Основные этапы разработки стратегии

процесс принятия решения по выбору лучшей из них.

5. Любая стратегия развития фирмы должна сочетать простоту восприятия и

полноту выражения, а также описываться ясным и доступным языком.

6. Стратегия развития любой фирмы должна предусматривать разработку

определенного механизма ее реализации. В соответствии с этим все

элементы структуры предприятия в лице его руководства должны обладать

определенными знаниями и ресурсами, а главное, желанием реализовать

выбранную стратегию.

К. Эндрюс как лидер Гарвардской группы сконцентрировал свое внимание на

исследовании роли внешнего руководства предприятия в процессе разработки и

реализации стратегии его развития.

Кроме того, был предложен весьма интересный подход к формированию системы

оценки стратегий:

1. Последовательность: стратегия развития предприятия не должна содержать

противоречивых целей и программ.

2. Согласованность: стратегия должна предусматривать адаптивную реакцию на

внешнюю среду и происходящие в ней изменения.

3. Преимущество: стратегия должна обеспечивать возможности для творчества и

поддержки конкурентного преимущества в избранной сфере деятельности.

4. Осуществляемость: стратегия не должна предусматривать чрезмерных

расходов имеющихся ресурсов и не должна вести к возникновению

неразрешимых проблем.

SWOT-анализ, как один из базовых этапов разработки стратегического плана

Одной из составляющих разработки стратегического плана является оценка

внутренней и внешней среды предприятия. Существует стандартизованная

процедура, которая получила название SWOT – анализ.

SWOT - это акроним слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости),

Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы). Внутренняя

обстановка компании отражается в основном в S и W, а внешняя - в О и Т.

Опишем основные факторы, которые целесообразно учитывать в SWOT-анализе.

Таблица 3 Факторы, учитываемые в SWOT-анализе

|Потенциальные внутренние сильные |Потенциальные внутренние слабости(W): |

|стороны (S): | |

|Четко проявляемая компетентность |Потеря некоторых аспектов |

| |компетентности |

|Адекватные финансовые источники |Недоступность финансов, необходимых |

| |для изменения стратеги |

|Высокое искусство конкурентной борьбы |Рыночное искусство ниже среднего |

|Хорошее понимание потребителей |Отсутствие анализа информации о |

| |потребителях |

|Признанный рыночный лидер |Слабый участник рынка |

|Четко сформулированная стратегия |Отсутствие четко выраженной стратегии,|

| |непоследовательность в ее реализации |

|Использование экономии на масштабах |Высокая стоимость продукции в |

|производства, ценовое преимущество |сравнении с ключевыми конкурентами |

|Собственная уникальная технология, |Устарелые технология и оборудование |

|лучшие производственные мощности | |

|Проверенное надежное управление |Потеря глубины и гибкости управления |

|Надежная сеть распределения |Слабая сеть распределения |

|Высокое искусство НИОКР |Слабые позиции в НИОКР |

|Наиболее эффективная в отрасли реклама|Слабая политика продвижения |

| Потенциальные внешние благоприятные |Потенциальные внешние угрозы (Т): |

|возможности (О): | |

|Возможность обслуживания |Ослабление роста рынка, |

|дополнительных групп потребителей, |неблагоприятные демографические |

| |изменения ввода новых рыночных |

| |сегментов |

|Расширение диапазона возможных товаров|Увеличение продаж заменяющих товаров, |

| |изменение вкусов и потребностей |

| |покупателей |

|Благодушие конкурентов |Ожесточение конкуренции |

|Снижение торговых барьеров в выходе на|Появление иностранных конкурентов с |

|внешние рынки |товарами низкой стоимости |

|Благоприятный сдвиг в курсах валют |Неблагоприятный сдвиг в курсах валют |

|Большая доступность ресурсов |Усиление требований поставщиков |

|Ослабление ограничивающего |Законодательное регулирование цены |

|законодательства | |

|Ослабление нестабильности бизнеса |Чувствительность к нестабильности |

| |внешних условий бизнеса |

Для стратегической перспективы компании особенно значимы сильные

стороны, так как они являются краеугольными камнями стратегии и на них

должно строиться достижение конкурентных преимуществ. В то же время хорошая

стратегия требует вмешательства в слабые стороны. Организационная стратегия

должна быть хорошо приспособлена к тому, что можно сделать. Особое значение

имеет идентификация отличительных преимуществ компании. Это важно для

формирования стратегии, так как:

- уникальные возможности дают фирме шанс использовать рыночные

благоприятные обстоятельства,

- создают конкурентные преимущества на рынке,

- потенциально могут быть краеугольными камнями стратегии.

Следует отличать благоприятные возможности отрасли и компании.

Превалирующие и вновь возникающие благоприятные возможности в отрасли

наиболее подходят компании, которая имеет конкурентные преимущества или

другие возможности для роста. SWOT-анализ помогает ответить на следующие

вопросы:

- использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные

преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных

преимуществ, какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?

- являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или

они не дают возможности использовать определенные благоприятные

обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из

стратегических соображений?

- какие благоприятные обстоятельства дают компании реальные шансы на

успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам? Заметим:

Благоприятные возможности без способов их реализации - иллюзия. Сильные и

слабые стороны фирмы делают ее лучше или хуже приспособленной к

использованию благоприятных возможностей, чем у других фирм.

- Какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера и какие

стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты?

Этапы разработки стратегии предложенные И. Ансова

Необходимо отметить, что модель формирования стратегического плана,

предложенная И. Ансоффом, имеет два принципиальных отличия от модели

Гарвардской группы.

Во-первых, в процесс стратегического планирования вводится понятие

формализованных целей в отличие от неявно выраженных ценностей высшего

руководства в модели Гарвардской группы.

Во-вторых, он предпринял попытку описания процесса стратегического

планирования в виде определенной формализованной блок-схемы, которая

предполагает подробную разработку списков факторов, учитываемых в процессе

принятия решений и расставляемых в приоритетном порядке с приданием им

весовых коэффициентов, а также различных диаграмм и правил выбора той или

иной альтернативы.

Вместе с тем, поскольку основная схема формирования стратегического

плана, по словам даже самого И. Ансоффа, является слишком детализированной,

в результате чего становится «не видно леса из-за деревьев», он предлагает

и укрупненную модель формирования стратегического плана.

[pic]

Рисунок 5 Этапы разработки стратегического плана преложенные И. Ансоффом

Согласно этой модели процесс стратегического планирования начинается с

определения первоначальных целей развития предприятия, которые являются

реакцией на внешние сегменты. В соответствии с этими целями проводится

анализ и оценка ресурсного потенциала предприятия и внешней деловой

окружающей среды. Целью такого рода анализа является выявление возможностей

для принятия основных стратегических решений по дальнейшему проникновению

на рынки сбыта и диверсификации производства.

По мнению И. Ансоффа, процессу разработки стратегии диверсификации на

предприятии должно предшествовать принятие стратегического решения,

связанного с обеспечением синергического (системного) эффекта от всех

элементов, образующих его организационную структуру. На основе такого

стратегического решения формируются конкретные стратегии диверсификации и

расширения рынка сбыта для уже производимых предприятием товаров. В своей

сумме или по отдельности эти стратегии формируют общую стратегию

продукт/рынок для предприятия.

Вместе с тем, как считает И. Ансофф, в целях обеспечения целостности

стратегический план развития предприятия должен содержать также финансовую

и административную стратегии. Причем финансовая стратегия представляет

собой совокупность правил и средств, направленных на обеспечение прироста

финансового потенциала предприятия. В свою очередь, административная

стратегия предполагает набор правил по организационному развитию

предприятия.

Стратегия развития предприятия, с одной стороны, должна быть связана с

конкретными стратегическими альтернативами, а с другой - с синергическим

эффектом как характеристикой целостности предприятия.

Наиболее существенным отличием модели стратегического планирования И.

Ансоффа от модели Гарвардской группы является учет обратной связи, которая

обеспечивает интерактивность процедуры формирования стратегического плана и

непрерывность ее реализации.

Особой заслугой И. Ансоффа можно считать выделение и раскрытие

отличительных особенностей процесса стратегического планирования,

содержащихся в его работе «Стратегическое управление».

В качестве таких отличительных особенностей он называет следующие:

1. Процесс выработки стратегии не завершается каким либо немедленным

действием, а обычно заканчивается установлением общих направлений,

продвижение по которымобеспечивает рост и укрепление позиций фирмы.

2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки

стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в данном поиске

заключается в том, чтобы, во-первых, сосредоточить внимание на

определенных участках или возможностях, а во-вторых, отбросить все

остальные возможности как несовместимые со стратегией.

3. Необходимость в данной стратегии отпадет, когда реальный ход событий

выведет организацию на желаемое развитие.

4. В процессе формулирования стратегий нельзя предвидеть все возможности,

которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий.

Вследствие этого в процессе разработки стратегии приходится пользоваться

слишком обобщенной и неточной информацией о различных альтернативах.

5. При появлении более точной и достоверной информации может быть

поставлена под сомнение обоснованность первоначально разработанной

стратегии. В этой связи необходима обратная связь, позволяющая обеспечить

своевременное переформулирование стратегии.

Бесспорно, данная модель является достаточно близкой к модели

Гарвардской школы бизнеса, но в ней имеется ряд самостоятельных элементов.

К их числу необхо димо отнести следующие:

1. предположение о всесторонности охвата, полноте представления процесса

планирования, достаточно жесткой последовательности этапов формирования и

детализации самих результатов действия;

2. четкое и однозначное указание на связь стратегического планирования со

среднесрочным и тактическим, что имеет принципиально новое значение в

моделировании процесса формирования стратегического плана.

Этапы разработки стратегии предложенные Г. Стейнером

Модель Г. Стейнера в определенной мере можно считать симбиозом моделей

Гарвардской группы и И. Ансоффа.

По мнению Г. Стейнера, предметом, которым может заниматься

стратегическое планирование, является любая деятельность, касающаяся

предпринимательства.

Вместе с тем в отличие от школы дизайна школа планирования во-первых,

рассматривает практическую реализацию модели предельно формально,

автоматически. В исследовании данной школы неформальная модель школы

дизайна превращается в строго определенную последовательность шагов.

Во-вторых, школа планирования вводит в процесс стратегического

планирования центральную фигуру стратегического процесса — плановика.

В качестве основных положений данной школы стратегического управления

следует назвать:

1. Рассмотрение стратегии развития предприятия как результата

контролируемого, осознанного процесса формального планирования,

разбиваемого на отдельные шаги, которые схематически изображаются в

виде контрольных таблиц помощью соответствующих методов.

2. Высшее руководство предприятия несет ответственность за содержательную

сторону стратегического процесса, а за его практическую сторону

отвечают кадровые плановики.

3. Стратегия развития предприятия считается завершенной (готовой) в том

случае, когда четко видно ее практическое приложение.

В последние годы работы представителей данной школы стратегического

управления стали в большей степени ориентироваться на практическое

приложение, при этом достаточно четко обозначились два новых подхода -

использование сценарного планирования и применение стратегического

контроля.

Сценарий рассматривается в качестве важнейшего инструмента плановой

деятельности, который стимулирует творческую активность плановиков.

Значительно возрастает интерес представителей школы планирования к

вопросам стратегического контроля, смысл которого заключается в поддержании

постоянной нацеленности предприятия на выполнение стратегических задач.

Более того, стратегический контроль рассматривается в значении пересмотра и

принятия предложенных стратегий.

[pic]

Рисунок 6 Модель формирования стратегического плана по Г. Стейнеру

При таком подходе содержание и масштабы стратегического контроля

значительно расширяются и выходят за пределы стратегического планирования

| | |

| |Была ли реализованная стратегия предначертанной? |

| |Да Нет |

Таблица 4 Расширение границ стратегического контроля

Как следует из матрицы, приведенной в таблице, реализация большинства

заранее планируемых стратегий может приводить и к неблагоприятным

последствиям. Поэтому, в конечном счете решающее значение имеет не

организация планирования, а реальное поведение предприятия.

Кроме того, в последнее время представители школы планирования стали

ориентироваться на проведение исследований по проблемам акционерного и

культурного планирования.

Модель разработки стратегии М. Портера

Необходимо отметить, что сформулированные в ней общие стратегии

конкуренции до настоящего времени считаются многими исследователями в

области стратегического планирования наиболее работоспособными

инструментами в практической деятельности современных фирм

Матрица рост-доля рынка

Матрица «рост - доля рынка» рассматривается в качестве элемента

«портфельного планирования», то есть исследования распределения фондов в

соответствии с потребностями различных направлений бизнеса в

диверсифицированной компании

[pic]

Рисунок 7 Принципиальная схема матрицы «рост - доля рынка»

Условием успешной деятельности компании является наличие у нее портфеля

товаров, характеризующихся различными темпами роста объемов продаж и

различными долями рынка. Содержание портфеля представляет собой функция

баланса денежных потоков, причем только диверсифицированная компания со

сбалансированным портфелем может использовать свои силы для обоснованной

капитализации возрастающих возможностей.

«Кривая опыта» как изобретение представителей школы позиционирования

предполагает, что при прочих равных условиях компания, которая первой

прорвалась на рынок, получает возможность резко увеличить объем и добиться

ценового преимущества перед конкурентами.

Важным достижением школы позиционирования можно считать разработку в

1972 году PIMS-модели (Profit Impact of \ Market Strategies),

предназначенной для General Electric. Впоследствии данная модель

превратилась в автономную базу данных о продажах. Она идентифицировала ряд

стратегических переменных, которые использовались для оценки ожидаемой

отдачи от инвестиций, доли рынка и прибыли.

М. Портером была предложена модель конкурентного анализа. В этой модели

автор предпринял попытку представить внешние для организации силы,

определяющие уровень отраслевой конкуренции.

[pic]

Рисунок 8 PIMS-модель

[pic]

Заключение.

Процесс планирования охватывает не только определение контрольных цифр

социально-экономического развития предприятия в текущем плановом периоде,

но и тесную их увязку со стратегически перспективной концепцией развития

экономики народного хозяйства страны.

Стратегическое планирование является систематизированным и логическим

процессом, основанным на эффективном мышлении, искусстве прогнозирования,

исследования и выбора необходимых альтернатив.

Стратегический план позволяет определить реальные возможности развития с

учетом ресурсных ограничений. Основными задачами стратегического

планирования являются: определение необходимых политических решений, оценка

будущего состояния экономики и потребности в данной продукции, оценка

необходимых производственных мощностей в будущем, предварительная оценка

размера возможных капитальных вложений. Стратегическое планирование

включает в себя долгосрочные (от 5 до 15 и более лет), среднесрочные (от 2

до 5) и текущие планы (на 1 год). В зависимости от того, кто принимает

решения, планирование может быть децентрализованное (снизу - вверх),

централизованное (сверху - вниз), и интерактивное (во взаимодействии).

При составлении стратегического плана необходимо учитывать, что стратегии

предприятия строятся по иерархическому принципу, хозяйственная деятельность

которого и его стратегия взаимосвязаны. При этом стратегии и тактика

предприятия взаимосвязаны.

Стратегический план предприятия составляется в такой последовательности:

1. Анализ деловой окружающей внешней и внутренней среды.

2. Определение хозяйственной политики предприятия.

3. Формулировка базовой стратегии и выбор стратегической альтернативы.

4. Формулировка функциональных стратегий: маркетинга, научно-

исследовательских и опытно- конструкторских работ, производства

организационных изменений, а также финансовая, социальная и экологическая

стратегия.

Стратегический план предприятия состоит из следующих разделов:

1. Цель и задача предприятия.

2. Текущие и долгосрочные задачи.

3. Базовая стратегия и основные стратегические альтернативы.

4. Функциональные стратегии.

5. Описание наиболее важных программ.

6. Описание внешних операций.

7. Объем капитальных вложений и распределение ресурсов.

8. Формулировка резервных стратегий.

При составлении стратегического плана используется следующая

документация: объем годовых продаж по группам товаров; годовая прибыль и

убытки по структурным подразделениям; годовой объем экспорта и его удельный

вес к общему объему продаж; доля рынка; объем ежегодных капитальных

вложений; финансовый план; баланс на конец последнего года плана.

Список литературы.

1. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление. – СПб.: Питер, 2002.

2. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. – М.: Прогресс, 1985

3. Ансофф И. Стратегическое управление. – М. Экономика, 1995

4. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб.: Питер Ком, 1999.

5. Болотов С.П. Разработка стратегии предприятия. - СПб. 1999г.

6. Буренина Г.А. Основы стратегической деятельности промышленного

предприятия. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 1996

7. Дойль П. Менеджмент. Стратегия и тактика. - СПб. Питер, 1999

8. Дракер П.Ф. Управление, нацеленное на результаты.. – М.:

Технологическая школа бизнеса, 1992.

9. Котлер.Ф. Основы маркетинга. - М. Прогресс. 2003

10. Минсберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Д. Школы стратегий. – СПб.: Питер

2000

11. Петров. А.Н. Методология выработки стратегии предприятия. – СПб.:

Издательство СПбГУЭФ, 1992

12. Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента. Пер. с англ. – М.: Дело, 1993.

13. Минцберг Г. и др. Стратегический процесс. Пер. с англ. – СПб.:

Издательство «Питер», 2001.

14. Савицкая Г.В. Методика комплексного анализа хозяйственной

деятельности. – М.: ИНФРА-М, 2003.

15. Семь нот менеджмента. – М.: ЗАО «Журнал Эксперт», 1998.

-----------------------

[1] И. Ансофф, Д. Клиланд и У. Кинг

Страницы: 1, 2, 3

МЕНЮ

Основные этапы разработки стратегии

ИНТЕРЕСНОЕ