Разработка миссии, целей и стратегии на примере фирмы «Полярис»

Министерство образования Российской Федерации

Нижегородский государственный университет

им. Н.И. Лобачевского

Экономический факультет

Кафедра экономики народного хозяйства

Контрольная работа

Разработка миссии, целей и стратегии на примере фирмы «Полярис»

|Выполнила: |студентка 4 курса, |

| |специальность «Национальная|

| |экономика», группа 747, |

| |Царбаева Д. А. |

|Проверил: |Черников А. А. |

Нижний Новгород

2003 год

Содержание

|Введение |3 |

|1. Миссия и культура организации |5 |

|2. Цели организации |8 |

|3. Анализ среды |10 |

|3.1 Анализ внешней среды |10 |

|3.2 Анализ конкурентной среды |14 |

|3.3 Анализ внутренней среды (управленческое обследование сильных и |16 |

|слабых сторон) | |

|3.4 SWOT-анализ |19 |

|4. Виды и выбор стратегии |20 |

|5. Рекомендации по стратегии |23 |

|6. Обеспечение реализации стратегии |24 |

|7. Оценка и контроль |25 |

|Заключение |26 |

|Приложение | |

Введение.

Для любой организации, действующей в условиях рынка актуальна сегодня

проблема выживаемости и обеспеченности непрерывности развития. В

зависимости от складывающихся условий и обстоятельств эта проблема решается

различными организациями по-своему, но в основе ее лежит кропотливая и

трудоемкая работа по созданию и реализации конкурентных преимуществ,

содержание и организацию которой раскрывает концепция стратегического

планирования.

Сущность концепции заключается в ответе на вопрос «Как следует

осуществлять управление организаций в условиях динамичной, изменчивой и

неопределенной среды?» Нарастание «постиндустриальной» нестабильности,

отражением которой являются изменение потребительского спроса, глобализация

бизнеса, усложнение конкурентной борьбы, сокращение жизненных циклов

товара, растущие требования к качеству жизни и так далее, носит объективный

и всеобщий характер.

Ответ на поставленный вопрос включает не только необходимость

проведения анализа и оценки среды и прогнозирования того, как она будет

изменяться во времени, но и создания такой системы управления, которая бы

постоянно поддерживала соответствие между средой, характером и результатами

деятельности организации.

Стратегическое планирование является очень актуальным для российских

коммерческих фирм. Отход от централизованного планирования, прошедшая

приватизация и весь ход экономических преобразований в России заставляют

предприятия заглянуть в будущее, сформулировать свою стратегию, определить

свои главные достоинства и конкурентные преимущества, ликвидировать

стратегические угрозы и опасности, т.е. непосредственно использовать идеи

стратегического планирования.

Если в прошлом многие компании могли весьма успешно функционировать,

обращая внимание в основном на внутренние проблемы, связанные с повышением

эффективности использования ресурсов в текущей деятельности, то сегодняшнее

развитие рыночных отношений делает необходимым изменение сложившихся

стереотипов хозяйствования, характера управления. В первую очередь это

относится к деятельности, определяющей перспективы развития предприятия.

Фирмы, управление которыми ориентировано на решение краткосрочных

проблем, с частыми сменами задач, приоритетов деятельности, не обладающие

необходимым запасом интеллектуальной, организационной, экономической и

производственной «прочности», позволяющей провести в случае необходимости

эффективное обновление, не могут устоять в нынешних быстро меняющихся

рыночных условиях.

Ужесточение конкурентной борьбы, ускорение изменений в окружающей

среде, динамизм изменений запросов потребителей, неожиданное появление

новых возможностей для бизнеса, непредсказуемость некоторых факторов

внешней среды (экономических, политических и др.) – вот далеко не полный

перечень причин, приведших к резкому возрастанию значения стратегического

управления.

Целью работы является построение стратегии развития предприятия на

примере сети фирменных магазинов-центров «Полярис».

1. Миссия организации.

Фирма «Полярис» работает на нижегородском рынке с ноября 2002 года.

Первый компьютерный центр был открыт 8 ноября прошлого года, второй – в

марте этого. Фирма «Полярис» собирается также открывать и третий магазин –

настолько успешно и активно она работает. Следующий по счету магазин в

Нижнем Новгороде будет уже 18-тым в сети фирменных компьютерных центров

«Полярис». 13 из них находятся в Москве наряду с главным офисом фирмы, 2 в

Воронеже. Фирма «Полярис» является частью огромной корпорации NT, которая

не только является одним из крупнейших поставщиков компьютеров, оргтехники

и комплектующих на территорию РФ (причем работает непосредственно с

производителями), но и сама занимается производством комплектующих.

«Полярис» - это самый большой компьютерный магазин в Нижнем Новгороде.

На площади 158 кв. м. удобно расположился широкий ассортимент компьютерной

техники – компьютеры NT, мониторы, принтеры, сканеры, а также комплектующие

для самостоятельной сборки ПК, аксессуары и т.д.

Направление деятельности фирмы «Полярис» - оптово-розничная торговля

компьютерами, оргтехникой, комплектующими, а также высокопрофессиональные

консультации по товару.

На сегодняшний день персонал фирмы состоит из 17 человек: директор,

заместитель директора, главный бухгалтер, 10 менеджеров-продавцов и 4

кассира-продавца.

Одной из главных задач управления является установление целей, ради

достижения которых формируется, функционирует и развивается организация как

целостная система.

Целевая функция начинается с установки миссии предприятия, выражающей

философию и смысл его существования. В ней обычно детализируется статус

предприятия, декларируются принципы его работы, заявления и действительные

намерения руководства, дается определение самых важных характеристик

организации.

Центральным моментом миссии является ответ на вопрос: «Какова главная

цель организации?» На первом месте должны стоять интересы, ожидания и

ценности потребителя (покупателей произведенной продукции), причем не

только в настоящее время, но и в перспективе.

Миссия компьютерного центра «Полярис» заключается в предоставлении

предприятиям и гражданам г. Нижнего Новгорода и области различных видов

компьютерной продукции, оргтехники и комплектующих, а также

высокопрофессиональных консультаций по продукции таким образом, в таком

объеме и в такие сроки, которые соответствуют высоким профессиональным

стандартам и требованиям клиентов, что позволяет обеспечивать постоянную

прибыль фирмы и справедливое отношение к своим сотрудникам.

Хотя миссия, несомненно, представляет чрезвычайное значение для

организации, нельзя недооценивать отпечаток, накладываемый на фирму

ценностями, нормами и целями высшего руководства – культурной организации.

Вряд ли возможно привести какой-либо обобщенный перечень корпоративных

ценностей, поскольку организационная культура почти всегда является

оригинальной смесью ценностей, отношений, норм, привычек, традиций, форм

поведения и ритуалов, присущих только данной организации. Стремление к

общим ценностям способно объединить людей в группы, создавая мощную силу в

достижении поставленной цели.

Организационная культура фирмы «Полярис» сочетает в себе как

формальную, так и неформальную структуру взаимоотношений руководства с

подчиненными, т.е. предполагает товарищеские отношения с ними, но с учетом

субординации. Работа всего коллектива строится на основе взаимоподдержки и

взаимовыручки. Работники фирмы в короткие сроки и в полном объеме

информируются об изменениях в компании, о результатах работы, для чего

еженедельно проводятся общие собрания, на которых анализируются успехи и

неудачи, обсуждаются предложения по улучшению качества продукции и по

увеличению объема продаж.

Принципы (правила) фирмы «Полярис»:

- гарантия высокого качества;

- порядочность персонала;

- командный дух коллектива;

- указанные сроки – это обещания, а обещания надо выполнять;

- фирма «Полярис» верит в компетентных работников на всех уровнях,

которые могут самостоятельно предпринять соответствующие действия и

принять эффективные решения в ответ на быстро меняющиеся условия;

- поддержание благоприятной рабочей обстановки, которая способствует

самоуважению, личному развитию и успеху.

Кредо фирмы:

- современный стиль управления;

- продвижение по службе и вознаграждение работников в зависимости от

их работы и личных вкладов в полученные результаты (повышении

квалификации, премии, поощрения и т.п.)

- постоянное завоевание доверия и уважения наших клиентов и

работников;

- расширение фирмы и ее ассортимента.

Девиз фирмы:

Мы относимся к людям так, как бы мы хотели, чтобы они относились к нам!

2. Цели организации

Цели фирмы формируются на основе миссии организации и тех ценностей, на

которые ориентируется высшее руководство.

Долгосрочные цели фирмы «Полярис».

1. Подтвердить звание лидера на рынке и сохранить лидирующие

позиции на протяжении длительного времени;

2. Ввести в организационную структуру управления предприятием отдел

стратегического управления;

3. Создать дополнительные торговые точки (открыть компьютерные

центры в нескольких районах города и в области);

4. Создать отдел маркетинговых исследований;

5. Подобрать и обучить руководящий персонал из местного населения,

которым можно будет заменить нынешнее руководство, прибывшее из

главного офиса в Москве.

Краткосрочные цели.

I. По планово-экономическому отделу:

1. Разработать план реализации на будущий год;

2. Составить бизнес-план по созданию дополнительных торговых точек и

магазинов.

II. По коммерческому отделу:

1. Сделать конкретные предложения о населенных пунктах, где в первую

очередь необходимо создать дополнительные торговые точки и магазины, а

в которых ограничиться завозом в существующие магазины;

2. Подготовить информацию для передачи образующемуся подотделу по

маркетингу по поставкам, клиентуре, проводившимся исследованиям.

III. По отделу труда и заработной платы:

1. Произвести мониторинг рабочей силы на вопрос замещения вакантных

должностей в образующихся отделах;

2. Определиться с изменившейся организационной структурой: кто, кому, и

на каких основаниях должен подчиняться и с каким отделом сотрудничать;

3. Определить количество и размер оплаты труда персонала в открываемом

филиале;

4. Подобрать персонал для открывающихся дополнительных точек и магазинов.

IV. По производственному отделу:

1. Составить программу развития предприятия на ближайшие 5 лет.

V. По бухгалтерии:

1. Рассмотреть поступившие из подразделений финансовые сметы расходов и

доходов по предложенным мероприятиям и вынести решения о возможности

или невозможности реализации мероприятий в заданном объеме и динамике,

и если нет, то указать на «белые» пятна, доходы по которым

несоизмеримы с расходами на их реализацию даже в долгосрочной

перспективе.

VI. По продажам:

1. Провести дополнительные маркетинговые исследования рынка для более

глубокого изучения предпочтений и потребностей покупателей в условиях

стремительного развития данного сегмента рынка;

2. Разработать дополнительные программы и акции по увеличению объема

продаж;

3. Захватить большую часть рынка (около 30-40%).

3. Анализ среды.

Разработка стратегической модели начинается с анализа среды, в которой

и благодаря которой (чаще вопреки в современных российских условиях)

функционирует предприятие. Анализ среды состоит из трех основных элементов:

1. Анализ макроокружения (анализ внешней среды);

2. Анализ конкурентной среды;

3. Анализ внутренней среды.

3.1 Анализ внешней среды.

Успехи фирмы на рынке компьютеров и оргтехники в прошлом и в настоящем

можно объяснить непрерывным растущим спросом на средства, позволяющим идти

в ногу со временем, как среди различных организаций города и области, так и

среди простых граждан. Современным организациям требуются теперь даже не

просто сотрудники, владеющими навыками пользователя ПК (приложение

Microsoft Office), но и умеющие работать с всемирной паутиной Internet и

оргтехникой. Трудно представить человека, который не умеет пользоваться

компьютером. Весь мир поглотила всеобщая компьютеризация, ведь современные

технологии позволяют сэкономить большую часть времени, которого и так не

хватает у деловых людей, получить массу необходимой для работы информации,

вести документацию фирмы… Список можно продолжать до бесконечности. Что и

говорить, компьютер – это удобно, это даже не предмет роскоши, это

необходимая часть нашей жизни.

Пик активности продаж приходится на конец осени – зиму – начало весны.

Неудачи, которые встречаются у фирмы, можно объяснить некоторой

несогласованностью действий со стороны персонала, из-за которой существует

потенциальная опасность потери клиентов (например, несвоевременная

доставка, периодическое отсутствие товара на складе и т.п.).

1. Состояние экономики (экономический фактор).

В целом, экономическая ситуация в стране начинает медленно, но верно

выправляться. Этому способствуют усилия президента и правительства,

которые, наконец, занялись экономикой, а не политическими спорами, а также

повышение деловой активности населения, адаптировавшегося к условиям

рыночной экономики.

- Курс иностранной валюты. Часть иностранных фирм (поставщиков

продукции на наш рынок) работает с евро, а часть – с долларом.

Постоянное повышение курса этих валют по отношению к российскому

рублю приводит к удорожанию компьютерной продукции и оргтехники в

рублевом эквиваленте и увеличению цены продукции. Поэтому повышение

курса евро и доллара сказывается негативным образом на деятельности

предприятия и заставляет его искать наиболее подходящую цену,

которая бы способствовала незначительному снижению спроса и

сохранила бы прибыль на прежнем уровне.

- Налоговая ставка. В настоящее время снизилось налоговое бремя.

Поэтому данный экономический фактор оказывает позитивное влияние на

деятельность нашей фирмы и дает возможность для дальнейшего развития

организации и совершенствования технологий за счет использования

освобожденной от налога прибыли. Изменение налоговых ставок ведет

либо к положительному. Либо к отрицательному влиянию на деятельность

организации.

- Инфляция. Не смотря на существенное снижение темпа инфляции за

последний год, все же наблюдается небольшой рост цен. При этом

существующая инфляция приводит к обесцениванию запасов компьютерной

продукции, оргтехники, комплектующих и сырья, денежных средств,

возмещающих затраты предприятия, что в конечном итоге заставляет

предприятие искать источник пополнения оборотных средств. Кроме

этого увеличение затрат на производство и реализацию продукции

приводит к повышению цены продукции, и, следовательно, снижению

спроса на неё. Таким образом, инфляция может представить серьезную

угрозу для достижения целей организации

Также изменение тарифов на сырье, транспорт, энергию, повышение

арендной платы – все это заставляет повышать цены на всю продукцию.

Оценка этого фактора: -10.

2. Рыночный фактор.

Реализация компьютерной продукции, комплектующих и оргтехники – весьма

перспективное направление в коммерческой деятельности фирмы, так как спрос

на эти товары возрастает с каждым годом. И в данном случае, когда огромное

количество фирм предлагают подобную продукцию, приоритетом при выборе той

или иной фирмы или магазина становится не только ценовой фактор. В целом,

цены на продукцию этого сектора везде одинаковы.

Кроме системы скидок и кредитов фирма «Полярис» предлагает самый

огромный выбор компьютерной продукции, оргтехники и комплектующих, а также

профессиональные консультации по продукции. Для этого в магазины

приглашаются специалисты из представительств различных фирм, предлагающих

подобную продукцию на рынке России (например, “Epson”, LG и т.д.). Кроме

того, корпорация NT (а именно ей, как уже говорилось, принадлежит сеть

магазинов «Полярис») работает непосредственно с центральными офисами фирм,

занимающихся производством комплектующих для компьютеров и оргтехники, что

позволяет более эффективно работать на рынке, в своем секторе.

Оценка этого фактора: +40.

3. Политический фактор.

В целом, политическая ситуация в стране стабилизируется. Однако,

внутренний рынок и деятельность организации постоянно находятся под

влиянием политических событий и решений, и руководство организации должно

следить за принимаемыми решениями и законами не только федерального

правительства, но и местных органов власти, на территории которых

функционирует каждый отдельный филиал.

Приход к власти нового человека влечет за собой изменения. Хорошо, если

они будут положительными для нашей организации. А вот если будут ужесточены

меры к производственным организациям, то это повлечет за собой повышение

цен и, как следствие, снижение спроса на продукцию. Это уже будет

отрицательное изменение.

В целом, влияние политического фактора в данный момент на «Полярис»

невелико. Однако можно отметить следующее:

1. Дополнительное сотрудничество в другими фирмами может принести

определенную прибыль (кроме уже имеющихся партнеров следует

искать новых, хорошо если их марки будут уже достаточно известны

покупателям и разрекламированы СМИ), но иностранные фирмы должны

быть уверены в стабильности экономической и политической

ситуаций в России;

2. Изменение валютного курса влияет, как уже говорилось, на

стоимость продукции;

3. И, наконец, таможенная политика также оказывает влияние на

деятельность фирмы. Например, в конце прошлого года многие

организации, торгующие дискетами и другими магнитными носителями

информации оказались в неприятной ситуации, так как большая

партия дискет осталась на таможне. Результатом этого стало

повышение цен на такую продукцию во всех фирмах Нижнего

Новгорода.

Оценка этого фактора: -10.

4. Социальный фактор.

Не смотря на то, что фирма «Полярис» находится на нижегородском рынке

менее года, уже есть очевидные хорошие результаты: появились положительные

отклики как от оптовых покупателей, так и от розничных покупателей. Кроме

того, у фирмы за столь короткий срок появились даже постоянные покупатели,

которые отмечают высокопрофессиональную работку продавцов-консультантов,

доброжелательный настрой обслуживающего персонала, качественную сервисную

поддержку уже после покупки. Это свидетельствует о хорошем отношении

общества как к бизнесу в целом, так и к фирме в частности.

Оценка этого фактора: +40.

5. Технологический фактор.

Этот фактор имеет достаточно большое значение для развития фирмы.

Анализ технологической внешней среды показывает постоянное

совершенствование технологий производства и разработки абсолютно новых

различных товаров, что означает улучшение качества, появление совершенно

новых информационных технологий, и это позволяет более полно удовлетворить

запросы покупателей. Наша организация не просто старается, она обязана идти

в ногу с научно-техническим процессом, ибо от этого зависит ее будущее.

Оценка этого фактора: +50.

6. Природный фактор.

Такое природное явление как изменение климата мало чем повлияет на

спрос на наш товар. А вот, например, землетрясение или другие природные

катаклизмы снизят уровень сбыта.

Оценка этого фактора: +10.

7. Правовой фактор.

Юрист фирмы постоянно отслеживает изменения в законодательстве. И фирма

действует в соответствии с нормами, установленными законодательством. В

целом, правовая ситуация не оказывает сильного влияния на работу фирмы.

Оценка фактора: +10.

1. Анализ конкурентной среды.

3.2.1 Конкуренты внутри отрасли.

В нашем регионе функционирует большое число компьютерных фирм. С некими

оговорками можно сказать, что нижегородский компьютерный рынок сейчас

напоминает рынок совершенной конкуренции. Многие крупные фирмы закрыли свои

филиалы в Нижнем Новгороде именно по этой причине. Но с другой стороны это

дает реальный шанс фирме «Полярис» завоевать большую долю рынка и выместить

часть конкурентов (небольших фирм) с рынка. Поэтому фирма так активно

расширяется и проводит массу различных акций и мероприятий не столько с

целью повысить продажи, сколько с целью завоевать свои позиции и захватить

большую долю покупателей.

Конкуренция, что и говорить, жесткая. Все фирмы предлагают потребителю

практически идентичный товар, поэтому слабые места следует искать в

качестве обслуживания, месте расположения конкурентов, уровне цен.,

предлагаемом выборе, продукции в наличии и т.д. Словом, попытаться

превратить их «минусы» в свои «плюсы». Например, самый первый магазин

«Полярис», расположенный на Бульваре Мира, имеет самую большую площадь в

городе в отличие от остальных компьютерных магазинов. Он просторен и

удобен. Что еще немаловажно, то он находится на первом этаже многоэтажного

здания, а многие компьютерные фирмы располагаются в подвальных помещениях.

Таким образом, уже только своим внешним видом, простором и оформлением

магазин сразу же производит благоприятное впечатление на покупателей.

Можно сказать, что фирме следует обращать особое внимание на следующие

направления: качество обслуживания, дополнительные услуги (сервис-центр),

наличие товара, престижность.

3.2.2 Потребители продукции.

Пока еще исследований по потребителям продукции фирма «Полярис» не

проводила. Однако в целом, предприятие ориентируется на потребителей со

средним и высоким уровнем дохода. Небольшое снижение или увеличение доходов

потребителей не приведет к существенному изменению доходов организации.

Хотя фирма стремиться, чтобы при ее упоминании у покупателей возникали

такие понятия, как качество, престижность, профессионализм.

3.2.3 Потенциальные новые конкуренты.

Появление новых конкурентов скорее всего не предвидится, так как рынок

города и района достаточно насыщен.

В целом, оценка конкурентного фактора: -20.

На основе собранной информации по всем пунктам составим итоговую

таблицу, в которой отражаются результаты оценки важности вышерассмотренных

факторов внешней среды как для данного вида предпринимательства вообще, так

и для данного предприятия в частности.

Анализ полученных результатов.

| |1-5| | | |

|Устойчиво и рентабельно работающее |Способность обслужить дополнительные|

|производство; |группы клиентов и увеличить долю |

|Четкая система подчинения |рынка; |

|сотрудников ( информация быстро |Ослабление позиций фирм-конкурентов;|

|спускается сверху вниз; | |

|Хорошее впечатление, сложившееся у |Возможность быстрого развития в |

|покупателей о фирме; |связи с постоянным спросом на рынке;|

|Высокая культура обслуживания; | |

|Система скидок и постоянные акции; |Положительные отклики и хорошие |

|Благоприятный климат в коллективе; |отношения с клиентами. |

|Большая площадь рабочих залов; | |

|Возможность использовать для | |

|расширения собственные финансовые | |

|источники. | |

|Потенциальные внутренние слабые |Потенциальные внешние угрозы фирмы |

|стороны | |

|В связи с постоянным ростом – |Неблагоприятное изменение курсов |

|недостаточность штата ( большая |иностранных валют; |

|нагрузка на каждого сотрудника ( |Изменения в таможенной политике |

|эффективность работы в целом |государства; |

|снижается» |Выход на рынок более сильных |

|Отсутствие отдела маркетинга; |конкурентов. |

|Отсутствие отдела стратегического | |

|развития; | |

|С связи с отсутствием 2-го и 3-го | |

|пунктов постоянная ориентация на | |

|главный офис (гораздо эффективнее | |

|иметь все на непосредственном месте| |

|работы). | |

Приведя внутренние силы и слабости в соответствие с внешними угрозами и

возможностями, руководство готово к выбору стратегической альтернативы.

Виды и выбор стратегии.

В мировой практике известно четыре вида стратегий:

Стратегия ограниченного роста. Наиболее привлекательная для фирм с хорошим

портфелем заказов. Данная стратегия применяется, когда производство и

реализация продукции налажены, предприятие получает стабильную прибыл и нет

причин рисковать.

Стратегия роста. Рекомендуется для развивающихся фирм, пытающихся

предложить на рынке новые товары и услуги. Выделяют стратегии интенсивного,

интирационного и диверсификационного роста.

Стратегия сокращения. Заключается в сокращении или переориентации компании,

не выживающей в сложившихся условиях рынка. Осуществление данного вида

стратегии может выражаться в ликвидации предприятия.

Сочетание различных видов стратегии. Обычно этим способом пользуются

крупные фирмы.

Для российского рынка характерны следующие три вида стратегии, которые

учитывают особенности российской экономики и которых компания может

придерживаться при любых условиях внешней среды:

Оборонительная стратегия или стратегия выживания. Руководители фирмы

пытаются максимально использовать ресурсы и внешние факторы для сохранения

тематики фирмы, основных сотрудников. Относительно ресурсов – модернизация

производства, совершенствование планирования, обновление ассортимента,

подключение внешних факторов и т.д.

Агрессивная рыночная стратегия или стратегия роста. Руководство

предпринимает значительные усилия для поиска новых путей развития,

разработки планово-экономического прорыва и риска. При этом используются

новые достижения в технологиях, подбирается высококвалифицированный

персонал и т.д.

Стратегия ухода с рынка или стратегия сокращения.

На базе диагностических этапов и полученной информации, зная стратегии,

руководство предприятия может перейти к выбору стратегии. Для этого

используется расчетная вспомогательная таблица.

Вспомогательная таблица для расчета параметра «привлекательность рынка».

|3 |4 |5 | | |1. Рост рынка и его развитие |4 | | | | |Х |20 | |2.

Качество рынка |5 | | | |Х | |20 | |3. Конкурентная ситуация |5 | | | |Х |

|20 | |4. Оценка внешних условий |2 | |Х | | | |4 | |Итого |16 | | | | |

|64 | |

Расчет по таблице параметров привлекательности рынка выполняется с помощью

экспертных оценок в два этапа. На первом ставятся оценки по столбцу

«значимость фактора». На втором этапе эксперты выполняют оценку факторов:

насколько каждый фактор развит на предприятии. Далее подсчитываются суммы и

находится их отношение: y1 = 64 : 16 = 4 ( выбираем точку 4,0 на графике.

Вспомогательная таблица для расчета параметра «позиция в конкурентной

борьбе».

|1 |2 |3 |4 |5 | | |1. Относительная позиция на рынке |3 | | |Х | | |9 |

|2. Относительный потенциал производства |5 | | | |Х | |20 | |3.

Относительный уровень научных исследований |1 | |Х | | | |2 | |4.

Относительная квалификация руководства и сотрудников |5 | | | | |Х |25 |

|Итого |14 | | | | | |56 | |

Заполнив таблицу аналогичным способом, подсчитываются суммы и находится их

отношение: y2 = 56 : 14 = 4 ( выбираем точку 4,0 на графике.

Для определения стратегии используется матрица Вайсмана, на которую

наносятся полученные значения из расчетов вспомогательных таблиц. Параметр

«привлекательность рынка» по оси ординат, параметр «позиция в конкурентной

борьбе» по оси абсцисс (см. приложение, рисунок 1).

В соответствии с полученными результатами в своей деятельности фирме

«Полярис» стоит придерживаться агрессивной рыночной стратегии. В этом

случае фирма быстрее сможет завоевать нужные позиции на рынке и встать в

ряд самых крупных и известных организаций в своем секторе.

Вообще для любого предприятия разработка и реализация целей будут значимой

частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее

руководство правильно их сформирует и стимулирует их осуществление во всей

организации.

Быстрое нарастание во внешней среде организаций, обострение конкурентной

борьбы на городском и территориальном рынках делают особенно актуальным

разработку и внедрение систем стратегического управления. Решение этой

задачи следует осуществлять постепенно, путем внедрения в управленческую

практику организаций отдельных элементов стратегического управления с

последующей обязательной их увязкой в хорошо структурированную и

формализованную систему.

Рекомендации в области агрессивной рыночной стратегии.

В области маркетинга:

интенсивный анализ рынка;

активное изучение потребителей;

интенсивная реклама;

участия в демонстрациях, ярмарках, презентациях;

организация новых филиалов;

увеличение числа занятых в службе реализации товаров;

усовершенствование системы предоставления прямых и косвенных скидок;

усовершенствование условий покупки в кредит;

дальнейшее расширения ассортимента.

Производство и его обеспечение:

совершенствование службы доставки.

Кадровая политика:

повышение квалификации персонала;

привлечение и обучение дополнительного персонала.

Финансовая политика:

вложение капитала в продукцию, которая пользуется большим спросом;

Обеспечение реализации стратегии.

Процесс реализации стратегии состоит из пяти основных этапов.

Первый этап.

Углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. Так

как выполняемая работа скорее теоретическая, нежели практическая, то можно

считать, что изменений среды не произошло. Таким образом выбранная

стратегия остается в силе. Необходимо провести разъяснительную работу среди

сотрудников фирмы с целью вовлечения их в процесс реализации стратегии. Это

необходимо провести в форме отдельных собраний по производственным

единицам, а также произвести выпуск печатных изданий, в которых в форме

тезисов и постулатов отразить основные моменты стратегического развития

предприятия.

Второй этап.

Принятие решений руководством по эффективному использованию ресурсов.

Анализируются данные, полученные из соответствующих отделов, а также их

оценки со стороны бухгалтерии на предмет финансового обоснования.

Третий этап.

Изменение организационной структуры. В организационной структуре необходимы

изменения: появление отдела стратегического развития и его инфраструктуры,

появление отдела по маркетингу.

Четвертый этап.

Внесение необходимых изменений в жизнедеятельность предприятия.

Пятый этап.

Внесение изменений в генеральную стратегию. Таких изменений необходимо

всячески избегать, если только изменения не приведут либо к заметному

ухудшению положения предприятия (вплоть до банкротства), либо не принесут

заметно больших доходов. При изменении генеральной стратегии необходимо

взвесить все «за» и «против» и подходить к данному процессу очень

осторожно.

Оценка и контроль выполнения стратегии.

Определение показателей проверки:

объемы продаж продукции на территориальных рынках и ее соотношение с общим

объемом реализации;

номенклатура реализуемой продукции.

Состояние фирмы «Полярис»:

квалификация работников;

стандарты качества продукции (ГОСТы).

Выяснение причин отклонений, если такие выявлены.

Корректировка стратегического плана:

изменение стратегической линии;

корректировка стратегического поведения;

изменение целей фирмы;

переориентация деятельности.

Заключение.

Стратегическое управление состоит из взаимосвязанных элементов:

анализ среды;

определение миссии и целей предприятия;

определение стратегии предприятия;

обеспечение реализации стратегии;

оценка и контроль за выполнением стратегии.

Для сети фирменных магазинов «Полярис» были определены возможности и угрозы

внешней среды, сильные и слабые стороны деятельности.

Была определена миссия предприятия, также цели как на ближайшую, так и на

отдаленную во времени перспективу. Основная стратегия была определена как

стратегия роста. Была разработан порядок обеспечения реализации данной

стратегии и порядок оценки и контроля ее выполнения.

Таким образом, приведенный в данной работе анализ фирмы позволил определить

основные мероприятия, способствующие повышению эффективности

функционирования фирмы «Полярис» на рынке нашего города и области.

Приложение.

МЕНЮ

Разработка миссии, целей и стратегии на примере фирмы «Полярис»

Разработка миссии, целей и стратегии на примере фирмы «Полярис»

ИНТЕРЕСНОЕ