Основы менеджмента

тенденций его развития, определении способов управления этим объектом.

Стратегический анализ выполняет следующие функции:

описательную;

объяснительную;

предсказательную.

Стратегический анализ включает:

объект анализа (см. рис. 2);

цели анализа;

метод изучения объекта;

конкретные приемы анализа;

результаты анализа - системная модель объекта.

Укажем ряд требований, предъявляемых к стратегическому анализу:

целенаправленность - позволяет выделить границы объекта анализа,

адресность и конкретность выводов;

объективность - достигается с помощью:

использования соответствующих методов анализа, выбором показателей,

характеризующих объект исследования;

привлечения исполнителей с соответствующей подготовкой, уровнем знаний,

обладающих необходимым опытом;

выбором базы (эталона) для сравнения.

своевременность - означает, что время и продолжительность проведения

исследования должно способствовать принятию решений в нужный момент;

системность - обеспечивает полноту, реальность выводов. При проведении

анализа следует учитывать:

анализ нельзя проводить только на основе опубликованных и официальных

данных. Он будет неполным. Требуется получение «живой» информации с помощью

формальной и неформальной коммуникаций (бесед со специалистами,

анкетирования, проведения наблюдений );

анализ не следует проводить «вообще», он должен преследовать определенную

цель, поэтому нельзя собирать все, что под рукой.

Основные источники информации:

опубликованные материалы организации: устав; годовые отчеты о

производственной деятельности: годовые финансовые отчеты; статистические,

финансовые и др. отчеты, направляемые государственным органам и

организациям; экономические обзоры; различные рекламные материалы

(проспекты, каталоги);

внутренняя информация: отчеты руководству; данные статистического и

бухгалтерского учета; данные о предприятии - его рейтинг принадлежность к

отрасли, кто является владельцем, территориальное расположение,

специализация, положение на рынке, дата основания и характер развития,

объемы деятельности и др.; записки, предложения руководству материалы

совещаний;

наблюдение за деятельностью организации;

беседы с руководством и специалистами;

данные о развитии отрасли, тенденциях и прогнозах, опубликованных в

периодической печати, отраслевых и специальных изданиях.

Проведение стратегического анализа - трудоемкая работа, требующая хорошей

организации и определенного порядка ее выполнения. В приводимой таблице 1

содержится состав и содержание работ по проведению анализа.

Таблица 1. Состав и содержание работ по

проведению анализа

|Наименование работ |Содержание работ |

|1. Определение объекта |Выявление характера и симптомов несоответствий |

|анализа |в системе управления организации и вне ее |

|2. Определение цели |Формулировка того, что ожидается получить в |

|анализа |результате проведения анализа объекта |

|3. Составление плана |Определение как должен проводиться анализ, |

|проведения анализа |какие включать этапы и работы, в какие сроки |

| |они должны выполняться, кто является |

| |исполнителем, какие ресурсы необходимы. |

|4. Разработка графика |Определение состава и содержания необходимой |

|сбора и обработки |информации, выбор методов сбора информации и |

|информации |оценки надежности информации |

|5. Получение исходных |Выбор объектов опросов, проведение опросов, |

|данных, их систематизация|обработка анкет, изучение статистической, |

| |плановой, бухгалтерской и другой документации |

|6. Анализ собранной |Обработка количественных и качественных |

|информации |показателей, характеризующих объект |

| |исследования. |

|7. Разработка выводов и |Оценка состояния объекта анализа, выявление |

|рекомендаций |позитивных и негативных сторон его |

| |деятельности, определение мер и решений, |

| |которые нужно предпринять. |

По своему содержанию стратегический анализ предусматривает анализ среды,

в которой можно выделить следующие уровни:

микросреда - внутренняя среда организации;

мезосреда - среда непосредственного окружения;

макросреда - среда косвенного окружения;

мегасреда - среда большой масштабности, мировая среда.

Мезосреда, макросреда, мегасреда относятся к внешнему окружению

организации.

Определение стратегических альтернатив является следующим этапом процесса

стратегического управления и занимает центральное место. На этом этапе

дается обобщенная оценка действию всех факторов внешней и внутренней среды,

определяется позиция предприятия на рынке, выявляются ситуации и

стратегические задачи, возможные (альтернативные) способы их решения.

Выбор стратегии из ряда возможных производится по определенным критериям,

в установлении которых решающая роль принадлежит самым верхним

руководителям организации. В настоящее время разработан инструментарий,

позволяющий производить этот выбор.

Реализация стратегии - это этап, в ходе которого обнаруживается

осуществимость и материализуемость ранее принятых решений, стратегии. В

литературе отмечаются случаи, когда выбранную стратегию организации

оказались не в силах реализовать. Основные причины этого состоят в

следующем:

произошли неучтенные стратегическим анализом изменения во внешней среде,

вследствие чего разработанная стратегия оказалась невыполнимой в целом или

в какой-то части;

не созданы условия по надлежащему использованию имеющегося потенциала для

осуществления стратегии, увеличению конкурентных преимуществ организации.

Стратегическое управление на этом этапе смещается в сторону практических

дел: распределение целей, работ, ответственности; составление планов,

графиков; определение способов выполнения работ и многое другое. Вместе с

этим организация приобретает новый облик: вносятся изменения в

организационную структуру, в сложившуюся систему ценностей и т.д.

Контроль и оценка стратегий является завершающим этапом процесса. Этот

этап призван обеспечить качественную обратную связь. Основная забота

стратегического контроля состоит в постоянном отслеживании получаемых

результатов и сравнении их с целями, подготовке заключений относительно

эффективности действующей стратегии. Если контроль свидетельствует о

недостижимости целей - это должно служить сигналом для осуществления

определенных корректировочных мер, которые могут касаться как процесса

реализации стратегии так и изменения стратегии и даже самих целей.

Анализ среды

Как метко заметил один ученый, «среда организации - это вселенная

элементов». «Вселенная элементов» означает не только огромное их

количество, но и их единство в сложной системе, частью которой является

организация. Очевидно, уровень управляемости организации будет тем выше,

чем больше свободы выбора поступать сообразно со своими желаниями, не

нарушая организованности сложной системы. Свобода выбора будет определяться

уровнем знаний о возможностях, открывающихся во внешней среде, и

способностью, умением воплотить эти возможности с помощью потенциала

организации, т.е. готовностью ее внутренней среды.

Внешняя среда неоднородна и дифференцирована по силе, периодичности,

характеру влияния на организацию. В ней можно выделить макроокружение

(среду косвенного воздействия) и среду непосредственного окружения. Задачи

анализа внешней среды состоят:

в установлении и оценке влияющих факторов, представляющих угрозу или

способствующих развитию предприятия;

в изучении изменений, влияющих на текущую деятельность организации, и

установлении их тенденций.

Макроокружение создает общие условия, в которых действует предприятие,

определяя для него и других предприятий границы допустимого и

недопустимого. Подобно тому как атмосфера по разному действует на человека,

так и макроокружение в разной степени влияет на организации в зависимости

от уровня ее «здоровья».

К среде непосредственного окружения относят ту часть внешней среды, с

которой организация имеет конкретное и непосредственное взаимодействие.

В центре внимания находятся потребители, конкуренты, поставщики. В случае

необходимости изучают также организацию торговли, деятельность посредников.

Помимо этого, объектом изучения является место, положение предприятия на

рынке среди конкурентов.

Задача анализа состоит в оценке состояния и развития ситуации на рынке и

определения конкурентных позиций предприятия на нем.

Анализ следует проводить, как правило, от общего к частному, т.е. начиная

с изучения общих экономических условий, складывающихся в отрасли,

увеличивая затем степень информированности и конкретизации. Объектами

изучения являются все элементы отраслевого рынка и возникающие на нем

ситуации.

Под внутренней средой понимается совокупность всех внутренних факторов

организации, которые определяют процессы ее жизнедеятельности.

Особенность анализа внутренней среды состоит в возможности получения

такой и столько информации, какой и сколько нужно для обоснованных выводов

и принятия эффективных решении.

Анализ должен включать: оценку действующих стратегий; анализ

использования потенциала организации; сравнительный анализ конкурентных

преимуществ; выявление сильных и слабых сторон; определение стратегических

проблем (задач).

IV. РЕЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ

Механизм реализации стратегии.

Стратегия, будучи разработанной, должна воплотиться в реальность. Для

этого на предприятии необходимо создать механизм ее реализации. Этот

механизм предусматривает соответствующее кадровое, правовое,

организационное, информационное, техническое и методическое обеспечение.

Сложность механизма зависит от глубины и масштабов тех изменений, которые

следует осуществить в организации. Естественно, этот механизм не существует

в отрыве от действующей системы управления предприятием; он как бы

«растворяется» в ней, придавая ей особые черты. Поэтому выявляя состояние и

особенности системы управления, можно получить косвенную характеристику

этого механизма. При этом важным вопросом является выделение типов систем

управления, ориентированных на использование в определенных условиях.

При всем многообразии систем управления, известных из теории и практики

менеджмента, их можно выделить в три типа:

1.Управление в условиях относительно спокойной и стабильной внешней и

внутренней среды.

2.Управление в условиях динамичной внешней среды.

3.Управление в условиях кризисной ситуации.

Разновидностями систем управления 1-го типа являются: управление на

основе контроля, управление по промежуточным результатам.

Разновидностями систем управления 2-го типа являются: управление по целям

(результатам), управление проектами, управление на основе предвидения

изменений.

Разновидностями систем управления 3-го типа являются: управление по

слабым сигналам, управление в условиях неожиданных событий.

Каждый тип систем характеризуется определенными свойствами и предполагает

изначально использование проверенных на практике решений. Например, для

систем управления 1-гo типа характерно применение механистических

(бюрократических) организационных структур, высокая централизация

управленческих работ, наличие правил, стандартов их выполнения, жестких

процедур контроля, стиль управления, ориентированный на «порядок» и т.д.

Для систем 2-го типа - использование органических (адаптивных)

организационных структур, децентрализация работ, демократический стиль

управления, ориентированный на возможно полное раскрытие интеллектуального

потенциала работников.

Для систем управления 3-го типа, которые только формируются в настоящее

время, характерным является создание на время кризисных ситуаций сети

оперативных групп и проведение их тренировок, перераспределение

функциональных обязанностей высшего менеджмента, использование специальных

коммуникационных сетей.

Понятно, что стратегии, способы и методы их разработки и обоснования,

также и условия их реализации будут совершенно иными в разных типах систем

управления.

В работах ряда специалистов рассматриваются отдельные стороны создания

подобного механизма.

Так, ими достаточно подробно рассмотрены вопросы совершенствования

организационных структур, разработки бюджетов организации, управления по

целям, организационной культуры, разработки текущих планов стратегических

изменений в организации, роль руководителей в осуществлении стратегии.

Вместе с этим, эти преобразования рассматриваются как самостоятельные и

разрозненные направления без их надлежащей систематизации и увязки. Вообще

в стороне остаются вопросы их проектирования, поэтому изложим классификацию

возможных подходов совершенствования деятельности организаций с системных

позиций и раскроем сущность построения механизма реализации стратегий.

Качество стратегии и эффективность механизма ее реализации - главные

условия успешной деятельности по достижению цели. Возможные варианты

сочетаний реализации стратегии и формулировки стратегии представлены на

рис.5.

[pic]

Рис. 5. Матрица, отражающая возможные результаты реализации стратегии

Для понимания механизма реализации стратегий отметим, что в управлении

предприятием главными вопросами являются:

1. Определение видов и содержания управленческой деятельности. Например,

в условиях стабильного рынка и динамично развивающегося рынка будут большие

отличия в применяемых методах исследования рынка, периодичности и

трудоемкости работ по его изучению, объемах информации, характере

управленческих решений и т.д., что отразится на численности и квалификации

занятых работников, составе применяемых ими технических средств, способах

мотивации и других элементах системы управления.

2. Обоснование организационной системы (те, организации управления). Под

организацией управления предприятием понимается деятельность по

формированию соотношений полномочий, функций, прав, обязанностей между

управленческими звеньями и обеспечению их работы техническими средствами,

информацией, методиками, нормами и другими условиями для достижения

планируемых результатов. Организация управления должна быть «костюмом по

мерке», иначе говоря, соответствовать целям предприятия, стратегии, внешней

среде.

Важно отметить, что необходимо постоянно совершенствовать механизм

реализации стратегии.

Как показали проведенные исследования, основными направлениями его

совершенствования являются: функционально-структурная перестройка;

пересмотр инвестиционной политики; усиление трудовой мотивации. /2,79/

Вся деятельность по совершенствованию этого механизма, должна быть

направлена на повышение потенциальных возможностей предприятия, укрепления

его позиций на рынке.

V. ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключении хотелось бы сформулировать основные концепции

стратегического управления: что же такое стратегическое управление, каковы

его основные признаки, как организовать и реализовать стратегическое

управление, какие проблемы возникают при организации и реализации

стратегического управления.

Итак. Стратегическое управление - это управление, в котором отдается

приоритет стратегии над тактикой, в котором стратегия оказывает

определяющее влияние на все характеристики управления: структуру, функции,

планирование, контроль, работу с персоналом, информационные технологии и

пр.; это управление, имеющее достаточно определенную цель, стратегические

ориентиры и стратегические приоритеты в разработке и выборе управленческих

решений.

Основными признаками стратегического управления являются следующие:

1) в управлении всеми процессами главное внимание уделяется разработке и

формулированию цели и миссии, которые имеют конкретное отражение в

программе или плане стратегического развития;

2) все работники фирмы знают миссию и цель. В организации существует

атмосфера целеустремленности;

1) методология разработки управленческих решений имеет ярко выраженный

стратегический характер. Существует анализ и оценка последствий решений

относительно целей, миссии и стратегии фирмы;

3) соответствие тактики и стратегии.

Для того, чтобы управление было действительно стратегическим, необходима

реализация основных принципов стратегического управления:

1. Принцип научно-аналитического предвидения и разработки стратегии.

Стратегия не может быть результатом лишь пожеланий или субъективного

предвидения. Стратегия предполагает прогнозирование будущего, оценку

реальности, расчет ресурсов и динамики их изменения, учет возможности

противодействии и непредвиденных случайностей. Разработать эффективную

стратегию можно только на основе серьезной исследовательской деятельности.

2. Принцип учета и согласования внешних и внутренних факторов развития

фирмы. Стратегия определяет направление развития, но это развитие

осуществляется как по внутренним, так и по внешним характеристикам фирмы.

3. Принцип соответствия тактики и стратегии управления фирмой. Достижение

этого возможно лишь в том случае, если стратегия станет общим делом всего

персонала.

4. Принцип приоритетности человеческого фактора в стратегии и тактике

развития фирмы. Деятельность человека является главным фактором

стратегических успехов. Все элементы стратегии должны быть привязаны к

человеческому фактору. Источник развития - инициатива и активность

человека.

5. Принцип определенности стратегии и организации стратегического

контроля, который зависит от качества стратегии.

При реализации стратегического управления возникает множество проблем и

трудностей, которые также необходимо знать, чтобы быть к ним готовым,

исключить ошибки.

1. Одной из важных проблем стратегического управления является

методология и организация разработки стратегии. Не все параметры развития

фирмы можно выразить в количественных показателях и рассчитать

соответствующим образом, часто ощущается недостаток информации, является

проблемой и квалификация персонала, потому что разработка стратегии - это

большая исследовательская работа. Высокая динамика современных

экономических процессов, цикличный характер развития также создают

методологические трудности. Остро ощущается потребность в новых методиках

оценки, анализа и моделирования процессов социально-экономического

развития.

2. Разработка стратегии для многих фирм оказывается дорогостоящим

мероприятием. Это работа, которую нельзя провести на основе дополнительных

функций, она требует дополнительных ресурсов. Как это сказывается на

эффективности управления? Необходимы расчеты и оценки.

3. Цена ошибок в стратегическом менеджменте повышается. Если выбрано

нереальное или малоэффективное направление развития, то ведь это не сразу

покажет себя. Возрастает опасность кризиса.

4. Представляет определенные трудности и согласование стратегии и

тактики, трудно следовать выбранной линии поведения.

5. Организация стратегического менеджмента имеет свои особенности. От нее

зависит реализация стратегии и согласование ее с тактикой. Здесь также

встречается много проблем.

Стратегическое управление как тип управления не существует в чистом виде,

он тесно связан с другими типами, и главным образом с такими, как

креативное, инновационное управление, управление проектами и антикризисное

управление. Конечно, невозможно представить себе стратегическое управление

без маркетингового анализа и без маркетинга как типа управления.

VI. ЛИТЕРАТУРА

1. Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 1989.

2. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии.

-М.: АОЗТ «Центр экономики и маркетинга», 1996.

3. Мескон М.Х. , Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента - М.: Дело,

1997.

4. Коротков Э.М. Концепция менеджмента. - М.: ДеКА, 1997

5. Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: МГУ. 1995

6. Карлоф Б. Деловая стратегия. М.: Экономика, 1991

7. Стерлин А.Р. и др. Стратегическое планирование в промышленных

корпорациях: опыт развития и новые явления. - М.: Наука, 1990

8. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. - М.: Центр

экономики и маркетинга, 1996.

9. Cotton D. Keys to management. - E.: Addison Wesley Longman Ltd. 1996

10. Arvind V. Phatak International Dimensions of Management. - B.: Kent

1983

Страницы: 1, 2, 3