Оценка качества персонала

специалиста некоторым профессиональным критериям. В этом случае критериями

оценки являются определенные профессиональные навыки и умения. Основная

сложность здесь заключается в том, что в разных фирмах даже похожие виды

работ подразумевают под собой выполнение разных функций. Обычно работа

внешних консультантов заключается в выявлении системы критериев оценки для

каждого рабочего места, организации правильной и корректной процедуры

оценки персонала. На выходе заказчик получает готовую систему

профессиональной оценки своих специалистов (набор критериев для каждой

должности), которую он может использовать и в дальнейшем. Если для

проведения оценки привлекались специалисты заказчика, то результатом

сотрудничества внешних консультантов и внутренних структур организации

могут стать навыки по оценке персонала, которые будут успешно

использоваться в дальнейшем для самостоятельной оценки персонала.

Большой плюс подобных услуг состоит еще и в том что процедуры

психологического тестирования дают, помимо запланированных результатов,

огромное количество другой полезной информации. Результаты подобных

исследований используются заказчиком при принятии решений во время

структурных реорганизаций, при перемещении сотрудников по должностной

лестнице, решении вопросов служебного соответствия, поиске возможностей

наиболее эффективных путей управления и взаимодействия со специалистом.

Не редко психологической оценке персонала (в случае оценки каждого

отдельно взятого специалиста) сопутствует заказ по психологической

диагностике рабочих групп, которая зачастую дает результаты уже из области

управленческого и организационного консультирования. Данные результаты

помогают более эффективно организовать работу отдела и его взаимодействие с

другими подразделениями. Также, при довольно глубоком исследовании

организации, они могут помочь при оптимизации организационной структуры и

стиля управления организацией.

5.4 Управление посредством установки целей

(МВО, Management by Objectives)

В настоящее время целевое управление рассматривается как необходимый

компонент эффективного руководства. Кроме того, трудно ожидать от работника

эффективного труда, пока остаются неясными его конечные результаты или хотя

бы не намечены ориентиры, к которым ему необходимо стремиться. Этим

определяется то рациональное основание, на котором строится данный способ

оценки. Управление посредством установки целей начинается с совместного

(сотрудник и его руководитель) определения ключевых целей сотрудника на

определенный период (год или шесть месяцев). Таких целей должно быть

немного, они должны отражать наиболее важные задачи деятельности сотрудника

на следующий период и быть:

конкретными, т.е. предметными и специфическими;

измеримыми, т.е. поддающимися количественной оценке;

достижимыми, но напряженными (по мнению психологов, наибольшее

стимулирующее воздействие на работника оказывает цель, вероятность

достижения которой составляет 50%);

значимыми, т.е. относящимися к профессиональной деятельности сотрудника и

связанными с задачами организации в целом;

ориентированными во времени, т.е. для каждой цели должен быть определен

срок ее исполнения.

По истечении аттестационного периода сотрудник и руководитель

оценивают выполнение каждой цели, как правило, в процентах, и всего личного

плана сотрудника. Хотя оценка осуществляется совместно, руководитель

обладает решающим голосом при принятии окончательного решения

В дополнение к простоте, четкости и экономичности, метод управления

путем постановки целей обладает еще несколькими достоинствами. Участие

сотрудника в определении ключевых целей значительно повышает в его глазах

объективность процесса оценки, обеспечивает понимание того, по каким

критериям его будут оценивать, а так же усиливает мотивацию. Диалог с

сотрудником повышает объективность оценки руководителя, усиливает связь

индивидуальных целей с задачами организации и подразделения, а также

целевую направленность профессиональной деятельности сотрудника.

Неслучайно, многие компании используют МВО для определения величины

переменной части вознаграждения сотрудника (по результатам работы).

Слабой стороной целевой оценки является то обстоятельство, что

сотрудник может достигать и не достигать целей не по своей воле. И дело

здесь не только в разграничении компетенции, но и в необходимости учета

неконтролируемых или непредвиденных факторов - тех обстоятельств, которые

могут в значительной мере повлиять на результаты его деятельности

независимо от его личных усилий. Поэтому с помощью этого метода оценивается

только оперативная работа сотрудников. И хотя целевая оценка не получала

еще должной теоретической и методической разработки, такой способ

рассматривается специалистами как один из многообещающих.

6. Диагностическая система оценки

6.1 Общие подходы

Распространенными являются разработка и использование комплексных

методик. С точки зрения содержания производимой оценки она предполагает

наличие одновременно нескольких предметов в структуре используемой

информации. Оценка производится на основе комплексного показателя, который

может быть получен путем 2-х частных оценок:

первая – определяет показатели, характеризующие работника, т.е. степень

развития профессиональных и личных качеств работника (П) и уровень

квалификации (К), а также их количественные измерители;

вторая – определяет показатели, характеризующие выполняемую работу, т.е.

позволяет сопоставить результаты труда работников (Р) с учетом уровня

сложности выполняемых ими функций (С).

Комплексная оценка (Д) определяется по формуле : [pic]

Каждый элемент комплексной оценки характеризуется своим набором

признаков и имеет соответствующую шкалу для их количественного измерения.

6.2 Расчет оценки профессиональных

и личных качеств работника (П)

Для определения показателя (П) производится оценка проявления каждого

из признаков (табл.2, табл.3) с учетом их удельной значимости, определяемой

экспертным путем, отдельно для руководителей и специалистов.

Каждый признак профессиональных и личных качеств (для руководителей

n=5, для специалистов n=6) имеет 3 уровня проявления и оценивается по

принципу отклонения от среднего значения. При соответствии конкретного

признака среднему уровню его количественная оценка =1.0, ниже

среднего=0.75, выше среднего=1.25.

Оценка всей совокупности признаков производится путем суммирования

оценок признаков, умноженных на их удельную значимость:

i – порядковый номер признака;

j – уровень проявления признака;

aij – количественная мера признака у работника;

Xi – удельная значимость признака в общей оценке.

Таблица 2

Оценка признаков, определяющих профессиональные и личные качества

руководителей

| | | |0,75 |1,0 |1,25 |

|1 |2 |3 |4 |5 |6 |

|1. |Профессиональная компетентность – |0,27 |0,2 |0,27 |0,34 |

|2. |Способность оперативно и |0,23 |0,17 |0,23 |0,29 |

|3. |Способность практически организовать |0,13 |0,1 |0,13 |0,16 |

|4. |Способность воспитывать у работников |0,12 |0,09 |0,12 |0,15 |

|5. |Способность работать в экстремальных |0,25 |0,19 |0,25 |0,31 |

Таблица 3

Оценка признаков, определяющих профессиональные и личные качества

специалистов

| | | |0,75 |1,0 |1,25 |

|1 |2 |3 |4 |5 |6 |

|1. |Профессиональная компетентность – |0,34 |0,25 |0,34 |0,42 |

|2. |Сознание ответственности за |0,17 |0,13 |0,17 |0,21 |

|3. |Способности четко организовывать и |0,12 |0,09 |0,12 |0,15 |

|4. |Способность выполнять должностные |0,1 |0,07 |0,1 |0,12 |

|5. |Творческий подход к решению |0,1 |0,07 |0,1 |0,12 |

|6. |Способность сохранять высокую |0,17 |0,13 |0,17 |0,21 |

6.3 Расчет оценки уровня квалификации работника (К)

Для оценки К принимается единый набор признаков для всех категорий

работников: уровень специального образования и стаж работы по

специальности.

По уровню образования все работники распределяются на 2 группы:

1 группа – имеющие среднее специальное образование;

2 группа – имеющие высшее или незаконченное высшее образование

В зависимости от стажа работы по специальности работники

распределяются на 4 группы по каждому уровню образования (табл.4)

Таблица 4.

Оценка уровня квалификации

|Номер |Оценка |Стаж работы по специальности у работников, имеющих |

|группы |стажа |образование, годы |

|по | | |

|стажу | | |

|1 |0,25 |0-9 |0-94 |

|2 |0,5 |9-13, свыше 29 |9-13, свыше 29 |

|3 |0,75 |13-17, 21-29 |17-25 |

|4 |1 |17-21 |26-29 |

Оценка уровня квалификации определяется:[pic]

ОБ – оценка образования (ОБ=1,2)

СТ – оценка стажа работы по специальности

3 – постоянная величина, соответствующая сумме максимальных оценок (ОБ+СТ)

6.4 Расчет оценки сложности выполняемы работ (С)

Для оценки С по каждому признаку (характер работ, их разнообразие,

степень самостоятельности при их выполнении, масштаб и сложность

руководства, дополнительная ответственность) установлены значения по

степени усложнения работ (табл.5).

Таблица 5

Средние коэффициенты сложности работ

|№ п/п|Наименование должности |Коэффициент сложности |

|1. |Начальник отдела |1,0 |

|2. |Главный специалист |0,89 |

|3. |Ведущий специалист |0,8 |

|4. |Специалист 1-й категории |0,68 |

|5. |Специалист 2-й категории |0,57 |

6.5 Расчет оценки результатов труда (Р)

Для определения величины Р производится оценка уровня проявления

каждого из следующих признаков (табл.6) Количественные оценки по каждому из

признаков определяются путем сопоставления фактически достигнутых

результатов с критериями оценки в виде полученных заданий, установленных

сроков, среднего уровня достигнутых результатов по группе работников.

Определяется аналогично П.

Таблица 6

Оценка признаков, определяющих результаты труда

| | | |0,75 |1,0 |1,25 |

|1 |2 |3 |4 |5 |6 |

|1. |Количество выполненных |0,3 |0,225|0,3 |0,375|

|2. |Качество выполненных работ |0,4 |0,3 |0,4 |0,475|

|3. |Соблюдение сроков выполнения работ |0,3 |0,225|0,3 |0,375|

6.6 Расчет комплексной оценки результатов труда и деловых качеств

работников (Д)

Д получается на основе учета всех рассмотренных выше показателей

оценки.

[pic]

Заключение.

Деловая оценка качеств персонала организации – это целенаправленный

процесс определения соответствия качественных характеристик персонала

(способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего

места.

Оценка эффективности основана на учете специфики труда служащих и

особенностей проявления его результатов.

Организации периодически оценивают своих сотрудников с целью повышения

эффективности их работы и определения потребностей профессионального

развития. Как показывают исследования, регулярная и систематическая оценка

персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их

профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются

важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку

предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении

вознаграждения, продвижения, увольнения сотрудников, их обучения и

развития.

Выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации

является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой

организации (возможно с помощью профессиональных консультантов). Система

оценки должна учитывать и отражать ряд факторов: стратегические цели

организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру,

традиции организации, характеристики занятой в ней рабочей силы.

В стабильных организациях с устойчивой иерархической структурой, как

правило, могут эффективно использоваться традиционные методы оценки; для

динамичных организаций, действующих в условиях изменяющейся внешней среды,

более подходят нетрадиционные методы. При выборе системы оценки необходимо

обратить особое внимание на ее соответствие другим системам управления

персоналом - компенсации, планирования карьеры, профессионального обучения,

чтобы добиться максимально положительного эффекта и избежать конфликтов и

противоречий.

Собрав воедино группу высококвалифицированных специалистов по

образованию, но не проведя оценку личностных и деловых качеств каждого в

отдельности или оценку работы группы, руководитель может получить «трудный

коллектив», как в психологическом так и в производственном плане. Не всегда

профессиональная оценка совпадает с личностной, и опытный сотрудник может

оказаться неуживчивым человеком, что внесет дисгармонию в работу коллектива

и организации в целом. Поэтому многие руководители современных предприятий,

причем любой формы собственности, уже приходят к выводу, что без

предварительной оценки - тестирования, а в дальнейшем проведения аттестации

и объективной оценки сотрудников по всем параметрам не добиться стабильной

работы предприятия и получения положительных результатов как деятельности

предприятия, так и каждого из сотрудников.

Следовательно, в проведении объективной оценки и аттестации должны

быть заинтересованы все, как руководители, так и сотрудники.

Список используемой литературы.

Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. М.:ЗАО Бизнес-

школа «Интел-синтез», 1998, Изд-е III, переработанное и дополненное.

Два подхода к оценке персонала. // Управление персоналом. 1999, №4.

Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом. М.: ПРИОР,

1998.

Как оценить специалиста? // Управление персоналом. 1998, №9.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. М.:

Дело,1992.

Управление персоналом организации. Учебник / Под ред. Кибанова А.Я. М.:

ИНФРА-М, 1997.

В.И.Шкатулла Настольная книга менеджера по кадрам. М.: Изд. группа Норма-

ИНФРА-М, 1998

Управление персоналом. Учебно-практическое пособие для вузов/ Под ред.

Кибанова А.Я., М.,1999

-----------------------

[pic]

Страницы: 1, 2, 3

МЕНЮ

Оценка качества персонала

ИНТЕРЕСНОЕ