Общая теория менеджмента

проекта в рамках обычной функциональной структуры.

- Матричные структуры организации

Наиболее широко известный вариант проектной организации называется

матричной организацией. Начало применению матричной организации было

положено средними по размеру авиакосмическими фирмами в 50-е и 60-е годы.

Были проведены эксперименты по наложению проектной структуры на постоянную

для данной организации функциональную структуру. Блок-схема подобной

структуры напоминает решетку, отсюда и название матричная структура.

В МАТРИЧНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ члены проектной группы подчиняются как руководителю

проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они

работают постоянно. Руководитель проекта обладает так называемыми

ПРОЕКТНЫМИ ПОЛНОМОЧИЯМИ. Эти полномочия могут варьировать от почти

всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до практически

чистых штабных полномочий.

Руководители проектов в матричной организации отвечают в целом за

интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному

проекту. Для того, чтобы они смогли добиться этого, все материальные и

финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их полное распоряжение.

Руководители проекта также отвечают за планирование проекта, особенно за

составление графика. Руководитель проверяет ход выполнения проекта, чтобы

убедиться, что соблюдены запланированные затраты по проекту, его

количественные, качественные и временные показатели. Руководители

функциональных отделов делегируют руководителю проекта некоторые из своих

обязанностей, решают, как и где должна быть сделана та или иная работа.

Руководство функциональных отделов контролирует также ход выполнения задач.

Основной недостаток матричной структуры — ее сложность, а также борьба за

власть, неприспособленность к неблагоприятным экономическим условиям,

конформизм в принятии групповых решений, чрезмерные накладные расходы.

Поскольку «сотрудники не видят начальника, кому бы они подчинялись,

существует тенденция к анархии, и весь контроль пытаются захватить

функциональные руководители».

С другой стороны, матричная организация стала использоваться во многих

отраслях промышленности: химической, банковском деле и страховании,

фасованных товаров, электронике и производстве вычислительной техники.

Различные варианты матричной организации используются также в больницах,

банках, правительственных учреждениях, профессиональных организациях. И

легко понять почему. Матричная структура (если использовать ее эффективно)

дает организации возможность получать некоторые преимущества, присущие как

функциональным, так и дивизиональным структурам. Матричная организация

позволяет достичь определенной гибкости, которая никогда не присутствует в

функциональных структурах, поскольку в них все сотрудникик постоянно

закреплены за определенными функциональными отделами.

Еще один подход к созданию адаптивных организационных структур связан с

появлением организации типа конгломерата. Это не какая-то установившаяся и

упорядоченная структура. В одном отделении фирмы может использоваться

продуктовая структура, в другом — функциональная структура, а в третьем —

проектная или матричная организация.

Руководство высшего звена корпорации отвечает за долгосрочное планирование,

разработку политики, а также, за координацию и контроль действий в рамках

всей организации. Эту центральную группу окружает ряд фирм, которые, как

правило, являются либо независимыми экономическими единицами, либо

фактически независимыми фирмами. Эти фирмы почти полностью автономны в

отношении оперативных решений. Они подчинены основной компании, в основном,

в вопросах финансов. (Намеченные показатели прибыльности и затрат

установленных для всего конгломерата руководством высшего звена). Такая

ситуация складывается, когда организация развивается за счет поглощений и

слияний, а не за счет внутреннего расширения и роста. В результате их

деятельность часто оказывалась слишком диверсифицированной, чтобы ее можно

было уместить в рамки какой-либо системы или структуры. Поэтому руководство

конгломерата дает возможность руководству каждой входящей в его состав

фирмы выбрать ту структуру управления, которая ей более всего подходит.

Между отдельными фирмами, входящими в состав конгломерата, почти не

существует взаимозависимости в отличие от типичной департаментализации.

Немыслимо представить, что фирма с функциональной структурой ликвидировала

бы свой отдел маркетинга потому, что он работал ниже возможностей.

Конгломерат, наоборот, может продать любую фирму, входящую в его состав, из-

за ее неудовлетворительной деятельности и купить фирму, отличающуюся

хорошими экономическими перспективами, и все эти изменения вряд ли даже

будут замечены другими подразделениями конгломерата. Эти возможности

сделали конгломераты очень популярными среди предпринимателей в наукоемких

отраслях, где нужно быстро переходить к новым видам продукции и столь же

быстро прекращать выпуск устаревших.

При департаментализации особую значимость приобретает вопрос о том, как

разделить деятельность сотрудников организации по горизонтали, т.е.

определить, какие задачи должна решать каждая структурная единица. Другой

важный момент построения организации — это деление работ по вертикали.

Организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую

часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, называются

ЦЕНТРАЛИЗОВАННЫМИ.

ДЕЦЕНТРАЛИЗОВАННЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ — это такие организации, в которых

полномочия распределены по нижестоящим уровням управления.

На практике, однако, не встречается полностью централизованных или

децентрализованных организаций. Такие организации представляют собой лишь

предельные точки, между которыми лежат все встречающиеся на практике типы

структур.

Питер Друкер: «Основное правило для любой организации состоит в том, чтобы

вовлекать наименьшее число уровней управления и создавать кратчайшую цепь

команд».

Преимущества централизации

1. Централизация улучшает контроль и координацию специализированных

независимых функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений,

принимаемых менее опытными руководителями.

2. Сильное централизованное управление позволяет избежать ситуации, при

которой одни отделы организации растут и развиваются за счет других или

организации в целом.

3. Централизованное управление позволяет более экономно и легко

использовать опыт и знания персонала центрального административного органа.

Преимущества децентрализации

1. Управлять особо крупными организациями централизованно невозможно из-за

огромного количества требующейся для этого информации и, как следствие

этого, сложности процесса принятия решений.

2. Децентрализация дает право принимать решения тому руководителю, который

ближе всего стоит к возник. шей проблеме и, следовательно, лучше всех ее

знает.

3. Децентрализация стимулирует инициативу и позволяет личности отождествить

себя с организацией.

4. Децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к более

высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в

самом начале его карьеры. Это обеспечивает приток в организацию талантливых

руководителей.

Недостатки централизации состоят в том, что она закрывает пути получения

преимуществ децентрализации, и наоборот.

Другой важный фактор проектирования организации связан с ее интеграцией

или, как ее часто называют координацией.

Современные организации делятся на подразделения по видам

специализации. Подобная специализация в рамках организационной структуры

резко увеличивает потенциальную эффективность организации. Однако для того,

чтобы реализовать этот потенциал, руководству необходимо ввести в

организационную структуру механизм координации и интеграции всех этих

подразделений. ИНТЕГРАЦИЯ — это процесс достижения единства усилий всех

подсистем (подразделений) организации для реализации ее задач и целей. Так

же как для того, чтобы наше тело было здоровым и ловким, ему нужна хорошо

скоординированная мускульная система, система дыхания и кровообращения,

нервная система так и важнейшее условие обеспечения эффективности

реорганизации — это единство целей.

Являясь элементом как процесса планирования, так и организации,

единство целей не дает подразделениям организации возможности тянуть се в

разных направлениях и распылять ее силы и способности достичь общих целей

организации.

Совершенно недостаточно того, что каждое подразделение и каждый сотрудник

организации будут работать эффективно сами по себе. Руководство должно

рассматривать организацию как открытую систему. Так же как наш мозг не

сможет нормально работать, если легкие не будут поглощать кислород, так и

«здоровье» организации в целом будет страдать, если одно или два

подразделения не будут достаточно эффективно интегрированы в ее общей

структуре. Более того, следует иметь в виду, что так же как и человеческий

организм может продолжать работать на пределе своих возможностей еще

некоторое время после того, как какой-либо внутренний орган начинает

отказывать или работать не в полную силу, так и плохая интеграция может

начать сказываться на эффективности организации только месяцев через шесть

или даже через год после возникновения подобной ситуации.

Для достижения намеченных показателей по уровню прибыли и производству,

руководству фирмы необходимо наладить эффективную интеграцию и

информационную взаимосвязь между отделами. Методы эффективной интеграции –

это правила, процедуры, личные связи и взаимоотношения, временные рабочие

группы, комиссии и межотдельские совещания.

Лекция 12. МОТИВАЦИЯ

(need, drive, action, satisfaction)

МОТИВАЦИЯ — это процесс побуждения себя и других к деятельности для

достижения личных целей или целей организации.

За тысячи лет до того, как слово «мотивация» вошло в лексикон

руководителей, было хорошо известно, что можно намеренно воздействовать на

людей для успешного выполнения задач организации. Самым первым из

применяемых приемов был МЕТОД КНУТА И ПРЯНИКА.

К настоящему времени все теории мотивации раскладываются на две категории:

содержательные и процессуальные.

12.1 СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ

основываются на идентификации тех внутренних побуждений (называемых

потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. В

этой связи будут описаны работы Абрахама Маслоу, Дэвида МакКлелланда и

Фредерика Герцберга. Более современные ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ

основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их

восприятия и познания. Основные процессуальные теории, которые мы будем

рассматривать, — это теория ожидания, теория справедливости и модель

мотивации Портера-Лоулера.

Чтобы понять смысл теории содержательной или процессуальной мотивации,

нужно сначала усвоить смысл основополагающих понятий: потребности и

вознаграждения.

Психологи говорят, что человек испытывает ПОТРЕБНОСТЬ, когда он ощущает

физиологически или психологически недостаток чего-либо.

В принципе потребности можно классифицировать как первичные и вторичные.

ПЕРВИЧНЫЕ ПОТРЕБНОСТИ являются по своей природе физиологическими и, как

правило, врожденными. Примерами могут служить потребности в пище, воде,

потребности дышать, спать и сексуальные потребности. ВТОРИЧНЫЕ ПОТРЕБНОСТИ

по природе своей психологические. Например, потребности в успехе, уважении,

привязанности, власти и потребность в принадлежности кому или чему-либо.

Первичные потребности заложены генетически, а вторичные обычно осознаются с

опытом. Поскольку люди имеют различный приобретенный опыт, вторичные

потребности людей различаются в большей степени, чем первичные.

Потребности служат мотивом к действию. Когда потребность ощущается

человеком, она пробуждает в нем состояние устремленности. Побуждение — это

ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность. Оно

является поведенческим проявлением потребности и сконцентрировано на

достижении цели. Цели в этом смысле — это нечто, что осознается как

средство удовлетворения потребности. Когда человек достигает такой цели,

его потребность оказывается удовлетворенной, частично удовлетворенной или

неудовлетворенной.

Степень удовлетворения, полученная при достижении поставленной цели, влияет

на поведение человека в сходных обстоятельствах в будущем. В общем случае

люди стремятся повторить то поведение, которое ассоциируется у них с

удовлетворением потребности и избегать такого, которое ассоциируется с

недостаточным удовлетворением. Этот факт известен как ЗАКОН РЕЗУЛЬТАТА. В

процессе того, как человек старается разрешить свои проблемы, конкретные

типы поведения оказываются каким-то образом вознагражденными. При этом люди

запоминают, каким образом им удалось справиться с той или иной проблемой.

Следовательно, когда в следующий раз человек встречается с какой-то

проблемой, он пытается разрешить ее уже опробованным способом.

Поскольку потребности вызывают у человека стремление к их удовлетворению,

то менеджеры должны создавать такие ситуации, которые позволяли бы людям

чувствовать, что они могут удовлетворить свои потребности посредством типа

поведения, приводящего к достижению целей организации.

12.2 СЛОЖНОСТЬ МОТИВАЦИИ ЧЕРЕЗ ПОТРЕБНОСТИ.

Не все рабочие испытывают высокую потребность в достижениях и

независимости. Структура потребностей человека определяется его местом в

социальной структуре или ранее приобретенным опытом. Таким образом,

создание рабочих мест с более сложными задачами и большей ответственностью

имеет положительный мотивационный эффект для многих рабочих, но отнюдь не

для всех. Руководитель должен всегда иметь в виду элемент случайности. Для

мотивации нет какого-то одного лучшего способа. То, что оказывается

эффективным для мотивации одних людей, оказывается совершенно неважным для

других. Взаимозависимость работ, недостаток информации о результатах работы

отдельных людей, частые перемены в служебных обязанностях из-за

совершенствования технологии — все это усугубляет сложность мотивации.

В разговоре о мотивации слово «вознаграждение» имеет более широкий

смысл, чем просто деньги или удовольствия, с которыми чаще всего это слово

ассоциируется.

ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ — это все, что человек считает ценным для себя..

Руководитель имеет дело с двумя главными типами вознаграждения: внутренним

и внешним. ВНУТРЕННЕЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ дает сама работа. (чувство достижения

результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения,

дружба и общение, возникающие в процессе работы, также рассматриваются как

внутреннее вознаграждение). Наиболее простой способ обеспечения внутреннего

вознаграждения — создание соответствующих условий работы и точная

постановка задачи. ВНЕШНЕЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ возникает не от самой работы, а

дается организацией - зарплата, продвижение по службе, символы служебного

статуса и престижа (такие, как угловой личный кабинет), похвалы и

признание, а также дополнительные выплаты (дополнительный отпуск, служебный

автомобиль, оплата определенных расходов и страховки).

Чтобы определить, как и в каких пропорциях нужно применять внутренние и

внешние вознаграждения в целях мотивации, администрация должна установить,

каковы потребности ее работников. В этом и состоит цель содержательных

теорий мотивации.

Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить

потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема

и содержания работы.

Одним из первых, из работ которого руководители узнали о сложности

человеческих потребностей и их влиянии на мотивацию, был Абрахам Маслоу .

Создавая свою теорию мотивации в 40-е годы, Маслоу признавал, что

потребности можно разделить на пять основных категорий.

1. Физиологические потребности являются необходимыми для выживания. Они

включают потребности в еде, воде, убежище, отдыхе и сексуальные

потребности.

2. Потребности в безопасности и уверенности в будущем включают потребности

в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего

мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут

удовлетворены в будущем. Проявлением потребностей уверенности в будущем

является покупка страхового полиса или поиск надежной работы с хорошими

видами на пенсию.

3. Социальные потребности, иногда называемые потребностями в причастности,

— это понятие, включающее чувство принадлежности к чему или кому-либо,

чувство, что тебя принимают другие, чувства социального взаимодействия,

привязанности и поддержки.

4. Потребности в уважении включают потребности в самоуважении, личных

достижений, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании.

5. Потребности самовыражения — потребность в реализации своих потенциальных

возможностей и росте как личности.

По теории Маслоу все эти потребности можно расположить в виде строгой

иерархической структуры. Потребности нижних уровней требуют удовлетворения

и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации

начнут сказываться потребности более высоких уровней. В каждый конкретный

момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности,

которая для него является более важной или сильной. Прежде, чем потребность

следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении

человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня.

Поскольку с развитием человека как личности расширяются его потенциальные

возможности, потребность в самовыражении никогда не может быть полностью

удовлетворена. Поэтому и процесс мотивации поведения через потребности

бесконечен.

Иерархические уровни не являются дискретными ступенями: хотя в данный

момент одна из потребностей может доминировать, деятельность человека при

этом стимулируется не только ею.

Теория Маслоу внесла исключительно важный вклад в понимание того, что

лежит в основе стремления людей к работе.

Потребности высших уровней могут служить лучшими мотивирующими факторами,

чем потребности нижних уровней. Если вы руководитель, то вам нужно

тщательно наблюдать за своими подчиненными, чтобы решить, какие активные

потребности движут ими. Поскольку со временем эти потребности меняются, то

нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, будет

эффективно работать все время.

Методы удовлетворения потребностей высших уровней

|Социальные потребности |

|1, Давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им |

|общаться |

|2. Создавайте на рабочих местах дух единой команды |

|3. Проводите с подчиненными периодические совещания |

|4. Не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если |

|они не наносят организации реального ущерба |

|5. Создавайте условия для социальной активности членов |

|организации вне ее рамок |

|Потребности в уважении |

|Предлагайте подчиненным более содержательную работу |

|Обеспечьте им положительную обратную связь с достигнутыми |

|результата |

|ми |

|Высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчиненными |

|результаты |

|Привлекайте подчиненных к формулировке целей и выработке |

|решений |

|Делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия |

|Продвигайте подчиненных по служебной лестнице. |

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20