Рішення в системі управління

конкретном материале, поступающем в производство.

Эти две категории не так уж расходятся друг с другом. Например,

многозвенные технологии эквивалентны технологиям массового производства, а

посреднические технологии занимают промежуточное место между

индивидуальными технологиями и технологиями массового производства.

Различия в этих классификациях в первую очередь вызваны разными областями

специализации авторов. То есть Вудворд в основном занималась технологиями

промышленных предприятий, а Томпсон же обхватывал все виды организаций.

Нельзя назвать какой-то один тип технологии лучше другого. В одном

случае может быть более приемлем один тип а в другом более подойдет

противоположный. Люди определяют окончательную пригодность данной

технологии, когда они делают свой потребительский выбор. Внутри организации

люди являются важным решающим фактором при определении относительного

соответствия конкретной задачи и содержания операций избранным технологиям.

Никакая технология не может быть полезной и никакая задача не может быть

выполнена без сотрудничества людей, которые являются пятой внутренней

переменной.

Люди

Люди являются основой любой организации. Без людей нет организации.

Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации,

ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация.

В силу такого положения люди для менеджера являются «предметом номер

один». Менеджер формирует кадры, устанавливает систему отношений между

ними, включает их в созидательный процесс совместной работы, способствует

их развитию, обучению и продвижению по работе.

Люди, работающие в организации, очень сильно отличаются друг от друга

по многим параметрам: пол, возраст, образование, национальность, семейное

положение, его способности и т.п. Все эти отличия могут оказывать серьезное

влияние как на характеристики работы и поведение отдельного работника, так

и на действия и поведение других членов организации. В связи с этим

менеджмент должен строить свою работу с кадрами таким образом, чтобы

способствовать развитию положительных результатов поведения и деятельности

каждого отдельного человека и стараться устранять отрицательные последствия

его действий. В отличие от машины человек имеет желания, и для него

характерно наличие отношения к своим действиям и действиям окружающих. А

это может серьезно влиять на результаты его труда. В этой связи менеджменту

приходится решать ряд чрезвычайно сложных задач, от чего в большой степени

зависит успех функционирования организации.

Внутренняя жизнь организации состоит из большого количества различных

действий, подпроцессов и процессов. В зависимости от типа организации, ее

размера и вида деятельности отдельные процессы и действия могут занимать в

ней ведущее место, некоторые же, широко осуществляемые в других

организациях процессы, могут либо отсутствовать, либо осуществляться в

очень небольшом размере. Однако несмотря на огромное разнообразие действий

и процессов, можно выделить пять групп функциональных процессов, которые

охватывают деятельность любой организации и которые являются объектом

управления со стороны менеджмента. Данными функциональными группами

процессов являются следующие:

. производство;

. маркетинг;

. финансы;

. работа с кадрами;

. эккаунтинг (учет и анализ хозяйственной деятельности).

Управление производством состоит в осуществлении управления процессом

переработки сырья, материалов и полуфабрикатов, поступающих на входе в

организацию, в продукт, который организация предлагает внешней среде. Для

этого менеджмент осуществляет следующие операции: управление разработкой и

проектированием продукта; выбор технологического процесса, расстановку

кадров и техники по процессу с целью оптимизации затрат на изготовление и

выбор методов изготовления продукта; управление закупкой сырья, материалов

и полуфабрикатов; управление запасами на складах, включающее в себя

управление хранением закупленных товаров, полуфабрикатов собственного

изготовления для внутреннего пользования и конечной продукции; контроль

качества.

Управление маркетингом призвано посредством маркетинговой деятельности

по реализации созданного организацией продукта увязать в единый

непротиворечивый процесс удовлетворение потребностей клиентов организации и

достижение целей организации. Для этого осуществляется управление такими

процессами и действиями, как: изучение рынка; реклама; ценообразование;

создание систем сбыта; распределение созданной продукции; сбыт.

Управление финансами состоит в том, что менеджмент осуществляет

управление процессом движения финансовых средств в организации. Для этого

осуществляется: составление бюджета и финансового плана; формирование

денежных ресурсов; распределение денег между различными сторонами,

определяющими жизнь организации; оценка финансового потенциала организации.

Управление персоналом связано с обеспечением производственной и других

сфер людскими ресурсами (найм, подготовка и переподготовка).Также

предполагает выполнение всех управленческих действий, связанных с

социальной сферой: оплатой, благосостоянием и условиями найма.

Управление эккаунтингом предполагает управление процессом обработки и

анализа финансовой информации о работе организации с целью сравнения

фактической деятельности организации с ее возможностями, а также с

деятельностью других организаций. Это позволяет организации вскрыть

проблемы, на которые она должна обратить пристальное внимание, и выбрать

лучшие пути осуществления ее деятельности.

3.1.1 Взаимосвязь внутренних переменных

В предыдущей главе были рассмотрены основные внутренние переменные. Но

следует помнить, что в управлении эти переменные никогда не должны

рассматриваться отдельно. Никто не будет отрицать, что задачи организации

влияют на выработку целей. Точно так и все остальные внутренние переменные

взаимосвязаны и влияют друг на друга.

Рис. 2 Взаимосвязь внутренних переменных.

Этот рисунок представляет собой модель, показывающую взаимоотношения

внутренних переменных: целей, структуры, задач, технологии и людей. Но

нужно не забывать, что организация – открытая система. И поэтому эта схема

не может быть адекватной полной моделью переменных, влияющих на успешность

действий организации, потому что на нем показаны только внутренние

переменные. Правильнее рассматривать этот рисунок как модель внутренних

социотехнических подсистем организации. Внутренние переменные обычно

называют социотехническими подсистемами, потому что они имеют социальный

компонент (людей) и технический компонент (другие внутренние переменные).

В следующей главе будет рассмотрено влияние на организацию внешних

факторов и эта модель будет дополнена присутствием внешней среды.

3.2. Внешняя среда организации

3.2.1 Характеристики внешней среды

В предыдущей главе была описана внутренняя среда организации. Факторам

внешней среды же внимания уделялось гораздо меньше чем внутренним факторам.

В наше время внешняя среда изучается не менее тщательно чем внутренняя.

Менеджер знать состояние внешней среды и уметь реагировать на ее изменения,

будь то действия конкурентов, изменения технологии и др.

Как и факторы внутренней среды факторы внешнего окружения

взаимосвязаны. Под взаимосвязанностью факторов внешней среды понимается

уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие

факторы. Так же, как изменение любой внутренней переменной может

сказываться на других, изменение одного фактора окружения может

обусловливать изменение других. Теперь, уже с учетом внешней среды, можно

изобразить такую схему:

Рис. 3 Модель влияния непредвиденных обстоятельств на организацию.

Если говорить о числе внешних факторов, на которые организация

вынуждена реагировать, то если на нее давят государственные постановления,

частое перезаключение договоров с профсоюзами, несколько заинтересованных

групп влияния, многочисленные конкуренты и ускоренные технологические

изменения, можно утверждать, что эта организация находится в более сложном

окружении, чем, положим, организация, озабоченная действиями всего

нескольких поставщиков, нескольких конкурентов, при отсутствии профсоюзов и

замедленном изменении технологии. Подобным образом, когда речь идет о

разнообразии факторов, организация, использующая всего несколько исходных

материалов, нескольких специалистов и ведущая дела всего с несколькими

фирмами своей страны, должна считать условия обеспечения менее сложными,

чем организация, у которой эти параметры иные. По показателю разнообразия

факторов в более сложных условиях будет находиться организация,

использующая многочисленные и разные технологии, претерпевающие более

быстрое развитие, чем организация, которой все это не касается.

Внешняя среда не постоянна, в ней все время происходят изменения.

Многие исследователи указывали, что окружение современных организаций

изменяется с нарастающей скоростью. Однако при том, что эта тенденция

является общей, есть организации, вокруг которых внешняя среда особенно

подвижна. Например, было обнаружено, что скорость изменения технологии и

параметров конкурентной борьбы в фармацевтической, химической и электронной

промышленности выше, чем в машиностроении, производстве запасных частей к

автомобилям и кондитерской промышленности. Быстрые изменения происходят в

авиационно-космической промышленности, производстве компьютеров,

биотехнологии и сфере телекоммуникаций. Кроме того, подвижность внешнего

окружения может быть выше для одних подразделений организации и ниже для

других. Учитывая сложность функционирования в условиях высокоподвижной

среды, организация или ее подразделения должны опираться на более

разнообразную информацию, чтобы принимать эффективные решения относительно

своих внутренних переменных. Это делает принятие решений более трудным

процессом.

3.3. Анализ среды

Чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту

стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление о

внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о

внешней среде, тенденциях развития и месте, занимаемом в ней организацией.

При этом внутренняя среда и внешнее окружение изучается стратегическим

управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и

возможности, которые организация должна учитывать при определении своих

целей при их достижении.

3.3.1. Анализ внутренней среды

Внутренняя среда организации оказывает постоянное и самое

непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя

среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых

процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности

определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает

организация. Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как:

взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров;

оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений

между работниками и т.п. Организационный срез включает в себя:

коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила,

процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения. В

производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение

складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление

исследований и разработок. Маркетинговый срез внутренней среды организации

охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это

стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения

продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения. Финансовый

срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного

использования и движения денежных средств в организации. В частности, это

поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных

возможностей и т.п.

Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной

культурой, которая так же, как вышеперечисленные срезы, должна подвергаться

самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации.

Организационная культура может способствовать тому, что организация

выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой.

Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не

давая ей успешно развиваться ж в том случае, если она имеет высокий технико-

технологический и финансовый потенциал. Особая важность анализа

организационной структуры для стратегического управления состоит в том, что

она не только определяет отношения между людьми в организации, но и

оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое

взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам, какие

методы выбирает для ведения конкурентной борьбы. Так как организационная

культура не имеет явно выраженного проявления, то ее сложно изучать. Однако

тем не менее есть несколько устойчивых моментов, которые важно прояснить

для того, чтобы пытаться указать на те слабые и сильные стороны, которые

организационная культура придает организации.

Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе организация

должна уметь прогнозировать то, какие трудно могут возникнуть на ее пути в

будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому

стратегическое управление, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на

выяснении какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.

Чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать

возможности, отнюдь не достаточно только одного знания о них. Можно знать

об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпеть

поражение. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не

обладать потенциалом для их использования и, следовательно, не суметь их

использовать. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой

же мере, как угрозы и возможности, определяют условия успешного

существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе

внутренней среды интересует выявление именно того, какие силы и слабые

стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.

Суммируя вышесказанное, можно констатировать, что анализ среды, как он

проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и

возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к

организации, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает

организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные

приемы анализа среды, которые применяются в стратегическом управлении.

Довольно известный метод SWOT (аббревиатура из английских слов: сила-

strength, слабость-weakness, возможности-opportunity и угрозы-threat)

является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести

совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT,

удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи

организации и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT

предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и

возможностей, а далее — установление цепочек связей между ними, которые в

дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии

организации.

3.3.2. Анализ внешней среды

Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, обычно можно

выделить в семь компонент. Этими компонентами являются экономика, политика,

рынок, технология, конкуренция, и социальное поведение.

Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то,

как формируются и распределяются ресурсы. Оно предполагает анализ таких

характеристик, как величина валового национального продукта, темпы

инфляции, уровень безработицы и т.п. Каждый из этих факторов может

представлять либо угрозу, либо новую возможность для фирмы. Что для одной

организации представляется экономической угрозой, другая воспринимает как

возможность.

Анализ технологии позволяет своевременно обнаружить те возможности,

которые развитие науки и техники открывает для производства новой

продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации

технологии изготовления и сбыта продукции. Прогресс науки и техники несет в

себе огромные возможности и не менее огромные угрозы для фирм. Многие

организации не в состоянии увидеть открывающиеся новые перспективы, так как

технические возможности для осуществления коренных изменений

преимущественно создаются за пределами отрасли, в которой они

функционируют. Опоздав с модернизацией, они теряют свою долю рынка, что

может привести к крайне негативным последствиям.

Политическая составляющая внешней среды должна изучаться в первую

очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов

государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с

помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику. В

изучение политической обстановки входит выяснение какие программы водворяют

в жизнь различные партии, какое отношение у правительства существует по

отношению к различным отраслям экономики и регионам страны и т.д.

Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходится бороться за

ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить

свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом

управлении. Данное изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и

сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию

конкурентной борьбы.

Конкурентная борьба формируется не только внутриотраслевыми

конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на

одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются также и те

фирмы, которые могут войти на рынок, а также те фирмы, которые производят

замещающий продукт. Кроме них, на конкурентную среду организации оказывают

заметное влияние ее покупатели и поставщики, которые, обладая силой к

торгу, могут заметно ослабить позицию организации на поле конкуренции.

Изменчивая рыночная среда представляет собой область постоянного

беспокойства для организаций. В анализ рыночной внешней среды входят

многочисленные факторы, которые могут оказать непосредственное воздействие

на успехи или провалы организации. К этим факторам относятся изменяющиеся

демографические условия, жизненные циклы различных изделий или услуг,

легкость проникновения на рынок, распределение доходов населения и уровень

конкуренции в отрасли.

Факторы социального поведения включают меняющиеся ожидания, отношения и

нравы общества. К некоторым факторам относятся преобладающие в обществе

чувства по отношению к предпринимательству, роль женщин и национальных

меньшинств в обществе. Часто именно социальные факторы создают крупные

проблемы в организации. Чтобы эффективно реагировать на изменение

социальных факторов организация сама должна меняться.

4. Классификация (ТИПОЛОГИЯ) управленческих решений

4.1. Классификация решений по субъектно-объектному признаку.

Ведущее место среди субъектов управленческих решений занимает

государство.

Решения, принимаемые государством, охватывают все общество в целом,

все его сферы и регулируют поведение всех без исключения классов,

социальных слоев, групп и отдельных граждан.

Законы выступают в качестве высшей формы права, обладают наивысшей

силой и регулируют наиболее важные общественные отношения.

Страницы: 1, 2, 3, 4