Стратегический менеджмент

О различиях стратегии на разных этапах цикла дает представление табл.1.

На первом этапе особое значение имеет фактор времени, сокращение (без

ущерба для качества) сроков разработки и освоения нововведения, интенсивная

реклама нового товара, укрепление связей с поставщиками и потенциальными

покупателями. После начала серийного выпуска главное - полное использование

производственных мощностей, поддержание проектного, гарантируемого

качества, достижение планового уровня издержек,

формирование семейства изделии на базе основной модели с учетом запросов

различных покупателей. Прекращение роста доходов требует смены ценовой

стратегии (ориентация не на высокую цену и прибыль с каждой единицы товара,

а на общую сумму прибыли за счет увеличения числа покупателей). Для

стимулирования сбыта приходится идти на снижение цен, продажу в рассрочку и

в кредит, оказание дополнительных льготных услуг по доставке, ремонту,

оформлению (покупки и соответствующих товаров), модернизации базового

образца, а при первых признаках спада - проводить уценку и распродажу

остатков, ускорять внедрение на рынок новых товаров.

| | | | | |

|УПРАВЛЕНИЯ |ОКР | | | |

4. Общая конкурентоспособность и стратегическая уязвимость данной зоны

хозяйствования (степень коммерческого риска).

3. СТРАТЕГИЯ В ЗОНАХ ХОЗЯЙСТВОВАНИЯ.

Стратегия в зонах хозяйствования имеет особое значение. В

стратегическом управлении особенно важен выбор перспективной цели

развития предприятия. Для каждого сегмента рынка такими целями, как уже

отмечалось, могут быть:

1. Проникновение на рынок на основе разработки нового фирменного товара

или вытеснения конкурентов, предлагающих аналогичные товары. Эта атакующая

стратегия (захват рынка) применяется в основном при организации экспорта,

поскольку конкуренция на внутрироссийском рынке еще невелика. В мире

усиливается неценовая конкуренция, успех определяется (особенно в

Европе, Северной Америке, Юго-Восточной Азии) техническим уровнем,

качеством и надежностью товара, подтвержденным сертификацией в

общепризнанных центрах, уровнем сервиса и послепродажного обслуживания, а

не низкими ценами.

Используются различные формы реализации наступательной стратегии на

конкретных сегментах рынка:

а) слияние с другими предприятиями, выходящими на тот же рынок на основе

консорциума (временное объединение фирм и финансовых фондов для совместной

борьбы за получение крупного заказа и его совместного выполнения при

солидарной ответственности), картеля (соглашения о квотах экспорта ценах,

условиях реализации, совместном использовании патентов);

б) создание фирмами, уже действующими на том же рынке, общих

филиалов (дочерних фирм) для производства или реализации совместно

разработанного или производимого товара, по такому пути пошли многие

ракетно-космические предприятия России;

в) заключение соглашений об использовании комплектующих изделий,

технических систем и служб сервиса зарубежных фирм. Так, экспорт самолетов

ИЛ-86 обеспечен соглашением с концерном "Роллс-Ройс" о приобретении его

авиационных моторов с использованием 120 ремонтных заводов в различных

странах;

г) включение смежников в единый концерн с законченным циклом про-

изводства путем взаимного приобретения (это позволяет блокировать при-

нятие другой фирмой решений об ухудшении условий поставок), обмена

активами (передача нерентабельных производств другой компании в обмен на

нужные для вхождения на новый рынок), создания холдингов,

обеспечивающих финансовый контроль за дочерними и внучатыми компаниями и

т.д.

2. Сохранение и развитие рыночных позиций путем обновления ассортимента

продукции, технологии производства и диверсификации (переход к

многопрофильному производству с широкой номенклатурой изделий и услуг).

При этом в результате приватизации незавершенных строек, скупки убыточных

предприятий на конкурсах и аукционах, организации новых производств

нередко образуются конгломераты - акционерные общества, в которых

предприятия относятся к разным отраслям, выполняют разнородные функции и

не имеют технологических связей.

Так, объединение "Гермес", начав с финансовых и экспортных

операций с нефтепродуктами, в 1992-1994 гг. занялось переработкой

сельскохозяйственной продукции и ее доставкой в районы Сибири,

нефтехимией, строительством и т.д. Эта оборонительная стратегия должна

учитывать прогнозы развития общехозяйственной конъюнктуры, изменения в

структуре рынка, качества, цен и спроса на различные товары, модель

маркетингового поведения конкурента.

3. Уход с неперспективных рынков на основе специализации на выпуске

рентабельной и пользующейся устойчивым спросом продукции. К такому

упорядоченному отступлению вынуждает конкуренция производителей (в связи с

проникновением зарубежных фирм на российский рынок), потребителей

(оказывают предпочтение товарам других фирм или вообще сокращают спрос),

поставщиков (переориентируются на другие рынки сбыта) и технологий

(принципиальные нововведения обесценивают уже вложенный капитал), а

также трудности освоения новых рынков (высокие цены и нехватка сырья,

патентные и таможенные барьеры).

Сокращение ассортимента продукции, закрытие нерентабельных участков

требует увольнения части персонала. Многие крупные НИИ в Санкт-

Петербурге оставили в постоянном штате лишь 30-40 % сотрудников

(вычислительный и информационный центр, опытно-экспериментальная база,

бухгалтерия, руководство проектами, служба эксплуатации зданий и

сооружений). выделив специализированные отделы в самостоятельные малые

предприятия, использующие базу головного института на договорных или

арендных началах.

Стратегическое управление предприятиями в переходный период может быть

только многоцелевым. Так, Люберецкий ковровый комбинат избрал четыре

основные цели: обновление производства, диверсификацию ассортимента

продукции, организацию прямых связей с поставщиками и потребителями,

сохранение социальной инфраструктуры.

Курс на обновление характеризует соотношение доли валового дохода,

направляемой на совершенствование производства и оплату труда. На комбинате

оно составило 6:1 (в среднем по промышленности России 1:1). Были выделены

средства на договоры с НИИ по разработке новых технологий, материалов и

красителей. Совместно с машиностроительными заводами им. 1 мая в Москве и

"Техмаш" в Орле создана машина для скручивания ткацкой и трикотажной пряжи,

а затем - акционерное общество по ее производству (доля комбината .- 15

%). Поставка ковров коллективам, добывающим нефть и газ позволила согласно

договору использовать их валюту для закупки зарубежного оборудования.

Финансовую устойчивость комбинату после введения акцизного налога (20-

45%) и таможенной пошлины (15%) на ковры обеспечивает производство пряжи

для ручного вязания, трикотажа, ватина, а в перспективе - швейных, меховых

изделий, переработка сельскохозяйственного сырья. Опыт ведущих зарубежных

фирм подтверждает, что в кризисные периоды нельзя ограничиваться узкой

предметной специализацией.

Комбинат отказался от услуг многих посредников, организовав 40 фирменных

магазинов в странах СНГ, прямую поставку продукции 1400 клиентам, прямые

закупки сырья через свой торговый дом, центр маркетинга и постоянную

выставку продукции. Международный сертификат качества позволил получить

постоянное место на крупнейшей в мире ярмарке в Ганновере.

Комбинат - закрытое акционерное общество - дал право своим 3500

работникам приобрести акции за половину номинала. На оплату труда

расходуется лишь 10% валового дохода (в 3-5 раз меньше, чем за рубежом).

Однако еще более ЗО% направляется в фонд социального развития, за счет

которого содержатся детские учреждения, спорткомплекс, профилакторий,

строится жилье, выплачиваются надбавки к пенсиям и т.д. Поэтому текучесть

кадров минимальная.

Стратегия управления в разных зонах хозяйствования одной и той же фирмы

может существенно отличаться. При нехватке капитала следует уйти из зон

неприемлимых по уровню риска, требуемым инвестициям или срокам

окупаемости, используя высвобождающиеся средства в других сегментах. Однако

при этом следует учесть обесценивание уже сделанных в данной зоне

капиталовложений, а также постоянные затраты (на содержание зданий и

сооружений, исполнение долгосрочных контрактов и т.д.), которые придется

финансировать, даже прекратив производство.

Риск хозяйствования можно уменьшить, используя:

а) страхование риска неплатежей, экспроприации, неблагоприятных изменений

цен, валютных курсов и т. д.; б) гибкие организационные структуры,

позволяющие оперативно реагировать на изменение ситуации, быстро

перебрасывать ресурсы внутри фирмы из одной зоны в другую; в) ликвидные

(быстро обращаемые в деньги) резервы для компенсации временных убытков (их

максимально допустимый размер рассчитывается заранее); г) гибкие

технические системы, допускающие быструю переналадку и одновременный выпуск

нескольких модификаций изделия; д) диверсификаций хозяйственной

деятельности - рассредоточение средств между сегментами, различающимися по

стадии жизненного цикла профилирующих изделий и степени коммерческого

риска.

Специфика зоны хозяйствования определяет общую концепцию управления. Если

ситуация стабильна, цель определена, а успех зависит от одного главного

фактора, полномочий, ресурсы и ответственность целесообразно передать на

места. В сложных многоцелевых зонах следует

сохранить стратегическое управление в центре. При развитии техники в рамках

одного поколения (базовой технологии) можно ограничиться ассортимента

продукции, при переходе к новому укладу требуется централизованное

изменение всей структуры управления, форм и методов менеджмента.

Руководство фирмы согласует стратегию в различных .зонах хозяйствования,

поддерживая в общих интересах наступательный порыв одних за счет резервов,

созданных другими.

4. ПЕРСПЕКТИВНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ.

4.1 Определение перспективного планирования.

Основа стратегического управления предприятием перспективное

планирование. Рыночная экономика отличается от административно-командной не

отменой планирования, а коренным изменением его роли, содержания, форм и

методов.

Планирование - процесс обоснования и выбора целей развития,

соответствующего распределения ресурсов, разработки и реализации программ

достижения избранных целей, включая выдачу заданий исполнителям и контроль

за их выполнением.

При переходе к рыночной экономике прежде всего меняется субъект

планирования. Принимать план может только собственник или уполномоченный им

работающий по контракту и ответственный за результаты хозяйственной

деятельности предприниматель. Кто платит, тот и заказывает музыку. Это

значит, что государство может планировать лишь то, что оплачено бюджетными

инвестициями (ввод в действие основных фондов на ограниченном числе

важнейших объектов), федеральными, региональными и муниципальными

программами и контрактами (поставки продукции особой значимости или для

государственных нужд), либо выполняется бюджетными организациями. Для

большинства предприятий в государственном плане содержатся лишь прогнозы и

ориентиры, указывающие наиболее целесообразные и стимулируемые с помощью

налоговых и иных льгот направления развития.

В 70-90-х гг. большинство ведунах фирм пошли по пути децентрализации

управления и внутрихозяйственного планирования. Так, в США 97% фирм (в

Японии – 86%) передали своим структурным единицам (отделениям, филиалам,

научно-производственным комплексам) планирование производства, а 91-95% -

сбыта продукции, 90% (в Японии – 83%) - маркетинг. 62% (75%) - управление

прикладными исследованиями, 77% (53%) -закупками сырья и материалов. В США

82% - 84% фирм передали своим подразделениям управление персоналом и

контроль за исполнением решений (в Японии на это пошли лишь 38-40%

компаний). В ведении руководства корпораций осталось лишь планирование

научно-технической (фундаментальные исследования разработка новых

поколений техники и базовых технологий) и финансовой политики (инвестиции,

кредиты, выпуск акций, покупка и продажа имущества и ценных бумаг в

значительных размерах). Эти функции стратегического управления

централизует в США 62-80%, а в Японии - 72-88% фирм.

Таким образом, объект прогнозирования и планирования, который до 90-х

годов был практически единым снизу доверху, при переходе к рынку

принципиально различается на макро-, микро- и первичном уровне. В первом

случае прогнозируются структурные сдвиги и основные пропорции в экономике

страны или крупного региона, во втором - научно-технический уровень

производства и конкурентоспособность фирмы в целом, ее инвестиции и их

окупаемость, прибыль и ее распределение, в третьем - процесс

производства конкретных товаров от закупки сырья до сбыта готовых

изделий и услуг. Существенно меняется и роль планирования в управлении

предприятием. Выполнение плана - не самоцель, а средство эффективной

организации работы фирмы. План может и должен корректироваться с учетом

ситуации на рынке. Работа цехов и участков оценивается не по процентам

выполнения или тем более перевыполнения планов, а по выполнению графиков

поставок, качеству продукции (число дефектов на 100 изделий), использованию

производственной мощности, уровню и динамике издержек производства и

прибыли (по внутри-фирменным расчетным ценам на детали, полуфабрикаты,

услуги и т.д.).

По содержанию перспективное планирование предприятия в новых условиях

обычно включает долгосрочный прогноз на 5-15 лет (обоснованное

вероятностное предположение об изменениях в структуре и запросах рынка,

технике и технологии производства и их социально-экономических

последствиях), план развития на 3-5 лет с разбивкой по годам и целевые

программы решения важнейших проблем.

4.2 Структура перспективного планирования.

Во многих зарубежных фирмах принята следующая структура перспективного (5-

летнего) плана:

1. Цели развития фирмы (базовые, по отдельным группам товаров, по

сегментам рынка).

2. Инвестиции и обновление производства (ассортимента продукции,

технологии, оборудования, используемых материалов).

3. Улучшение использования ресурсов - снижение трудоемкости, материало- и

энергоемкости, фондоемкости (капиталоемкости) товаров, издержек

производства и обращения.

4. Совершенствование управления (организационная структура, кадровая и

техническая база стиль работы, социальное развитие и климат в коллективе).

5. Проблемы повышения конкурентоспособности предприятия и пути (целевые

программы) их решения.

6. Распределение ресурсов между структурными единицами фирмы и

стратегическими проектами (программами).

7. Перспективные ориентиры фирмы и задания ее структурным еди-ницам по

эффективности производства (производительность труда, себестоимость,

фондоотдача, рентабельность продукции, активов, акционерного капитала).

Отдел стратегического планирования акционерного общества "Тулачермет"

прогнозирует спрос и цены на различных сегментах рынка,

конкурентоспособность зон хозяйствования, объем реализации продукции, а на

этой основе выдает структурным единицам ключевые ориентиры по обновлению

продукции и технологии, базовую информацию о необходимом качестве и

ассортименте продукции. Цель такого планирования – согласование различных

направлений развития фирмы, структурные изменения, расширение эффективных и

свертывание нерентабельных производств.

Как показал анализ, снижение металлоемкости производства ограничит спрос

на основную продукцию – чугун, стальные отливки и т.д. Поэтому "Тулачермет"

взял курс на "двухэтажную экономику", учредив в дополнение к

металлургическим цехам свыше 100 дочерних фирм, производящих

видеомагнитофоны, пылесосы, водогрейные колонки, cинтетические алмазы,

мясопродукты и т.д. Некоторые из них используют отходы металлургии

(производство шлакоблоков, улавливание, очистка и продажа инертных газов и

т.д.), другие созданы совместно с зарубежными фирмами под гарантию или

за счет кредитов "Тулачермет". В результате в 1986-1994 гг. доля

потребительских товаров в общем объеме реализации увеличивается с 1 до 50%.

Две тысячи учредителей малых фирм (всего в обществе 15 тыс. акционеров)

получили большую прибыль, часть которой инвестирована в стратегические

программы. Под влиянием предпринимателей активизировались рабочие основных

производств. В подрядных коллективах рабочие сами принимают заказы и

рассчитываются за материал из выручки.

На основе стратегического плана разрабатываются функциональные (по

ресурсосбережению, компьютеризации управления и т.д.) и рыночно-

продуктовые программы, назначаются их руководители, оцениваются затраты

по каждой программе, общая потребность в ресурсах. Затем программы

ранжируются по эффективности, исходя из возможностей компании отбираются

наиболее выгодные из них. После этого распределяются инвестиции между

программами и структурными единицами.

Оперативно-календарное планирование ведут структурное звенья фирмы. Так,

в компании "Тойота" сборочные участки в середине месяца сообщают свой

заказ на следующий месяц поставщикам, которые рассчитывают нормы штучного

времени, последовательность операций, расстановку обрудования и рабочих,

потребность в комплектующих, делают заказ субподрядчикам. Корректировка

суточных заданий с учетом рыночной конъюнктуры (информация со склада

готовой продукции) допускается в пределах 10% по уведомлению за сутки.

Изменения в процедуре (порядке) разработки плана связаны с переходом от

одновариантного (исходя из контрольных цифр по поставкам продукции) к

многовариантному планированию. При сопоставлении вариантов, отличающихся

структурой производства (номенклатурой продукции, технологиями и

источниками поставок), используются графики распределения ресурсов по

видам продукции или стратегическим сегментам хозяйствования. Они

позволяют выбрать вариант с наибольшей суммой прибыли при данном объеме

расходов (при ограниченности оборотных активов).

На зарубежных фирмах перспективное планирование ведется снизу вверх

или сверху вниз. В первом случае руководство фирмы выдвигает стратегические

идеи и разрабатывает общий прогноз развития, а небольшой плановый отдел

устанавливает единую форму плановых документов, методику расчетов и

экономических обоснований, а также координирует работу структурных единиц.

Такой порядок распространен в крупных акционерных компаниях.

Во втором случае плановый отдел сообщает цехам и производствам исходную

информацию для разработки планов и устанавливает задания по важнейшим

показателям (объем реализации, лимит расходов, прибыль).

4.3 Этапы перспективного планирования на предприятии.

В целом перспективное планирование на предприятии включает следующие

этапы:

1. Прогноз развития фирмы на основе маркетинговых исследований и

оценки ее конкурентоспособности.

2. Выявление основных проблем, сдерживающих улучшение рыночных

позиций, обоснование вариантов их разрешения, оценка возможных

последствий того или иного выбора.

3. Разработка долгосрочного плана, устанавливающего цели развития и

соответствующие нормативные показатели.

4. Целевые программы по стратегическим зонам хозяйствования.

Методы разработки и управления целевыми программами на предприятии

рассмотрены в специальных работах. Для руководства программой

назначается один из ведущих специалистов.

В соответствующие разделы планов технического развития, материального

обеспечения и других направлений деятельности включаются задания,

позволяющие достичь соответствующих показателей по каждой программе.

В каждой из программ должны быть ясно сформулированы ее экономические и

социальные цели, конечные результаты и поэтапные рубежи их достижения,

количественные и качественные показатели по каждому этапу (маркетинговое

исследование, научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы,

конструкторско-технологические разработки, опытная проверка и испытания,

выпуск первой промышленной серии, организационные мероприятия и

информационное обеспечение для достижения проектной мощности и технико-

экономических показателей и т.д.). При этом прогнозируются технические и

технико-экономические параметры отдельных технологий и их укрупненных

групп, перспективный объем реализации, их трудоемкость, фондоемкость,

материалоемкость и капиталоемкость, срок окупаемости инвестиций.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Г. Минуберг, Д. Лэмпел, Б. Альстренд , “Школа стратегий” “Питер”,

Санкт-Петербург 2000

2. И.Б. Гурков “Стратегический менеджмент организации” ЗАО “Бизнес-

школа”, “Интел-Синтез”, Москва 2001

3. В.Л. Бакштанский, О.И. Жданов “10000 дней менеджмент в жизни” “PER

SE”, Москва 2001.

4. В.В Глухов “Менеджмент”, “Спецлит” Санкт-Петербург , 2000

5. Ф. Катлер “Маркетинг. Менеджмент” “Питер”, Санкт-Петербург 2001

6. Ю.В. Кузнецова, В.И. Подлесных “Менеджмент” ИД “Бизнес-пресса”,

Санкт-Петербург 2001

Страницы: 1, 2

МЕНЮ

Стратегический менеджмент

ИНТЕРЕСНОЕ