Методы формирования кадрового состава

производственных операций;

• какие производственные операции можно сгруппировать в более общее

понятие рабочего места;

• как организовать рабочее место таким образом, чтобы увеличить

производительность труда;

• какой режим работы оптимален для данного рабочего места;

• какими характеристиками (особенностями) должен обладать работник для

выполнения данной производственной операции;

• как может использоваться информация, полученная в результате анализа

рабочего места, для создания программы управления персоналом.

Можно выделить следующие стадии анализа и конструирования

(рационализации) рабочего места

Стадии анализа и конструирования рабочего места (РМ)

Информация о существующих рабочих местах, собранная в ходе реализации

шагов 1—6, может быть использована:

• для проектирования рабочего процесса (шаг 7а) и выбора оптимального

сочленения рабочих элементов, обязанностей и задач работника.

Спроектированные варианты тщательно проверяются в ходе 8-го шага с целью

выявления и устранения недостатков;

• для формирования перечня критериев оценки кандидатов на работу в

должности (шаг 7б).

Результаты анализа рабочих мест могут быть использованы в ходе реализации

следующих кадровых программ:

|Наименование программы |Содержание информации и цели ее |

| |использования |

|1 |2 |

|Описание рабочего места |Изложение сути рабочего процесса, |

| |обязанностей работника и степень |

| |его ответственности, сведения об |

| |условиях работы |

|Спецификация рабочего процесса |Личностные и профессиональные |

| |качества, которыми должен обладать |

| |исполнитель |

|Создание проекта рабочего места |Оптимальное сочетание элементов, |

| |обязанностей и задач, связанных с |

| |данной рабочей должностью |

|Подбор сотрудников |Используемые при проектировании |

| |процедур подбора и оценки |

| |кандидатов на должность личностные |

| |и профессиональные качества, |

| |которыми должен обладать |

| |исполнитель |

|Оценка результативности труда |Плановая и фактическая |

| |производительность, используемая |

| |для расчета «приемлемого» |

| |(этичного) уровня |

| |производительности труда для РМ |

|Подготовка кадров и |Описание производственных задач и |

|совершенствование квалификации |функций, перечень профессионально |

| |значимых качеств и навыков для |

| |создания эффективных программ |

| |подготовки |

|Планирование карьеры и продвижения |Данные о взаимозависимости и |

|по службе |последовательности производственных|

| |процессов для создания оптимальных |

| |программ продвижения и ротации |

|Оплата труда |Данные об условиях труда, уровне |

| |производительности с целью |

| |получения базы для сопоставления, |

| |адекватной оценки и эффективного |

| |стимулирования |

|Безопасность труда |Информация о безопасных нормативах |

| |работы, расположения оборудования, |

| |взаимодействия работников с целью |

| |создания инструкций по технике |

| |безопасности, оценки и поощрения за|

| |их выполнение |

Типовая структура профессиограммы

Профессиографический анализ — анализ работы исполнителя, выделение

основных задач, результатов, процессов, схем взаимодействия, максимально

полно описывающих деятельность.

Процедура профессиографического анализа деятельности, как правило,

начинается с ознакомления с целями, структурой и схемой информационных

сетей организации. Затем осуществляется сбор информации о содержании

описываемой деятельности с точки зрения как исполнителей, так и их

руководителей. В качестве метода, как правило, используется

структурированное интервью с исполнителем и его непосредственным

руководителем. Важно по итогам сбора первичной информации произвести

схематизацию анализируемой деятельности и экспертизу полученных

результатов.

Профессиограмма — документ, представляющий описание деятельности и ее

места в организации.

1. Описательные характеристики деятельности.

1.1. Параметрическое описание (целостное):

а) название организации;

б) статус организации;

в) структура организации;

г) цели и задачи организации;

д) основные виды деятельности, осуществляемые работниками

организации;

е) принципы и нормы, принятые в организации.

1.2. Морфологическое описание (по элементам):

а) применяемые средства труда;

б) рабочее место;

в) основные элементы деятельности (действия, операции);

г) ожидаемый результат и требования, предъявляемые к нему.

1.3. Функциональное описание:

а) последовательность операций, действий, «технология» деятельности;

б) режим труда и отдыха;

в) способы взаимодействия и коммуникативные сети.

2. Количественная оценка элементов деятельности:

а) выделенные задания, их описание;

б) количество экспертов и их оценки по различным шкалам.

3. Психограмма:

а) требования, предъявляемые деятельностью к исполнителю;

б) профессионально важные качества исполнителя.

Пример.

Профессиографический анализ рабочего места менеджера по персоналу.

Наименование должности — менеджер по вопросам управления персоналом,

производительностью труда.

Общее описание рабочего процесса. Менеджер выполняет ответст-t венную

административную работу по управлению деятельностью персонала организации

X. Он несет ответственность за планирование и управление кадровыми

программами, которые включают прием на работу, конкурсные собеседования,

оценку работников и назначение их на должности, выдвижение и перевод на

должности, составление рекомендаций по изменению статуса работников

организации, а также создание системы распределения информации среди

работников. Менеджер работает под общим контролем линейного руководства,

при этом он может проявлять инициативу и иметь независимое мнение по

выполнению возложенных на него задач.

Действия, присущие рабочему процессу менеджера:

1. Участвует в общем планировании и принятии решений по созданию единой и

эффективной службы персонала.

2. Разъясняет политику, проводимую организацией, на разных ее уровнях

путем распространения бюллетеней, организации собраний и личные контакты.

3. Проводить собеседования с кандидатами на должности, оценивает их

квалификацию и соответствие заявкам.

4. Совещается с начальниками по вопросам, связанным с его деятельностью,

включая проблемы назначения на должность; зачисляет на должности

работников, прошедших испытательный срок; перемещает по должности и

увольняет постоянных работников.

5. Организует тестирование работников.

6. Разрабатывает системы обучения персонала.

7. Разрабатывает систему оценки деятельности и обучает менеджеров методам

оценки деятельности подчиненных.

8. Ведет кадровую документацию.

9. Выполняет другие обязанности, связанные с его деятельностью.

Спецификация рабочего места мененджера

В качестве примера приведем спецификацию рабочего процесса менеджера по

управлению персоналом:

1. Подготовка и опыт работы. Должен обладать большим опытом по данной

профессии. Рабочий стаж — минимум шесть лет.

2. Образование. Четырехгодичный колледж или университет,

специализирующийся на работе с персоналом, управлении делами или

промышленной психологии.

3. Знания, навыки и способности. Должен обладать знаниями по теории и

практике управления персоналом, включая отбор, назначение на должности и

оценку работников.

4. Степень ответственности. Руководит отделом, состоящим из трех

сотрудников, специализирующихся по управлению персоналом.

5. Привлечение кандидатов на работу в организацию

Как известно, цель набора персонала состоит в создании резерва кандидатов

на все рабочие места с учетом в том числе и будущих организационных и

кадровых изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончаний

сроков контрактов, изменений направлений и характера производственной

деятельности.

Осуществляя набор, служба персонала, как мы выяснили в предыдущей главе,

должна исходить из определения оптимальной численности персонала. Не должно

быть как недостатка в работниках, последствиями которого могут быть срывы

производственных программ, производственный травматизм, конфликтные

ситуации в коллективе, так и избытка, который может повлечь увеличение

денежных затрат по фонду заработной платы, снижение заинтересованности в

качественном и высококвалифицированном труде, отток квалифицированных

работников.

Если говорить кратко, то задача службы персонала состоит в осуществлении

контроля за соответствием кадрового состава организации стоящим перед ней

производственным задачам.

Обладая информацией о стратегии организации, ее структуре, основных

направлениях деятельности и приемлемой организационной культуре, служба

персонала может начать поиск и отбор необходимых работников. Различают

внутренние и внешние источники комплектования организации кадрами.

На процесс набора кандидатов влияют факторы внешней и внутренней среды.

Факторы внешней среды:

• законодательные ограничения;

• ситуация на рынке рабочей силы;

• состав рабочей силы на рынке и месторасположение организации.

Факторы внутренней среды:

• кадровая политика — принципы работы с персоналом, стратегические

кадровые программы, например, принцип должностного продвижения работников,

уже занятых в производстве, принцип пожизненного найма...;

• образ организации — насколько она считается привлекательной как место

работы (привлекательны более крупные фирмы, фирмы, известные своей

продукцией кандидату).

Принятие решения кандидатом и задачи менеджера по персоналу

Выбор кандидатом той или иной организации связан с его собственными

целями, планами и особенностями, а также с актуальной ситуацией. Для

менеджера по персоналу представление о том, как человек ищет работу, может

помочь организовать наиболее эффективный процесс привлечения кандидата:

|Действия потенциального кандидата |Задачи менеджера по персоналу |

|Шаг 1. Определение конечной цели |Анализ рынка рабочей силы и |

|служебного продвижения и |выделение возможных сегментов, |

|последовательность рабочих мест на |представители которых, с его точки |

|пути к этой цели. Что позволяет |зрения, могут стремиться к целям, |

|рассматривать предлагаемые места в |адекватным корпоративной культуре |

|организации с точки зрения варианта|организации и конкретному рабочему |

|окончательного или промежуточного |месту (на определенном этапе |

|рабочего места |карьеры). Попытка реконструировать |

| |те цели, к которым должен |

| |стремиться человек, которого вы |

| |ищете. |

|Шаг 2. Определение текущих |Анализ способов получения |

|источников информации предлагаемых |информации, наиболее подходящих для|

|рабочих местах. Что позволяет |вашего потенциального кандидата. |

|кандидату выбрать как наиболее |Оценка влиятельности различных |

|информативные, пользующиеся |средств массовой информации на тот |

|доверием СМИ, так определенным |сегмент рынка труда, из которого |

|образом ориентированные (по |возможно привлечь кандидата. |

|специальностям, по уровню статуса и| |

|т. д.) | |

|Шаг 3. Анализ предлагаемых рабочих |Анализ конкурентных предложений и |

|места, сравнение их между собой по:|разработка в случае необходимости |

| |способов аргументации за вашу |

|отраслям промышленности, |компанию. |

|типам компаний, |Предположение дополнительных |

|предложенным функциям, |параметров, которые могут быть |

|другим основаниям. |важны для вашего потенциального |

|Сужение спектра предложений до |кандидата. Для того чтобы это можно|

|нескольких, которые следует |было сделать, необходимо |

|рассмотреть более пристально. |реконструировать специфику |

|Кандидат формирует так называемый |мотивации того человека, которого |

|конкурентный лист и сравнивает |ищет организация — на что он должен|

|условия, предлагаемые в разных |быть ориентирован в первую очередь:|

|организациях исходя из специфики |финансы, рост, развитие, |

|собственной мотивации: по объему |определенные гарантии и т. д. |

|вознаграждения, по возможности | |

|должностного роста, | |

|профессионального развития и т.д. | |

|Шаг 4. Анализ собственных |Гибкий подход при переговорах с |

|возможностей кандидата. Это |кандидатом. Возможность изменения |

|позволяет построить наиболее |функциональных обязанностей, |

|удачную аргументацию при |статуса в случае перспективности |

|прохождении отборочных процедур |кандидата. Оценка перспективности |

| |кандидата, проектирование карьеры |

Ш а г 5. Постоянное наблюдение в процессе карьерного роста за продвижением

с одного рабочего места на другое, отслеживание новых предложений рабочих

мест и изменения личных возможностей. Этот шаг не является ситуативным

действием — это скорее общая установка, которая может реализоваться в

процессе всей трудовой деятельности.

Кто занимается набором персонала

В крупных организациях набор персонала осуществляет отдел по управлению

персоналом, в частности, сектор по набору на работу (отдел кадров). Запросы

на подбор специалистов могут поступать и от линейных менеджеров (ЛМ).

Важно, что при проектировании процедур приема и осуществлении самого набора

менеджеры по персоналу работают в тесном контакте с линейными менеджерами.

Действия менеджеров иллюстрирует следующая таблица:

|Процедуры набора на |Действия линейного |Действия менеджера по |

|работу |менеджера (ЛМ) |персоналу (МП) |

|Постановка задач приема|Постановка задач и |Консультация ЛМ по |

|на работу |консультация у МП |состоянию рынка рабочей|

| | |силы |

|Решение об источниках |Принятие решения о |Консультация ЛМ о |

|набора и установление |политике набора, |возможном статусе |

|политики компании в |консультация у МП |кандидата на |

|отношении набора | |предприятии в случае |

| | |его приема на работу |

|Решение о методах |Консультация МП по |Определение методов |

|набора |методам набора |набора и консультация у|

| | |ЛМ |

|Набор претендентов из |Иногда выпускников |Набором служащих из |

|колледжей |колледжей |колледжей |

|Изучение эффективности |Анализ затрат и выгод |Анализ затрат и выгод |

|набора |набора |набора |

Источники привлечения кандидатов

Внутренние источники — это люди, работающие в организации. В ряде

зарубежных стран, например Японии, при появлении вакансий в аппарате

управления принято вначале объявлять внутренний конкурс на замещение

должности из своих сотрудников и только затем, в случае отрицательных

результатов, приглашать к участию в конкурсе специалистов со стороны.

Считается, что это улучшает моральный климат в коллективе, укрепляет веру

сотрудников в свою организацию. При работе с резервом во всех крупных

фирмах существуют так называемые матрицы перемещений, в которых находит

отражение настоящее положение каждого руководителя, его возможные

перемещения и степень готовности к занятию следующей должности (готов

занять немедленно через год, через два года, но для этого необходимо

повышение квалификации в определенных областях и т. д.).

Методы набора персонала из внутреннего источника разнообразны.

Внутренний конкурс. Служба персонала может разослать во все подразделения

информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих,

попросить их порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.

Некоторые французские фирмы внутренний источник набора персонала

используют в трех случаях:

• при стремлении к формированию минимальной численности персонала

(персонал частично высвобождается и перераспределяется, кадровая служба

полностью отказывается от внешнего набора кадров);

• при перераспределении персонала;

• при перемещении персонала, например, уход человека, находившегося на

определенной ступени пирамиды, компенсируется повышением на ступеньку

персонала с низших уровней.

Совмещение профессий. В этих случаях целесообразно использовать и

совмещение должностей самими работниками фирмы (если исполнитель требуется

на короткое время, для выполнения небольшого объема работы).

Ротация. Весьма эффективным для некоторых организаций, особенно

находящихся в стадии интенсивного роста, считается такое использование

внутренних источников комплектования управленческих кадров, как перемещение

руководителей. Возможны следующие варианты перемещений руководителей:

• повышение (или понижение) в должности с расширением (или уменьшением)

круга должностных обязанностей, увеличением (уменьшением) прав и повышением

(понижением) уровня деятельности;

• повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю

«более сложных задач, не влекущим за собой повышения в должности, но

сопровождающимся повышением зарплаты;

• смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением квалификации,

не влекущая за собой повышения в должности и роста зарплаты (ротация).

Такого типа ротации, как правило, приводят к расширению кругозора,

повышению управленческой квалификации и в конечном счете сопровождаются

должностным ростом работников организации.

К внешним источникам подбора персонала относится все то неопределенное

количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней

в настоящий момент. Среди них могут быть как люди, с которыми руководители

организации и работники службы персонала раньше встречались по вопросу

трудоустройства (из так называемого списка ожидания), так и специалисты, с

которыми подобные встречи еще предстоят.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5