Система японского менеджмента

«конгломератами» ).

Процессы диверсификации вызвали к жизни ФПГ конгломератного типа ,

образуемые на основе объединения различных технологически не связанных

между собой предприятий , находящихся на разных стадиях производства и

оперирующих в различных отраслях народного хозяйства . Данные объединения

представляют собой формирования , ориентированные на развитие и

максимизацию прибылей . В этом случае происходит объединение целой сети

разнородных предприятий , не имеющих ни технологического , ни целевого

единства , с финансовым контролем со стороны управляющей или головной

компании . Конгломератам свойственна значительная децентрализация

управления . Их отделения пользуются большей свободой и автономией в

определении всех аспектов своей деятельности , чем аналогичные структурные

подразделения иных ФПГ. Вертикально организованная ФПГ представляет собой

объединение предприятий под единым контролем , осуществляющих разные стадии

производства того или иного товара , т.е. функционирующие по принципу

замкнутой технологической цепочки - от добычи сырья до выпуска готовой

продукции , доведения ее до потребителя через собственную транспортную и

сбытовую сеть .

Создание вертикально интегрированных групп вызвано стремлением

воздействовать на рынок посредством контроля над производственно -

распределительным циклом из одного центра . В условиях диверсификации

производства свою жизненность доказали структуры типа горизонтальных ФПГ.

Горизонтально организованные ФПГ - это объединенные под единым контролем

два и более предприятия , располагающи полным технологическим циклом

одновременно в нескольких отраслях . В качестве консолидирующего ядра

сюданов с самого их появления после второй мировой войны ( а также в их

довоенных предшественниках - «дзайбицу» )и по настоящее время выступают

компании тяжелой и химической промышленности . Широкое использование

корпорациями привлеченных средств - одна из причин японских экономических

достижений . Поэтому обязательным членом группы , а по многим оценкам и

стержнем , является крупнейший банк . Он контролирует крупную сеть филиалов

и дочерних банков . В комплексе с ними и под его контролем работают также

страховые и инвестиционные компании , траст банки ; все они для фирм

данного сюдана образуют его финансовую основу . Благодаря вхождению

кредитно-финансовых институтов в ФПГ достигаются стратегические выгоды ,

связанные в первую очередь с повышение мобильности развития и реализации

технологического потенциала всей группы . Скорость технологического

обновления производства , темпы наращивания выпуска конкурентоспособной

продукции во многом зависит от того , насколько инвестиционные возможности

корпорации превышают объемы финансирования .

Обязательным членом группы ( сюдана) является также универсальная торговая

фирма . По масштабам своих торговых и информационных сетей и объему деловых

операций торговые фирмы относятся к числу крупнейших в мире и играют важную

роль в ФПГ . Они выполняют в сюдане функции универсального «сбытовика» и

«снабженца» , более того , - «своеобразного департамента внешних связей»

при освоении новых сфер деятельности , в которых фирмы сюдана практически

не имели возможностей сбыта и снабжения .

Промышленные объединения , входящие в ФПГ , построены , как правило , по

принципу вертикальной интеграции (кэйрэцу) . Под эгидой головных фирм

собрано множество подчиненных ей дочерних ( в единстве они образуют своего

рода верхний ярус вертикальной интеграции ). Всего таких ярусов

насчитывается до 4 - х , поскольку многие дочерние фирмы имеют под своим

начальством другие , включая всевозможные субподрядные . Размещение

капитала в дочерних компаниях могут быть самыми разным - от10 до 50 % .

Иногда же у них нет вообще акционерного капитала , т.е. долевое участие не

присутствует вовсе . Но тем не менее , во всех случаях связи исключительно

крепки и надежны . Система иерархического контроля принимает , таким

образом , форму вертикальной пирамиды , вбирающей в себя многие тысячи фирм

. Внутригрупповое взаимодействие в японских ФПГ обеспечивается следующими

способами :

1. В качестве руководящего органа ФПГ выступает совещание президентов

головных фирм , одновременно являющееся и совещанием ведущих акционеров .

Это совещание принимает важнейшие решения по всем вопросам производственно

- финансовой деятельности .

2. Объединение корпораций посредством взаимоучастия в акционерном

капитале (перекрестное акционирование) . Каждая фирма , член сюдана имеет

небольшие , недостаточные для одностороннего контроля пакеты акций всех

остальных фирм ; а вместе они располагают контрольными пакетами акций

каждого из своих членов .

3. Реализация общегрупповых проектов .

4. Внутригрупповые контрактные отношения и обмены охватывают циркуляцию

финансовых и промышленных ресурсов , научно-технической информации между

участниками группы .

Внутри сюданов действует не принцип конкуренции , а целенаправленно

организуемый принцип внутренней специализации ( когда сферы деятельности

фирм не пересекаются ) . Таким образом , экономическая среда внутри сюданов

оказывается нерыночной . А существующая в японской промышленности

организационная структура приводит к закреплению четкой олигопольной

системы на рынке конечных продуктов . Тем не менее , интенсивная

конкуренция участников олигополии обеспечивает устойчивое развитие

соответствующей отрасли .

В качестве примера организационного строения японских сюданов можно

рассмотреть группу «Мицуи» .

Основу группы составляет горизонтальное объединение 29 головных фирм (

крупнейших промышленных и финансовых комплексов ) на основе перекрестного

владения акциями ( их доля составляет 28.93 % ) . Главный банк - Сакура

банк . Он занимает шестое место в списке крупнейших банков мира , владеет

сетью дочерних банков , страховой и лизинговой компаниями .

Центральная торговая фирма группы - «Мицуи Бусан»

Промышленную основу составляет 27 производственных предприятий (кэйрецу) ,

построенных по принципу вертикальной интеграции . Каждая головная компания

является материнской по отношению к находящимся под ее контролем фирмам . В

рамках «кэйрецу» лежит формула «объединенных смежников» , а иерархические

вертикали возникают из естественной направленности технологических цепочек

смежников к конечному продукту . Тот же принцип реализуется на следующих

структурных уровнях . В итоге возникает многоуровневая и иерархическая

структура .

Так , головная фирма кэйрецу «Тоета» , входящая в ФПГ «Мицуи» , объединяет

под своим началом 15 подконтрольных компаний , которые занимаются

производством компонентов для автомобилей , готовых изделий ,

фундаментальными исследованиями , экспортом и импортом сырьевых продуктов .

Годовой оборот группы «Тоета» на март 1996 г. достигал $ 68.6 млрд. .

Помимо изготовления различных компонентов к автомобилям компания «Тоета»

занимается производством стали , прецизионных станков , текстиля , товаров

и услуг . На сегодня «Тоета» имеет крупные интересы в трех японских

телекоммуникационных компаниях.

Опыт японских ФПГ на сегодняшний день стал основой для переосмысления

принципиальных вопросов , касающихся оптимальной организации оборота в

любой стране , любой экономике .

4.2 менеджмент корпорации SONY

Считается, что успехи японских компаний не зависят от политики властей

или экономических теорий. Все, что достигнуто, делается людьми.

Наиболее важной задачей японских менеджеров является создание

обстановки сотрудничества между рабочими и администрацией, сформулировать в

сознании работающих отношение к корпорации как к родной семье.

Такую систему, например, на почву России механически перенести нельзя,

ставка на людей очень рискованна.

Но как бы ни были талантливы менеджеры, судьба фирмы находится в руках

работников, которые составляют коллектив. Когда принимают на работу

молодого рабочего, то фирму вручают ему в руки.

В Японии учебный год завершается в конце марта. Все приглашенные в

конце последнего семестра на работу в компанию, собираются вместе в штаб-

квартире "Сони" в Токио. На этой встрече происходит знакомство, и

открываются перед молодыми людьми их перспективы. Молодым людям внушают,

что в процессе учебы за плохие знания получали небольшое количество очков,

за хорошие - сто. Кто-либо из высшего руководства компанией им говорит: "На

работе вы за свой труд можете получить неограниченное количество очков, или

получить очень малое количество очков из-за допущенной ошибки. Но эта

ошибка может привести к очень большим потерям в фирме. Поэтому ваши ошибки

могут стать катастрофой для компании".

Работая на предприятиях промышленности с людьми, японские менеджеры

понимают, что работники трудятся не только ради денег, работающие должны

почувствовать, что они члены семьи и с ними обращаются как с уважаемыми ее

членами, как с близкими коллегами.

Инженерно-технические работники на предприятиях "Сони" имеют униформу -

одинаковые куртки и обедают в кафе за теми же столиками, за которыми едят

рабочие. Ни один управляющий в фирме не имеет отдельного кабинета. Все

менеджеры сидят в одних помещениях со своими подчиненными.

Каждое утро мастера проводят перед началом работы беседы с рабочими,

дают им инструкции. Мастера интересуются здоровьем подчиненных и здоровьем

членов их семей. Выясняют, нет ли у людей проблем, которые можно решить с

помощью администрации. Все молодые инженеры в фирме начинают свой трудовой

путь на конвейере для того, чтобы на практике разобраться с технологией и

получить представление о своем влиянии на этот процесс. Еженедельно выходит

в свет внутрифирменная газета, где помещаются объявления о вакансиях. Такая

практика дает возможность сменить работу внутри фирмы.

В этом случае убивают сразу двух зайцев. С одной стороны, работник

находит себе более подходящую работу, с другой - кадровая служба выявляет

менеджеров, с которыми люди не хотят работать. Эта информация дает

возможность сделать оргвыводы.

Если компания "Сони" достигла успехов, то эти успехи можно отнести в

основном за счет того, что управляющие компанией обладают способностями к

сотрудничеству.

В компании уважается мнение разных людей. И когда спрашивают, как же

совместимы люди с разными взглядами, то им отвечают, а что было бы, если бы

у всех менеджеров было одно и то же мнение. Разные мнения помогают находить

истину и двигать компанию вперед.

В "Сони" имеется манифест, разработанный управленцами. Манифест

называется "Дух-Сони".

В частности, в манифесте сказано: "Сони" - это пионер и никогда не

будет следовать за другими. Осуществляя прогресс, "Сони" хочет служить

всему миру. Путь пионера полон трудностей, но, несмотря на многочисленные

тяготы и препятствия, работников "Сони" всегда будет гармонично и тесно

связывать радость от участия в творческом труде и гордость тем, что они

вкладывают свои уникальные таланты в достижение этой цели. Принцип "Сони" -

уважать и поощрять способности каждого (человек на своем месте) и, как

всегда, стремиться выявить лучшее в человеке, верить в него, что постоянно

дает ему возможность развивать свои способности. В этом жизненная сила

"Сони".

В традиции фирмы обязательное присутствие высших управляющих на

торжественных обедах по случаю годовщины создания фирмы или других событий,

устраиваемых за счет фирмы на головных предприятиях "Сони" и ее зарубежных

филиалах.

В фирме работники стремятся вносить постоянно рационализаторские

предложения, которые существенно поощряются. В среднем на одного

работающего в фирме в год приходится 8 рационализаторских предложений.

Если работники фирмы сталкиваются с незнакомыми ситуациями, то

действует принцип "действуй, не дожидаясь инструкций". Таким образом

работники приучаются к самостоятельности в решении вопросов.

Японские рабочие действуют постоянно в условиях самомотивации и

самостимулирования. Высшие управляющие, полагаясь на добросовестность

менеджеров среднего звена, занимаются планированием и перспективами

развития фирмы. Потому в "Сони" нет жесткого регламентирования

обязанностей. Все действуют как в семье - делать то, в чем есть

необходимость.

Если в компании случается брак, то не ищут виновного, а ищут причину. А

если подвергнуть остракизму виновного в браке, он может потерять мотивацию

на всю оставшуюся карьеру, а если он будет знать, что он допустил ошибку

это больше не повторится. Семейная политика компании постоянно приносит

свои плоды. Во время экономического спада 1973/1974 г. инфляция была около

25%. На некоторых предприятиях "Сони" рабочих отправили домой. Но

отстраненные от работы специалисты не могли спокойно сидеть дома, когда их

компания оказалась в тяжелом положении. Они приходили на свои предприятия,

делали уборку, подстригали газоны и выполняли любую работу, не получая за

это ни иена.

И еще один важнейший аспект работы компании. Когда компания попадает в

беду, в первую очередь снижают заработную плату управляющим высоких рангов,

а затем уже менеджерам среднего звена и рабочим.

О качествах менеджеров в фирме "Сони" судят, прежде всего, потому,

насколько хорошо они организуют большое количество людей и каких

результатов они могут добиваться от каждого персонально.

В "Сони" возрастной ценз президента - 65 лет. Но опыт управляющих,

перешедших на пенсию, широко используется. Они работают советниками,

инспекторами, экспертами. Присутствуют на совещаниях и собраниях с правом

совещательного голоса. Часть ушедших на пенсию менеджеров находит себе

работу в небольших фирмах и дочерних предприятиях "Сони".

Хотелось бы привести несколько мнений одного из основателей фирмы, Акио

Мориты, по проблеме менеджмента.

Мнение первое. Искусство менеджмента представляет собой неуловимое, о

чeм не всегда можно судить по сегодняшним финансовым результатам. Они могут

быть прекрасными, а компания спустя какое-то время погибнет. Необходимы

капиталовложения в будущее.

Мнение второе. Главные показатели способностей менеджера - как он

организует работу и насколько эффективно он добивается результатов от

каждого из них, объединяя в единое целое.

Мнение третье. Хорошие результаты в менеджменте получаются как бы сами

собой, если работники добровольно и с энтузиазмом следуют за руководителем

ради их достижения.

По мнению А. Мориты, именно своеобразная практическая концепция "Сони-

менеджмента", ставшая ее духовной силой, обеспечивала, обеспечивает и будет

обеспечивать достижения фирмы. Что же характерно для нее?

Прежде всего, "Сони", как и другие японские предприятия, по мысли А.

Мориты, похожа на стену, сложенную из камней. Сначала в нее принимают

людей, присматриваются к этим "необработанным камням", а затем определяют

возможности использования в "стене". Камни бывают разной формы и со

временем меняются. Появляются новые обстоятельства и в деятельности самой

компании - тогда всю стену или ее часть нужно переложить заново. Вот эта

подвижность, изменчивость и приспособляемость к новым условиям "от

человека" является важной чертой "Сони-менеджмента".

Как считает А. Морита, американские компании больше похожи на кирпичную

стену, где каждому кирпичику точно определены рамки деятельности. Если

поступающий на работу меньше или больше определенного кирпича, то его

отвергают. Здесь придерживаются правила "человек для определенной работы",

тогда как "Сони-менеджмент" 'основан на принципе "лучшего применения

человеком своих способностей".

Кадровая служба и руководитель подразделения при приеме на работу не

всегда попадают "в десятку", и поэтому работник начинает искать более

подходящее место. Встречаются менеджеры, рассматривающие работников как

исполнителей своих команд.

В "Сони" уловили круг этих проблем и начали выпускать еженедельную

газету с публикацией так называемых внутренних вакансий. Это позволило,

наряду с ротацией, создать своеобразный механизм самопоиска рабочего места,

более соответствующего личным способностям.

Известные американские авторитеты в области менеджмента, в частности

Питер Дракер, сопоставляя работу американских и японских менеджеров, делали

акцент на рациональном мышлении своих соотечественников. Но практика работы

японских менеджеров не только "у себя", но и на предприятиях в США давала

много примеров другого мышления и стиля управления, приводящего к более

высоким результатам. Так чем же измеряется рационализм в менеджменте?

Привычной для кого-то цепочкой действий, решений, знакомым стилем поведения

или чем-то другим? Рационализм управления по-японски, в том числе и по-

"Сони-менеджменту" - это предоставление "человеку работающему" возможностей

для самовыражения, реализации своих способностей. На сегодняшний день такой

вид "рационального управления" считается наиболее высоким уровнем работы,

своего рода показателем экстракласса и требует от руководителей

соответствующего мышления, а также подготовки. При этом исключается стиль

"двойного стандарта" - декларируем одно, а делаем по-другому. Если такой

рационализм не является естественным, он не сработает.

Изучая опыт "Сони-менеджмента", приходишь к выводу, что ее прошлые и

нынешние успехи обусловлены тем, что руководители зачастую действовали и

принимали решения вопреки "эффективным меркам". Чем объясняется такой, на

первый взгляд, парадокс?

Дело в том, что с самого начала в фирме появился дух новизны и

изобретательности, который со временем превратился в систему и в одну из

главных составляющих философии компании. Технология "Сони-менеджмента" -

это изобретательность во всем: в появлении и "добывании" научно-технических

идей, принятии решений о создании нового продукта, планировании его

производства, организации сбыта и маркетинга, построении и перестройке

системы управления и т.д. При этом каждый работник имеет право представить

на рассмотрение руководству компании свои предложения. И они обязательно

будут рассмотрены. Больше того, по словам А. Мориты, "когда та или иная

идея проходит через систему "Сони", ее автор продолжает нести

ответственность за содействие в ее осуществлении техническим специалистам,

проектировщикам, производственникам и сбытовикам и доводит ее до

логического конца, будь то технологический процесс или новый товар, который

поступит на рынок".

По мере становления и развития компании в ее стиле все больше

проявлялись черты и философия "единого предприятия". Кратко их можно

выразить следующим образом.

1. Работники компании - это не инструмент для достижения целей, а

коллеги и помощники. Если не удается создать "дух единой команды", никакие,

особенно долговременные цели не будут достигнуты.

2. "Долг людей, возглавляющих компанию, состоит в том, чтобы честно

руководить семьей работников компании и заботиться о ее членах" (А.

Морита).

Для создания "семейного духа" используются самые разнообразные формы и

методы, которые со временем отражают реальность - "компания - это мы", а

"мы - это компания". Создание и поддержание такого духа представляет собой

своеобразное и сложное искусство, не терпящее фальши или маскарада. Но

менеджеры "Сони" обладали соответствующими способностями. Они овладели этим

искусством и обогатили его своей профессиональной деятельностью.

4.3 Условия и практика “трансплантации” японского опыта.

Существуют два основных канала, по которым японский управленческий

опыт переносится в другие страны. Во-первых, все большее число японских

форм и их филиалов обосновывается за рубежом, неся с собой свойственную им

практику менеджмента, а во-вторых, заметно растет число и неяпонских

компаний, которые в разной степени стремятся использовать опыт Страны

восходящего солнца.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7