Стиль управленческой деятельности

строго выполняются все требования и инструкции.

Угрозы накзания, хотя присутствуют, но не преобладают.

Претензии авторитарного руководителя на компетенцию во всех вопросах

порождают хаос и в конечном счете влияют на эффективность работы. Такой

начальник парализует работу своего аппарата. Он не только теряет лучших

работников, но и создает вокруг себя враждебную атмосферу, которая угрожает

ему самому. Подчиненные зависят от него, но и он, как известно, во многом

зависит от них. Недовольные подчиненные могут его подвести или

дезинформировать.

Специальные исследования показали, что хотя в условиях авторитарного

стиля руководства можно выполнить в количественном отношении больший объем

работы, чем в условиях демократического, но качество работы,

оригинальность, новизна, присутствие элементов творчества будут на такой же

порядок ниже. Авторитарный стиль предпочтительнее для руководства простыми

видами деятельности, ориентированными на количественные результаты.

Таким образом, основой авторитарного стиля является сосредоточение

всей власти и ответственности в руках руководителя, что дает ему

преимущество в установлении целей и выборе средств их достижения. Последнее

обстоятельство играет двоякую роль в возможности достижения эффективности.

С одной стороны, авторитарный стиль управления проявляется в порядке,

срочности выполнения задания и возможности предсказать результат в условиях

максимальной концентрации всех видов ресурсов. С другой стороны –

формируются тенденции к сдерживанию индивидуальной инициативы и

одностороннему движению потоков информации сверху вниз, отсутствует

необходимая обратная связь.

Применение авторитарного по отношению к работникам стиля, хотя и

обеспечивает высокую производительность труда, но не формирует внутренней

заинтересованности исполнителей в эффективном труде. Излишние

дисциплинарные меры вызывают в человеке страх и злость, уничтожают стимулы

к работе.

Такой стиль применим тогда, когда подчиненные находятся полностью во

власти руководителя, например, на военной службе, или безгранично ему

доверяют, как актеры режиссеру или спортсмены тренеру; а тот уверен, что

они не способны действовать правильным образом самостоятельно.

Концептуальной основой авторитарного стиля руководства является

«Теория Х» Дугласа Мак-Грегора, излагающая взгяды Ф.Тейлора на работника

индустриальной эпохи.

Согласно теории “Х”:

1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности

избегают работы.

2. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от

ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили

3. Больше всего люди хотят защищенности.

4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать

принуждение, контроль и угрозу наказания.

В соответствии с ней среднему человеку присуще отвращение к труду и

желание избежать его при первой же возможности. Поэтому большинство людей

требуется принуждать к труду различными методами, вплоть до наказаний, к

выполнению возложенных на них обязанностей и непрерывно контролировать их.

Однако Мак-Грегор считал, что подобное поведение вызвано не столько

свойствами человеческой натуры, сколько теми внешними условиями, при

которых людям приходилось жить и трудится. А они до середины ХХ века были

весьма далеки от идеала даже в наиболее развитых странах. На предприятиях

зачастую преобладал тяжелый малоквалифицированный физический труд, а

продолжительность рабочей недели намного превышала ;) часов. Поэтому иного

отношения людей к работе было ожидать

4.2 Демократический: консультативный и партисипативный.

Во многом противоположен авторитарному стилю демократический стиль

руководства, который обосновывается Мак-Грегором в «Теории У».

Современная НТР во многом изменила прежнюю ситуацию. Большинство видов

физического труда и рутинные операции, относящиеся к умственному, начинают

выполнять машины под управлением самих же машин. Это по мнению Мак-

Грегора, неминуемо приводит к изменению отношения людей к своей работе.

Труд становится столь же естественным, как игра или отдых, поэтому

даже простому человеку не должно быть присуще чувство отношения к работе.

Последняя при соответствующих условиях может и должна служить источником

удовлетворения , а вовсе не наказанием, которого бы люди старались

избежать. Её добровольное выполнение делает ненужным принуждение и внешний

контроль, ибо человек может управлять своей деятельностью самостоятельно,

направляя её на достижение поставленной цели. Последняя сама по себе

становится наградой за приложенные усилия.

Как считал Мак-Грегор, нормальный человек в обычных условиях не только

готов брать себя ответственность, но и ищет её; стремление же избежать

последней, недостаток честолюбия, беспокойство о личной безопасности

являются лишь следствием влияния окружающей действительности, а не

спецификой человеческой природы.

Организации, в которых доминирует принцип демократического

руководства, характеризуется высокой степенью децентрализации полномочий,

активным участием сотрудников в принятии решений, созданием таких условий,

при которых выполнение служебных обязанностей оказывается для них

привлекательно, а успех служит вознаграждением.

Настоящий демократический руководитель пытается сделать обязанности

подчиненных более привлекательными, избегает навязывать им свою волю,

вовлекает в принятие решений, предоставляет свободу формулировать

собственные цели на основе идей организации.

Как у авторитарного, у демократического стиля руководства выделяют две

формы: «консультативную» и «партисипативную».

В рамках «консультативной» руководитель интересуется мнением

подчиненных, советуется с ними, стремится использовать всё лучшее, что они

предлагают. Среди стимулирующих мер преобладает поощрением, наказание

используется лишь в исключительных случаях. Сотрудники в целом

удовлетворены такой системы руководства, не смтря на то, что большинство

решений фактически подсказывается им сверху, и обычно стараются оказать

своему начальнику посильную помощь и поддержать морально в необходимых

случаях.

«Партисипативная» форма демократического руководства предполагает, что

руководитель полностью доверяет подчиненным во всех вопросах ( и тогда они

отвечают тем же), всегда их выслушивает и использует все конструктивные

предложения, привлекает сотрудников к постановке целей и контролю за их

исполнением. При этом ответственность за последствия принятых решений не

перекладывается на подчиненных. Все это сплачивает коллектив.

Обычно демократический стиль руководства применяется в том случае,

когда исполнители хорошо, порой лучше руководителя, разбираются в тонкостях

работы и могут внести в неё много новизны и творчества. Руководитель-

демократ в случае необходимости может идти на компромисс либо вообще

отказаться от принятого решения, если логика подчиненного убедительна. Там,

где автократ действовал бы приказом и давлением, демократ старается

убедить, доказать целесообразность решения проблемы выгоды, которую могут

получить сотрудники.

При этом первостепенное значение приобретает внутреннее

удовлетворение, получаемое подчиненными от возможности реализовать свои

творческие способности. Подчиненные могут самостоятельно принимать решения

и искать в рамках предоставленных полномочий пути их реализации, не обращая

особого внимания на мелочи.

Как правило, обстановка, создаваемая руководителем-демократом, носит

также воспитательный характер и позволяет достигать цели с малыми

издержками. Происходит положительный резонанс власти: авторитет должности

подкрепляется авторитетом личным. Управление происходит без грубого нажима,

опираясь на способности сотрудников, уважая их достоинство, опыт и умение.

Это формирует благоприятный морально-психологический климат в коллективе.

Исследования показали, что в условиях авторитарного стиля можно

выполнять примерно в два раза больший объем работы, чем в условиях

демократического. Но её качество, оригинальность, новизна, присутствие

элементов творчества будут на такой же порядок ниже. Из этого можно сделать

вывод, что авторитарный стиль предпочтительнее при более простых видах

деятельности, ориентированных на количественные результаты, а

демократический – при сложных, где на первом месте выступает качество.

Последующие разработки привели к обоснованию двух новых стилей, во

многом близких к авторитарному и демократическому ( каждый автор называет

их по-своему, но различия между вкладываемым в их формулировки смыслом

невелики).

Стиль, при котором руководитель ориентируется на решение поставленной

перед ним задачи (распределяет задания среди подчиненных, планирует,

составляет графики работ, разрабатывает подходы к их выполнению,

обеспечивает всем необходимым и т.п.) получил на Западе название

инструментального, или ориентированного на задачу. Стиль, когда

руководитель создает благоприятный морально-психологический климат,

организует совместную работу, делает упор на взаимопомощи, позволяет

исполнителям максимально участвовать в принятии решений, поощряет

профессиональный рост и т.п. – ориентированного на человеческие отношения,

или подчиненных.

Ориентированный на подчиненных стиль руководства близкий к

демократическому, способствует повышению производительности, поскольку дает

простор творчеству людей, повышает их удовлетворенность, привлекателен. Его

применение снижает прогулы, травмы, текучесть, создает более высокий

моральный настрой, улучшает взаимоотношения в коллективе и отношений

подчиненных к руководству.

Потенциальные преимущества ориентированного на задачу стиля

руководства, во многом аналогично авторитарному. Они состоят в быстроте

принятия решений и действий, строгом контроле за работой подчиненных.

Однако он ставит исполнителей в положение зависимости, порождает их

пассивность, что в конечном счете ведет к снижению эффективности работы.

Руководитель здесь в основном информирует подчиненных об их

обязанностях, задачах, определяет, как их нужно решать, распределяет

обязанности, утверждает планы, устанавливает нормы, контролирует.

Обычно руководители используют либо демократический, ориентированный

на человеческие отношения, либо авторитарный, ориентированный на работу,

стили.

4.3. Либеральный, в т.ч. бюрократический.

Там же где речь идет о необходимости стимулирования творческого

подхода исполнителей к своей работе, наиболее предпочтителен либеральный

стиль руководства. Его суть состоит в том, что руководитель ставит перед

подчиненными задачу, создает необходимые организационные условия для

работы, определяет её правила и задает границы решения, сам же при этом

отходит на второй план, оставляя за собой функции консультанта, арбитра,

эксперта, оценивающего полученные результаты и в случае сомнений и

разногласий исполнителей принимает окончательное решение. Он также

обеспечивает сотрудников информацией, поощряет, обучает.

Подчиненные избавленные от назойливого контроля, самостоятельно

принимают необходимые решения и ищут в рамках предоставленных полномочий

пути их реализации. Такая работа позволяет им выразить себя, приносит

удовлетворение и формирует благоприятный морально-психологический климат в

коллективе, порождает доверие между людьми., способствует добровольному

принятию на себя повышенных обязательств.

Применение этого стиля находит все большее распространение в связи с

растущими масштабами научных исследований и опытно-конструкторских

разработок, осуществляемых силами высококлассных специалистов. Они не

приемлют командования, силового давления, мелочной опеки и пр.

В передовых фирмах принуждение уступает место убеждению, а строгий

контроль – доверию, подчинение – сотрудничеству, кооперации. Подобное

мягкое управление, нацеленное на создание «управляемой автономии»

подразделений, облегчает естественное применение новых методов руководства,

что особенно важно при создании новшеств.

В то же время этот стиль может легко трансформироваться в

бюрократический, когда руководитель вовсе устраняется от дел, передавая их

в руки «выдвиженцев». Последние от его имени управляют коллективом,

применяя при этом все более и более авторитарные методы. Сам он при этом

делает вид, что власть находится в его руках, а на деле становится все

больше и больше зависимым от своих добровольных помощников. Печальный

пример этому – армейская «дедовщина».

В реальной жизни «чистого» стиля руководства не существует, поэтому в

каждом из перечисленных в той или иной степени присутствуют элементы

остальных.

Можно понять, почему и автократичный подход, и подход с позиций

человеческих отношений завоевали много сторонников. Но сейчас уже ясно, что

и те, и другие сторонники грешили преувеличениями, делая выводы, не вполне

подтверждающиеся фактами. Имеется множество хорошо документированных

ситуаций, где благосклонно-автократичный стиль зарекомендовал себя как

весьма эффективный.

У демократического стиля есть свои привлекательные стороны, успехи и

недостатки. Безусловно, можно было бы решить многие организационные

проблемы, если бы совершенствование человеческих отношений и участие

трудящихся в принятии решений всегда вели бы к большей удовлетворенности и

более высокой производительности. К сожалению, этого не происходит. Ученые

встречали ситуации, где трудящиеся участвовали в принятии решений, но, тем

не менее, степень удовлетворенности была низкой, а также ситуации, где

удовлетворенность была высокой, а производительность низкой.

Совершенно очевидно, что соотношение между стилем руководства,

удовлетворенностью и производительностью можно определить только с помощью

длительных и широких эмпирических исследований.

Глава 5. Оценка эффективности руководителя с помощью либерально –

авторитарного коэффициента.

Для оценки эффективности каждого из стилей американский ученый Ренсис

Лайкерт предложил расчитывать так называемый либерально-авторитарный

коэффициент[3] (ЛАК) как отношение, определяемых на основе экспертизы сумм

либеральных и авторитарных элементов в поведении руководителя.

ЛАК = сумма либеральных элементов поведения/ сумма авторитарных

элементов поведения = ?л/?а.

С целью определения их количественной оценки практически встречающихся

форм либерального и авторитарного поведения К.Вернер предложил таблицу,

включающую три фомы авторитарного и две формы либерального поведения,

придавая каждой условные, выведенные в баллах оценки.

Результат деления суммы балов числителя на сумму баллов в знаменателе

дает либерально-авторитарный коэффициент (далее – коэффициент). Оптимальный

коэффициент может быть получен только из сравнения результатов сочетаний

элементов поведения в конкретных управленческих ситуациях. Исследования

наиболее эффективного сочетания различных элементов стиля руководства в

разнообразных ситуациях показали, что чаще всего наилучшие результаты дает

коэффициент равный 1,9 (это означает, что для получения эффективных

результатов работы подчиненных руководитель должен применять почти вдвое

больше элементов убеждения, чем принуждения).

|Автори|Тенденция утверждения|Дд |3 |

| |Более умеренная форма|Дн |2 |

| |Наиболее мягкая |Д1 |1 |

|Либера|Ограниченное согласие|Нп |1 |

| |Неограниченное и |Н1 |2 |

Последующие исследования позволили выявить дополнительные зависимости

коэффициента от ряда следующих условий:

1. Времени рабочего дня (наилучшего значения коэффициента можно

добиться в утренние часы при наименьшей усталости);

2. Уровня интеллигентности собеседника (по мере его повышения

увеличивается значение коэффициента, однако особо высокая

интеллигентность собеседника, толкающая руководителя к излишне

уступчивому, или, наоборот, авторитарному подходу, может дать

отрицательный эффект).

3. От величины руководимой группы (оптимальная - не менее 10,

максимальная – 24).

4. От возраста (особенно трудно управляемые сотрудники до 22 и с 45

до 55 лет).

5. От пола (констатируется более низкий коэффициент у женщин,

управляющих женщинами, чем у мужчин, управляющих мужчинами.

Наилучший коэффициент у руководителей смешанных групп,

включающих не менее двух представителей другого пола).

Глава 6. «Многомерные» стили управления.

Первоначально сложилась идея «двумерного стиля управления,

основывавшегося на двух подходах: первый ориентируется на создание в

коллективе благоприятного морально-психологического климата и налаживание

человеческих отношений; второй – на создание надлежащих организационных и

технических условий, при которых человек достаточно полно сможет

реализовать свои способности.

Наиболее простое сочетание этих подходов демонстрирует так называемая

управленческая решетка Блейка и Моутон, которая подробнее будет рассмотрена

ниже.

В современных управленческих концепциях западных специалистов делается

попытка осуществить иные комбинации подходов, формирующих стиль управления.

Так авторитарные методы руководства, содержащие опасность культа личности

руководителя, в большей степени сочетаются с подходом, ориентированным на

создание коллектива, а демократические, раскрепощающие людей, - с подходом,

ориентированным на укрепление коллектива. Однако быстрая смена стилей

руководства вряд ли возможна и допустима. Во-первых, из-за того, что

руководитель, обладая конкретными внутриличностными характеристиками, не

отступит от своих убеждений. Во-вторых, коллектив, привыкнув к

определенному стилю управления, может оказаться не в состоянии принять

изменения.

Глава 7. Ситуационный менеджмент.

Попытки определения универсального стиля руководства потерпели

неудачу, к сожалению.

В современных условиях успех дела определяется не только личной

ориентацией руководителя, но и рядом других обстоятельств: ситуацией,

степенью зрелости подчиненных, их отношением к руководителю, готовностью к

сотрудничеству, характером проблемы и пр., поэтому ответ начали искать в

рамках ситуационных теорий, позволяющих полнее рассмотреть руководство и

его последствия. Ситуационный подход к изучению эффективности управления

исследует взаимодействие различных ситуационных переменных для того, чтобы

обнаружить причинно-следственную зависимость в отношениях руководителя и

подчиненных, позволяющую предсказать возможное поведение руководителя и

последствия этого поведения.

В связи с этим появились исследования, которые рекомендовали

руководителям не придерживаться какого-то раз и навсегда принятого стиля, а

применять в соответствующих условиях наиболее подходящие. А в некоторых

неблагоприятных случаях руководителю рекомендовалось вообще отказаться от

выполнения своих обязанностей.

7.1. Модель ситуационного руководства Фидлера.

Страницы: 1, 2, 3

МЕНЮ

Стиль управленческой деятельности

ИНТЕРЕСНОЕ