Рекомендации по совершенствования системы управления

Рекомендации по совершенствования системы управления

Рекомендации по совершенствованию системы управления.

Уточнение миссии и ключевых целей организации.

Миссию фирмы "Брим" можно сформулировать следующим образом: максимальное

удовлетворение потребностей самого широкого круга клиентов в товарах и

услугах оптической медицины путем производства и реализации линз и очков,

отвечающих самым последним веяниям моды и способствующих максимальному

сохранению зрения каждого клиента на работе и в повседневной жизни, а также

оказание консультационных услуг в данной области по самым приемлемым ценам,

за счет применения новейших технологий и техники, индивидуального и чуткого

подхода высоко квалифицированных в области медицины работников к каждому

клиенту и при обеспечении справедливого отношения к своим сотрудникам.

Основная общая цель организации (миссия) образует фундамент для

установления ключевых общеорганизационных целей, на достижение которых

должно ориентироваться высшее руководство.

С учетом сформулированной фирмой "Брим" миссии можно выделить следующие

проблемы, стоящие перед организацией:

1) расширение круга предлагаемых услуг и продукции;

2) постоянное обновление ассортимента;

3) установление приемлемых цен на все виды продукции;

4) поиск и внедрение новейших технологий и техники;

5) повышение квалификации сотрудников;

6) изучение потребностей потребителей.

Построение «дерева решений» совершенствования системы управления.

Необходимые совершенствования произвести невозможно без системного подхода

к определению их состава. В качестве удобного и апробированного на практике

инструмента можно использовать построение дерева решений. Посредством

дерева решений описывается их упорядоченная иерархия, для чего

осуществляется последовательное разбиение главной цели на подцели.

С учетом проведенного анализа построим «дерево решений», отражающее этапы

достижения следующей цели, стоящей перед фирмой "Брим":

Обоснование изменений в системе управления. Возможные направления изменений

в системе управления.

1. При выявлении сильных и слабых сторон внутри организации,

обнаружилось, что фирма «Брим» не уделяет достаточного внимания

маркетинговым исследованиям, что осложняет поиск для нее необходимых рынку

видов изделий и увеличивает неопределенность в будущих результатах при

выпуске новых видов продукции. Так же фирма не использует в своей

деятельности , ни рекламу , ни стимулирования сбыта. В следствии чего

рекомендованно уделять больше внимания рынку среды, проводить исследования

на этом рынке. Нанять квалификационных специалистов или использовать

консалтинговые фирмы.

Система принятия решений и вознаграждений.

Рекомендации можно разделить на три части- это Организационная культура,

Мотивация и Контроль.

Организационная культура.

Хотя фирма и ассоциируется у потребителей с компанией, качественно и

дешевле, чем у конкурентов, производящей любые виды очков, но не имеет

специально разработанной Системы норм и правил поведения людей в

организации.

Следовательно существует проблема нормирования труда.

Проблема нормирования управленческого труда не может быть решена в

одночасье. Без нормативов ее не решить. Где же возникает потребность

нормирования управленческого труд на предприятии?

Во-первых, для расчета рациональной численности руководителей,

специалистов и служащих на год н обоснования штатного расписания

предприятия. Теперь оно не утверждается сверху, не контролируется налоговой

инспекцией, но потребность в кадрах управления на перспективу надо знать.

Здесь не следует экономить, т.к. "скупой платит дважды" - как за

избыточную, так и за недостаточную численность.

Во-вторых, для обоснования организационных изменений в системе

управления: укрупнения или разделения отделов и служб, перераспределения

функций управления, в частности, проведения их централизации в

заводоуправлении ид наоборот. передачи в структурные подразделения. Тем

более она возрастает при слиянии мелких частных предприятий в более крупные

акционерные общества.

В-третьих, при расчете загрузки управленческого персонала и рационального

распределения функций и задач управления между подразделениями и

должностями, эту работу без нормативов трудоемкости можно сделать "на

глазок весьма грубо" В результате в одном подразделениях люди будут

работать с прохладцей, имитируя занятость. а в других с перегрузкой от зари

до зари.

В сфере управления и производства имеются огромные резервы эффективности из-

за отсутствия научно обоснованных нормативов трудоемкою и. численности и

обслуживания.

Известно, что одним из показателей эффективности труда является

своевременность выполнения плановых заданий, предусмотренных приказами

администрации и должностными инструкциями

Исследования консалтинговой фирмы в подобной фирме показало, что в отделах

кадров и маркетинга потери рабочего времени ('пустая работа') составляют

примерно 20%.

В следствии чего представлено выявлено – Содержание затрат рабочего

времени.

И рекомендовано Произвести Метод микроэлементного нормирования

Рабочее время- установленная в законадательном порядке продолжительность

рабочего дня , в течение которого персонял обязан выполнить порученную

работу.

Время работы -часть рабочего времени, в течении которого выполняется

определенная работа.

Время перерывов - время включающее в себя регламентирующие и

нерегламентирующие перерывы.

Номативы труда - определяют расчетные величины затрат рабочего времени и

трудовых ресурсов. Они классифицируются в зависимости от вида нормативов,

метода разработки, степени укрупнения и по масштабу применения. Наиболее

принципиальное значение имеют вид нормативов и методы разработки.

Норма времени - определяет необходимые затраты его на выполнение

определенного объема работы одним или группой работников соответствующей

квалификации.

Норма выработки -определяет количество продукции в натуральном выражении.

которое должно быть произведено работником в единицу времени.

Норма численности устанавливает численность работников, необходимую для

выполнения определенного объема работы.

Норма обслуживания устанавливает число объектов (единиц оборудования,

площадей. рабочих мест, посетителей), которое должно обслуживаться одним

работником.

Норма управляемости определяет рациональное число подчиненных для одного

руководителя.

На ветчину норматива оказывают влияние состояние средств и предметов труда.

особенности исполнителя (человека) и уровень механизации труда.

Классификация факторов, определяющих норму труда

Также покажем в таблице содержание затрат рабочего времени.

|Элементы затрат |Производственный |Управленческий персонал |

| |персонал | |

|1. Время работы |Время основной и |Время основной и |

|Оперативное |вспомогательной т идет |вспомогательной работы, |

|(производительно|процесс управления |в течение которого идет |

|е время) |продуктом труда |процесс управления |

| |технологической работы,|производством |

| |в течение которого | |

|Основное время |Качественное или |Качественное или |

| |количественное |количественное изменение|

| |изменения предмета |состава или содержания |

| |труда (сырья, |информации |

| |материалов) | |

|Вспомогательное |Время, затраченное на |Время на сбор и |

|время |установку, крепление, |регистрацию |

| |выверку деталей, |первичной |

| |перемещение деталей и |информация |

| |съем готовой продукции | |

|Разовая |Работа, не характерная |Работа, не свойственная |

|(случайная) |для данного рабочего |для квалификации или |

|работа |места |должности работника |

|2.Подготовиельно|Время на получение |Время на постановку |

|-заключительное |заданы, подготовку к |цели, подготовку к |

|время |работе и сдачу готовой |работе и завершение |

| |продукции |решения задачи |

| | | |

|Полученке |Получение |Время на получение |

|задания |наряд-задания, |задания от руководителя |

| |инструмента, | |

| |приспособления, | |

| |техни-ческой | |

| |документации и вводного| |

|Подготовка к |инструктажа | |

|работе | |Время на анализ |

| | |информации и, |

| |Изучение технического |инстру-кции и |

| |документа, подготовка |документации |

|Сдача работ |станка, механизмов и | |

| |инструментов |Сдача документации |

| | |технических средств и |

| |Сдача на склад остатков|результирующей |

| |материалов и заготовок,|информации |

| |инструмента, | |

| |технической | |

| |докуме-нтами и | |

| |изготовленной продукции| |

|3. Время на |Время на техническое, |Время на техническое и |

|обслуживание |организационное и |организационное |

|рабочего |материальное |обслу-живание рабочего |

| |обслу-живание рабочего |места |

| |места | |

| |Замена и заточка |Обслуживание |

| |инструмента, подналадка|техни-ческих средств |

| |оборудования в процессе|управ-ления (включение, |

| |работы, чистка и смазка|выключение, контроль |

| |инструмента и |приборов. |

| |приспо-соблений |Подготовка кабинета, |

| |Время на поддержание |письменного стола, |

| |рабочего места в |открытие и закрытие |

| |чистоте и порядке, |сейфа, шкафов и т.д. |

| |приемка, уборка в | |

| |начале и конце рабочего| |

| |дня | |

|4. Время на |Перерывы в течение |Перерывы в течение |

|отдых и личные |рабочего дня, |рабочего дня, |

|надобности |необхо-димые для |необхо-димые для |

| |поддержания нормальной |поддержания нормальной |

| |работоспособности |работоспособности |

|5.Организационно| | |

|-технические | | |

|перерывы | | |

| | | |

|Технологические |Перерывы, |Перерывы, обусловленные |

|перерывы |обуслов-ленные |процессом управления: |

| |технологией |согласование и |

| |производства и |утверждения. |

| |разли-чием работы | |

|Организационные |сопря-женного | |

|Перерывы |оборудования |Переход от одного |

| | |рабочего места к |

| |Перерывы из-за |другому, ожидание приема|

| |нарушения организации |у руководителя |

|Нарушения и |производства нехватки | |

|отклонения в |сырья. |Время ремонта |

|производстве. | |оборудования, ожидания |

| |Время на ремонт и |согласования решения. |

| |устранение | |

| |неиспра-вностей | |

| |оборудования | |

Метод МИКРОЭЛЕМЕНТНОГО НОРМИРОВАНИЯ

Метод микроэлементного нормирования разработан американскими и английскими

учеными и имеет несколько модификаций: WF ~ work factor; MCD - master

clerical dale; MTM - method time management. Последний получил наибольшее

распространение. Метод MTM исходит из предпосылки, что большинство

управленческих работ можно разложить на некоторую совокупность движений

человека (микроэлементов) и для каждого движения разработать нормы времени,

из которых можно получить укрупненные нормативы на выполнение

управленческих работ. В методе MTM используются 9 разновидностей частей

тела человека, которые в свою очередь имеют от 2 до 19 модификаций. По

разновидностям движений методом моментных наблюдений, хронометража и

фотоучета собираются данные о затратах рабочего времени по значительной

совокупности работников. Данные обрабатываются ди выбора наиболее

рациональных действий, и выводятся нормы времени. Пример норматива MTM для

операции "набрать номер телефона" приведен в табл. 2.4.10. Известно. что

это самые точные нормативы труда. Область применения микроэлементов

нормирования ограничена расчетными операциями с применением простых

вычислительных машин и контрольными операциями (штемпелевание входящей

почты, сортировка документов, сверка счетов и т.д.). MTM весьма сложно

применить для нормирования труда руководителей с разнообразными и

разделенными во времени видами работ.

|Описаны элементов и движений |Условное |Норматив |

| |обозначение |времени, с|

|Элемент А. | | |

|Поднять телефонную трубку и | | |

|набрать первую цифру: |R9B |0.46 |

|левую руку протянуть к трубке |Е1А |0,08 |

|взять телефонную трубку в руку |М14А |0.60 |

|поднять трубку к левому уху |АР2 |0.88 |

|услышать телефонный зуммер |R14B |0.46 |

|правой рукой достать диск телефона|М2А |0,37 |

| | | |

|указательным пальцем повернуть | | |

|диск н набрать первую цифру | | |

|Итого | |2,85 |

|Элемент В. | | |

|Набор последуют номеров: |М2А |0,37 |

|указательным пальцем в отверстии | | |

|повернуть диск |М2А |0.83 |

|возвратить диск в исходное | | |

|положение | | |

|Итого | |1,20 |

|Повторить набор для после-дующих |М2А |1,2(n-1) |

|номеров телефона (n). | | |

|Для n=6 |М2В |5.0 |

|Элемент С. | | |

|Приготовиться к ведению разговора:| | |

|правую руку возвратить на стол |R14E |0.54 |

|приготовить блокнот дозаписей |R14D |0,46 |

|правой рукой взять ручку |R14P |0,60 |

|Итого | |1.60 |

|Всего | |10,65 |

Мотивация

При планировании и организации работы руководитель определяет, что

конкретно должна выполнить организация, когда, как и кто должен это

сделать. Для воплощения своих решений в дела руководители должны применять

на практике основные принципы мотивации. В данном контексте, т.е. в

отношении управления, мотивация - это процесс побуждения работников

организации к деятельности для достижения личных целей и целей организации.

Разработанные теории мотивации делятся на 2 категории: содержательные и

процессуальные. К числу

содержательных теорий относятся теории, разработанные Маслоу, МакКлелландом

и Герцбергом, целью

которых является определение потребностей, побуждающих людей к действию.

Основные потребности, выделяемые автором каждой из теорий, приведены ниже:

А. Маслоу

1. Физиологические потребности в еде, воде, убежище, отдыхе.

2. Потребности в безопасностии уверенности в будущем.

3. Социальные потребности в чувстве принадлежности, социал. взаимодействии

и поддержке.

4. Потребности в уважении:в самоуважении, компетентностии признании.

5. Потребности самовыражения:в реализации своих потренциал. возможностей и

росте как личности.

Д. МакКлелланд

1. Потребность власти как желание воздействовать на

других людей.

2. Потребность успеха - удовлетворяется за счет процесса доведения работы

до успешного завершения.

3. Потребность в причастности, т.е. налаживание дружеских отношений,

оказании помощи другим.

Ф. Герцберг

1. Гигиенические факторы:

- политика фирмы;

- условия работы;

- заработок;

- межличностные отношения

- степень контроля за работой.

2. Мотивационные факторы:

- успех;

- продвижение по службе;

- признание и одобрение результатов работы;

- высокая степень отвественности

- возможность роста.

В качестве основной теории для определения наиболее актуальных потребностей

работников фирмы "Брим" воспользуемся теорией Маслоу. Наиболее актуальными

потребностями работников данной организации являются следующие потребности:

потребности в безопасности и уверенности в будущем, потребность в уважении

и самовыражении, социальные потребности. При этом работники управленческих

должностей в большей степени мотивированы потребностями более высокого

порядка, поскольку уровень их заработной платы достаточен, и у многих из

них есть желание добиться определенных успехов в своей карьере и

использовать возможности роста. Основными потребностями работников, занятых

выполнением неуправленческих функций, являются потребности в безопасности и

уверенности в будущем, поскольку их работа носит в основном рутинный,

нетворческий характер, уровень заработной платы ниже уровня оплаты

управленцев, и следовательно такие работники будут стремиться таких внешних

вознаграждений, как

дополнительная оплата труда, премии и т.д.

Однако необходимо учитывать, что некоторые из этих работников имеют

так же социальные потребности и потребности в уважении.

В качестве основных принципов стимулирования и методов удовлетворения

различных потребностей работников и руководителей различных уровней

управления в фирме "Брим" целесообразнее использовать следующие принципы и

методы:

1. Материальное стимулирование:

а) установление премий за перевыполнение плана;

б) использование премий за повышение качества продукции

в) надбавка к заработной плате за сверхурочную работу, при условии,

что она не связана с отставанием работников в сроках выполнения задания.

2. Социальные потребности:

а) сохранение неформальных групп, если они не наносят организации

реального ущерба;

б) поощрение поддержки одним сотрудником другого;

в) создание в каждом магазине духа единой команды за счет проведения

конкурсов между магазинами по объемам сбыта и качеству обслуживания

клиентов.

3. Потребности в уважении:

а) обеспечения подчиненным возможности обучения и повышения

квалификации, что даст возможность занятия более высокой управленческой

должности;

б) привлечение подчиненных к формулировке целей;

Страницы: 1, 2