности песонала

• личностные качества и потенциальные возможности — высокая степень

интеллигентности, внимательность, гибкость, доступность, авторитетность,

тактичность, коммуникабельность, организаторские склонности, нервно-

психическая и эмоциональная устойчивость, моторные характеристики и т.д.

На стадии формирования списка резерва решаются такие задачи, как:

• оценка кандидатов;

• сопоставление совокупности качеств кандидата и тех требований, которые

необходимы для резервируемой должности;

• сравнение кандидатов на одну должность и выбор более соответствующего

для работы в резервируемой должности.

По результатам оценки и сравнения кандидатов уточняется и корректируется

предварительный список резерва.

Э т а п 3. Подготовка кандидатов.

Для формирования резерва, как правило, недостаточно отобрать способных к

продвижению сотрудников — важно правильно подготовить их к должности и

организовать продвижение.

Для профессиональной подготовки могут быть использованы следующие методы:

• индивидуальная подготовка под руководством вышестоящего руководителя;

• стажировка в должности на своем и другом предприятии;

• учеба в институте и на курсах в зависимости от планируемой должности.

Для подготовки резерва разрабатываются и утверждаются администрацией три

вида программ.

Общая программа включает теоретическую подготовку — обновление и

пополнение знаний по отдельным вопросам науки и практики управления

производством; повышение образования кандидатов, зачисленных в резерв,

связанных с их прежней (базовой) подготовкой; обучение специальным

дисциплинам, необходимым для повышения эффективности управления

производством. Форма контроля — сдача экзамена (зачетов).

Специальная программа предусматривает разделение всего резерва по

специальностям. Подготовка, сочетающая теорию и практику, осуществляется по

следующим направлениям: деловые игры по общетехническим и специальным

проблемам; решение конкретных производственных задач по специальностям.

Форма контроля — разработка конкретных рекомендаций по улучшению

производства и их защита.

Индивидуальная программа включает конкретные задачи по повышению уровня

знаний, навыков и умений для каждого специалиста, зачисленного в резерв, по

следующим направлениям: производственная практика на передовых

отечественных и зарубежных предприятиях, стажировка на резервной должности.

Индивидуальные планы кандидатов разрабатываются непосредственными

начальниками подразделений и утверждаются руководителями предприятия.

Систематический контроль за выполнением индивидуальных планов

осуществляется руководителями подразделений и работниками службы управления

персоналом, ответственными за подготовку резерва.

Социально-психологическая подготовка. Для облегчения процесса адаптации к

новой должности необходимо включить кандидатов в новую для них систему

управления предприятием (на новом уровне), детально познакомить их с

правилами и технологиями коммуникации и принятия решений, ввести в новом

качестве в трудовой коллектив. Для многих большой проблемой становится

изменение статуса (был коллегой, а стал начальником), поэтому кадровой

службе необходимо продумывать процедуры адаптации и для "молодого"

начальника, и для его "новых" подчиненных.

Более сложным является вхождение в коллектив сотрудника, принятого в

организацию "со стороны" — через рекрутинговые агентства или по

самостоятельному набору. Ему приходится адаптироваться по всей системе

внутриорганизационных связей и корпоративной культуры, и людям.

Для облегчения этих процессов наиболее серьезные компании вводят

специальные программы, ориентированные на подготовку резерва — самых

перспективных в карьерном отношении специалистов. Далеко не все из них

имели в прошлом опыт руководящей работы или специальную управленческую

подготовку.

Новички проходят ориентационные программы, помогающие разобраться в

структуре, традициях компании, специализированные управленческие тренинга.

Весьма эффективны в таких ситуациях и тренинга на командообразование — они

помогают более быстрому взаимному приспособлению нового начальника и

имеющегося коллектива. Одновременно решаются и проблемы большего сплочения

коллектива подразделения и повышения эффективности его работы.

5. Планирование карьеры

Карьера — это результат осознанной позиции и поведению человека в области

трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом.

Карьеру — траекторию своего движения — человек строит сам, сообразуясь с

особенностями внутри – и внеорганизационной реальности и главное — со

своими собственными целями, желаниями и установками.

Типы и этапы карьеры

Можно выделить несколько принципиальных траекторий движения человека в

рамках профессии или организации, которые приведут к разным типам карьеры.

Профессиональная карьера — рост знаний, умений, навыков. Профессиональная

карьера может ищи по линии специализации (углубление в одной, выбранной в

начале профессионального пути, линии движения) или транспрофессионализации

(овладение другими областями человеческого опыта, связанное, скорее, с

расширением инструментария и областей деятельности).

Внутриорганизационная карьера — связана с траекторией движения человека

в организации. Она может идти по линии:

• вертикальной карьеры — должностной рост;

• горизонтальной карьеры — продвижение внутри организации, например

работы в разных подразделениях одного уровня иерархии;

• центростремительной карьеры — продвижение к ядру организации, центру

управления, все более глубокое включение в процессы принятия решений.

Встречаясь с новым сотрудником, менеджер по персоналу должен учитывать

этап карьеры, который он проходит в данный момент. Это может помочь

уточнить цели профессиональной деятельности, степень динамичности и главное

— специфику индивидуальной мотивации. Представим краткое описание этапов

карьеры следующей таблицей:

Для оценки особенностей личности, оптимизации выбора сферы

профессиональной деятельности в начале профессионального пути важно

учитывать тип личности человека, выбирающего область деятельности. Наиболее

операциональной для данной цели считается типология личностей Дж. Голланда:

| |Тип личности |Содержание деятельности|

| | | |

|1|Реалистический |Ориентация на |

|.| |манипулирование |

| | |инструментами и |

| | |механизмами |

|2|Исследовательский |Ориентация на поиск |

|.| | |

| | | |

|3|Артистичный |Ориентация на |

|.| |эмоциональные |

| | |проявления, |

| | |самопрезентацию |

|4|Социальный |Ориентация на |

|.| |взаимодействие с людьми|

| | | |

|5|Предпринимательский |Ориентация на влияние |

|.| |на людей |

| | | |

|6|Конвенциональный |Ориентация на |

|.| |манипулирование |

| | |данными, информацией |

Выбор карьеры

Хотя по концепции Голланда один из типов всегда доминирует, человек может

приспосабливаться к условиям, используя стратегии двух и более типов.

Чем ближе ориентации (секторы в круге) доминирующей и второй (третьей)

ориентации, тем ближе типы личности. Учитывая содержание доминирующих и

недоминирующих ориентации, можно выбирать те виды деятельности, которые

ближе человеку и в которых он будет более успешен. Если доминирующая и

следующие ориентации далеки друг от друга, карьеру выбирать сложнее.

Другой типологией, которая может быть использована в целях выбора

карьеры, является типология Е.А. Климова. Все виды деятельности разделены

по предметам труда:

Тип П — "человек — природа", если главный, ведущий предмет труда —

растения, животные, микроорганизмы.

Тип Т — "человек — техника", если главный, ведущий предмет труда —

технические системы, вещественные объекты, материалы, виды энергии.

Тип Ч — "человек — человек", если главный, ведущий предмет труда — люди,

группы, коллективы, общности людей.

Тип 3 — "человек — знак", если главный, ведущий предмет труда — условные

знаки, цифры, коды, естественные или искусственные языки.

Тип Х — "человек — художественный образ", если главный, ведущий предмет

труда — художественные образы, условия их построения.

Менеджер по персоналу, как правило, сталкивается с уже определившимся

профессионалом, однако важно знать, как человек сделал свой выбор. Можно

выделить следующие основные ситуации выбора профессии:

|Традиция |Вопрос о выборе не возникал в силу традиции, обычаев |

|Случай |Выбор произошел случайно в силу некоего события |

|Долг |Выбор профессии связан с представлением о долге, о |

| |своей миссии, призвании или обязательствах перед людьми|

|Целевой выбор |Выбор связан с сознательным определением целей |

| |профессиональной деятельности, исходя из анализа |

| |реальных проблем и путей их решения (до момента выбора |

| |знает о будущей профессиональной деятельности) |

Выбор профессии связан с представлением о долге, о своей миссии,

призвании или обязательствах перед людьми

Выбор связан с сознательным определением целей профессиональной

деятельности, исходя из анализа реальных проблем и путей их решения (до

момента выбора знает о будущей профессиональной деятельности)

Этап карьеры (как точка на временной оси) не всегда связан с этапом

профессионального развития. Человек, находящийся на этапе продвижения, в

рамках другой профессии может не быть еще высоким профессионалом. Поэтому

важно разделять этап карьеры — временной период развития личности и фазы

развития профессионала — периоды овладения деятельностью.

В соответствии с фазами развития профессионала различают:

оптант (фаза оптации). Человек озабочен вопросами выбора или вынужденной

перемены профессии и делает этот выбор. Точных хронологических границ

здесь, как и в отношении других фаз, быть не может, поскольку возрастные

особенности задаются не только физиологическими, но и многоаспектными

условиями культуры;

адепт (фаза адепта). Это человек, уже вставший на путь приверженности

профессии и осваивающий ее. В зависимости от профессии это может быть и

многолетний, и совсем кратковременный процесс (например, простой

инструктаж);

адаптант (фаза адаптации, привыкания молодого специалиста к работе). Как

бы ни был налажен процесс подготовки того или иного профессионала в учебном

заведении, он никогда не подходит "как ключ к замку" производственной

работе;

интернал (фаза интернала). Опытный работник, который любит свое дело и

может вполне самостоятельно, все более надежно и успешно справляться с

основными профессиональными функциями, что признают товарищи по работе, по

профессии;

мастер (продолжающаяся фаза мастерства). Работник может решать и простые,

и самые трудные профессиональные задачи, которые, быть может, не всем

коллегам по плечу;

авторитет (фаза авторитета, как и фаза мастерства, суммируется также с

последующей). Мастер своего дела, уже хорошо известный в профессиональном

кругу или даже за его пределами (в отрасли, в стране). В зависимости от

принятых в данной профессии форм аттестации работников он имеет те или иные

высокие формальные показатели квалификации;

наставник (фаза наставничества). Авторитетный мастер своего дела, в любой

профессии "обрастает" единомышленниками, перенимателями опыта, учениками.

Фазы развития профессионала можно представить следующей схемой:

Планирование карьеры — одно из направлений кадровой работы в организации,

ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения

специалистов.

Это процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и

целей человека, с требованиями организации, стратегией и планами ее

развития, выражающийся в составлении программы профессионального и

должностного роста.

Перечень профессиональных и должностных позиций в организации (и вне ее),

фиксирующий оптимальное развитие профессионала для занятия им определенной

позиции в организации, представляет собой карьерограмму, формализованное

представление о том, какой путь должен пройти специалист для того, чтобы

получить необходимые знания и овладеть нужными навыками для эффективной

работы на конкретном месте.

Планированием карьеры в организации могут заниматься менеджер по

персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель (линейный

менеджер). Основные мероприятия по планированию карьеры, специфичные для

разных субъектов планирования, представлены ниже:

|Субъект планирования |Мероприятия по планированию карьеры |

|Сотрудник |Первичная ориентация и выбор профессии |

| |Выбор организации и должности |

| |Ориентация в организации |

| |Оценка перспектив и проектирование роста |

| |Реализация роста |

|Менеджер по персоналу |Оценка при приеме на работу |

| |Определение на рабочее место |

| |Оценка труда и потенциала сотрудников |

| |Отбор в резерв |

| |Дополнительная подготовка |

| |Программы работы с резервом |

| |Продвижение |

| |Новый цикл планирования |

|Непосредственный |Оценка результатов труда |

|руководитель (линейный |Оценка мотивации |

|менеджер) |Организация профессионального развития |

| |Предложения по стимулированию |

| |Предложения по росту |

Условия карьеры. Продвижение по службе определяется не только личными

качествами работника (образование, квалификация, отношение к работе,

система внутренних мотиваций), но и объективными, в частности:

Среди объективных условий карьеры:

• высшая точка карьеры — высший пост, существующий в конкретной

рассматриваемой организации;

• длина карьеры — количество позиций на пути от первой позиции,

занимаемой индивидуумом в организации, до высшей точки;

• показатель уровня позиции — отношение числа лиц, занятых на следующем

иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где

находится индивидуум в данный момент своей карьеры;

• показатель потенциальной мобильности — отношение (в некоторый

определенный период времени) числа вакансий на следующем иерархическом

уровне к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится

индивидуум.

В зависимости от объективных условий внутриорганизационная карьера может

быть перспективной или тупиковой — у сотрудника может быть либо длинная

карьерная линия, либо очень короткая. Менеджер по персоналу уже при приеме

кандидата должен спроектировать возможную карьеру и обсудила ее с

кандидатом исходя из индивидуальных особенностей и специфики мотивации.

Одна и та же карьерная линия для разных сотрудников может быть и

привлекательной, и неинтересной, что существенным образом скажется на

эффективности их дальнейшей деятельности.

6. Разработка программ стимулирования труда

Стимулирование труда — способ вознаграждения работников за участие в

производстве, основанный на сопоставлении эффективности труда и требований

технологии.

Существенная проблема в области управления производством — значительное

опережение темпов роста заработной платы над темпами роста

производительности труда, что приводит к снижению стимулирующей силы

заработной платы.

Система оплаты должна создавать у людей чувство уверенности и

защищенности, включать действенные средства стимулирования и мотивации,

обеспечивать процесс воспроизводства затраченной энергии (восстановления

работников).

Структура оплаты труда

Структура заработной платы — это базовые ставки, премиальные выплаты,

социальные программы.

Базовая ставка. Считается, что базовая оплата должна быть достаточной,

чтобы привлечь на фирму работников нужной квалификации и подготовки. Она не

должна превышать 70— 90% общего дохода, получаемого работником. Увеличение

размера базовой заработной платы должно производиться строго в соответствии

с повышением производительности на уровне группы работников или предприятия

в целом. Достигнутый уровень жизни не может рассматриваться в качестве

основы для определения базового уровня заработной платы.

Размер базовой ставки должен быть связан с уровнем ответственности

работника и его эффективностью. Соотношение базовых ставок по уровням

ответственности носит ступенчатый характер:

| | | | | |

| | | | | |

|Повышение уровня ответственности |

Индивидуальная ставка может колебаться от 80 до 120% базовой. По

результатам оценки труда целесообразно определить четыре зоны

эффективности, показывающие соответствие трудовой деятельности требованиям

Страницы: 1, 2, 3, 4

МЕНЮ

Методы поддержания работоспособности песонала

ИНТЕРЕСНОЕ