Стратегия и тактика менеджмента и их влияние на успех организации

расположение сильно зависят от того, какая технология используется в

организации. Во-вторых, организационная структура должна быть построена

таким образом, чтобы она позволяла проводить технологическое обновление. В

частности, организационная структура должна способствовать возникновению и

распространению идей технологического развития и проведению

процессов технологического обновления.

Организационная структура в значительной мере зависит от того, как к

ее выбору относятся менеджеры, какой тип структуры они предпочитают и

насколько они готовы идти на введение нетрадиционных форм построения

организации. Часто менеджеры склонны к выбору традиционной,

функциональной формы организационной структуры: она им более ясна и

привычна. Также на то, какая организационная структура формируется в

организации, оказывают влияние расположения и отношения к работе, которые

характерны для работников организации. Высококвалифицированные работники, а

также работники, труд которых имеет творческую направленность, предпочитают

оргструктуры, дающие им больше свободы и самостоятельности. Работники же,

выполняющие рутинные операции, более ориентированы на простые и

традиционные организационные структуры.

Динамизм внешней среды является очень сильным фактором, определяющим

то, какую организационную структуру должна выбирать организация. Если

внешняя среда стабильна, в ней наблюдаются незначительные изменения, то

организация может с успехом применять механистические организационные

структуры, обладающие малой гибкостью и требующие больших усилий для их

изменения. В том же случае, если внешняя среда очень динамична,

оргструктура должна быть органичной, обладающей гибкостью и способностью

быстро реагировать на внешние изменения. В частности, такая структура

должна предполагать высокий уровень децентрализации, наличие больших прав у

структурных подразделений в принятии решений.

Стратегия оказывает заметное влияние на выбор организационной

структуры. Совсем необязательно менять оргструктуру каждый раз, когда

организация переходит к реализации новой стратегии. Однако совершенно

обязательно установить то, насколько существующая организационная структура

соответствует стратегии, а уже потом, если это необходимо, провести

соответствующие изменения.

Второй раздел.

Разработка стратегии развития предприятия “Центролит”.

Содержание раздела представляет собой иллюстрацию возможности

практического использования изложенных ранее методических положений по

организации стратегического управления на предприятии.

Общая характеристика предприятия. Предприятие представляет собой

акционерное общество открытого типа, в котором контрольный пакет акций

принадлежит государству. Находится в западной части Российской Федерации.

Предприятие занимает площадь в 50 га. В его состав входят 4 основных цеха

(цех крупного литья, цех среднего литья, цех мелкого литья и цех плавки) и

6 вспомогательных цехов, обеспечивающих работу основного производства

(инструментальный, модельный, ремонтно-механический, шихтовых материалов,

транспортный, энергосиловой). Общая стоимость активной части основных

производственных фондов по состоянию на 1 января 1995 года составляет 8479

млн. руб.

Литейный завод “Центролит” специализируется на производстве:

- отливок из серого и высококачественного чугуна;

- отливок непрерывного литья из серого чугуна диаметром 40-220 мм;

- отливок непрерывного литья из бронзы диаметром 30-110 мм, полых заготовок

с наименьшей толщиной стенок 12 мм и минимальным внутренним диаметром 30

мм;

- литых чугунных заготовок различной конфигурации массой от 2 до 10000кг.

Эта продукция составляет 90% от общего объема продукции завода.

Наличие вспомогательных цехов завода позволяет изготавливать:

- - метелломодельную оснастку и пресс-формы;

- модельные комплекты из дерева;

- товары народного потребления

Эта продукция составляет 10% от общего объема продукции завода.

Серийность производимой продукции – от индивидуальных заказов до

массовых серий.

Потребителями продукции завода является предприятия машиностроения,

расположенные в основном в европейской части РФ, а также страны СНГ.

Организационная структура предприятия относится к литейно-

функциональному типу. Численность персонала на 1 января 1995 г. составляла

2108 человек.

Основные технико-экономические показатели.

Показатели, характеризующие производство, представлены в таблице 1.

В таблице 1 натуральные показатели представлены в ценах, действующих

на конец отчетного периода, поэтому они несопоставимы.

Показатели, характеризующие качество продукции, ОПФ и их

использование, отражены в таблице 2. Из таблицы 2 видно, что фондоотдача

уменьшается. Это происходит из-за снижения общего выпуска продукции.

Динамика коэффициентов обновления и выбытия показывают, что у предприятия

нет средств на замену и обновление оборудования. По этой причине, а также

по причине удорожания сырья и незаинтересованности работников произошло

снижение качества продукции. Потери от брака в 1991 г. составляли 1,1%, а к

30 сентября 1994 г. – 5,6%

Анализ финансово-хозяйственной деятельности.

Оценка финансового состояния предприятия производится путем

определения и сравнения с нормативами соответствующих показателей, расчет

которых осуществляется в соответствии с методикой, содержащейся в

литературе по финансовому менеджменту. Анализ состоит из этапов: анализ

финансового состояния, анализ показателей финансовых результатов

предприятия.

Анализ финансового состояния. Расчет показателей, характеризующих

финансовое состояние завода, представлен в табл. 3.

Пояснения и выводы из табл. 3: показатель платежеспособности имеет

тенденцию к снижению. Рассматривая его величину и динамику, можно сделать

вывод о неплатежеспособности завода и ухудшении его положения год от года.

Коэффициенты ликвидности: эти показатели выявляют способность

своевременно и в полном объеме произвести расчеты по краткосрочным

обязательствам. Коэффициент абсолютной ликвидности характеризует

возможность предприятия рассчитаться денежными средствами краткосрочных

финансовых вложений. Он не должен опускаться ниже 0,33. Из таблицы видно,

что условие не выполняется и более того коэффициент имеет тенденцию к

снижению. Коэффициент быстрой ликвидности характеризует возможность

предприятия рассчитаться денежными средствами и взысканной дебиторской

задолженностью. Этот показатель не должен опускаться ниже 1. Этому условию

он удовлетворял лишь в 1991 г., а к сентябрю 1994 г. он снизился до 0,17.

Коэффициент общей ликвидности (коэффициент покрытия) показывает

возможность предприятия расплатиться своими текущими активами.

Удовлетворительный уровень его находится в пределах 2-1,2, однако на заводе

из-за ухудшающегося положения к 30 сентября 1994 г. он равен 1,14.

Финансовая устойчивость предприятия в значительной мере зависит от

соотношения кредиторской и дебиторской задолженности. Если этот коэффициент

больше 2, финансовая устойчивость предприятия находится в критическом

состоянии.

В 1992-1993 гг. и на 30 сентября 1994 г. этот коэффициент больше

предельно допустимого, а в 1994 г. он достигает 5,9, то есть предприятие

финансово неустойчиво.

Способность предприятия выполнять свои обязательства анализируется и

через структуру финансов – источников средств покрытия задолженности.

Соотношением собственного и заемного капиталов определяется надежность

финансового состояния. Риск неплатежеспособности возрастает в случае

резкого уменьшения доли собственного капитала предприятия.

Коэффициент покрытия задолженности в размере более 4 говорит о

финансовой устойчивости. Однако в реальности на заводе с 1992 г. сложилось

положение, когда этот коэффициент меньше необходимого.

Коэффициент финансовой неустойчивости является обратным коэффициенту

покрытия задолженности и подтверждает неустойчивость финансового положения

завода “Центролит”.

Коэффициент банкротства показывает, что в 1992 г. завод “Центролит”

находился на грани банкротства, а к 30 сентября 1994 г. положение завода

улучшилось, но все же высокое значение этого коэффициента 0,42 (норматив не

больше 0,5), а также ухудшающиеся значения предыдущих показателей не дают

сделать вывод о стабилизации.

Соотношение собственных и заемных средств, характеризующиеся

коэффициентом автономии, говорит об улучшении устойчивости предприятия.

Таким образом можно сделать вывод о неустойчивом финансовом положении

завода “Центроит”. Предприятие неплатежеспособно, имеет очень низкие

показатели ликвидности и если не предпринимать никаких мер, то вскоре может

обанкротится.

Анализ показателей финансовых результатов. Расчет соответствующих

показателей представлен в таблице 4.

Выводы и пояснения к табл. 4:

1. Финансовые коэффициенты рентабельности. Коэффициент рентабельности

реализованной

продукции определяется отношением результатов от реализации продукции

(работ, услуг, товаров) к затратам на производство и сбыт

реализованной продукции и показывает, сколько прибыли приходится на

единицу затрат на производство и сбыт продукции. С 1991 по 1993 гг.

наблюдается устойчивый рост рентабельности продукции, а к 30 сентября

1994 г. она падает. Но это является следствием того, что финансовый

год еще не завершен.

Коэффициент рентабельности капитала отражает эффективность

использования собственного капитала, а также показывает эффективность

использования всего имущества предприятия.

Снижение этого коэффициента в 1991-1993 гг. свидетельствует о

снижении спроса на продукцию. В 1994 г. (к 30 сентября) рентабельность

капитала увеличивается, однако незначительно. Для более детального

анализа используется коэффициент рентабельности основных средств. Он

тоже уменьшается, а следовательно на часть продукции завода нет спроса

и ее выпуск прекращен. Основные средства же находятся на балансе

предприятия, что резко уменьшает их рентабельность.

2. Коэффициенты оборачиваемости. Коэффициент общей оборачиваемости

капитала

определяется отношением результатов от реализации к среднегодовой

стоимости имущества и отражает скорость оборота (в количестве оборотов

на период). Снижение данного коэффициента на протяжении трех лет

говорит о замедлении кругооборота средств предприятия. Коэффициенты

оборачиваемости мобильных средств, материальных оборотных средств и

готовой продукции дополняют коэффициент общей оборачиваемости капитала

и показывают, что это происходит за счет снижения спроса на продукцию

завода.

Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности говорит о

резком снижении

коммерческого кредита, представляемого предприятием. На него влияние

оказали в основном внешние факторы: инфляционные процессы, распад

связей, упадок промышленности. К 1994 г., очевидно, предприятие

приспособилось к этим условиям и наладило связи с более надежными

партнерами. Об этом же свидетельствует и средний срок оборота

дебиторской задолженности.

Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности и ее

средней срок оборота показывает рост покупок в кредит заводом.

Особенно большое значение среднего срока оборота говорит об отсутствии

у предприятия средств для оплаты долгов.

Фондоотдача основных средств подтверждает, что основные средства

используются неэффективно, т.е. из-за отсутствия спроса попросту

порстаивают.

Снижение коэффициента оборачиваемости собственного капитала

показывает тенденцию к бездействию части оборотных средств.

Улучшение значений показателей к 30 сентября 1994 г. говорит о

некоторой стабилизации положения и даже некотором улучшении. Это

свидетельствует об активизации деятельности предприятия.

Общие выводы из анализа: завод “Центролит” к 30 сентября 1994 г. находился

в критическом состоянии:

- неплатежеспособен;

- низкие показатели ликвидности;

- предприятие находилось на грани банкротства;

- спрос на продукцию резко снизился;

- часть производства остановлена.

Исходя из этого очевидно, что большая часть продукции завода не имеет

спроса. Это объясняется в основном следующим фактором: предприятие

выпускает продукцию для машиностроения, а это одна из отраслей с самым

высоким темпом спада производства.. Таким образом предприятие вынуждено

менять стратегию, открывать новые “линии бизнеса”, новые направления своей

деятельности.

Это требует проведения анализа рыночной ситуации, оценки

стратегических позиций предприятия, его сильных и слабых сторон.

Анализ внешней среды.

Основные факторы внешней среды и их проявление представлены в табл.

5.

Анализ внешней среды позволяет выявить критические факторы и

установить угрозы и возможности. К числу факторов, оказывающих наибольшее

влияние на предприятие, относятся экономические факторы и политические

факторы. Анализируя их, выявили угрозы и возможности. К угрозам следует

отнести ожидание высоких темпов инфляции, спад производства, сложности в

привлечении финансовых ресурсов, высокие налоговые ставки, неплатежи и

отсутствие стабильности в обществе. К возможностям можно отнести

допустимость свободного выбора сферы и направлений хозяйственной

деятельности предприятия, возможность выхода на внешний рынок.

Анализ среды непосредственного окружения.

Основные факторы непосредственного окружения и их влияние на

предприятие представлены в табл. 6.

Анализируя данные табл. 6, можно констатировать, что перед

предприятием возникла угроза, связанная с сокращением рынка чугунного

литья, неплатежами потребителей продукции. Одновременно с этим можно

отметить открывающиеся перед ним возможности, которые определяются

невысоким уровнем конкуренции на рынке, ростом рынка литья цветных

металлов, проявлением заинтересованности зарубежных партнеров в

сотрудничестве.

Анализ внутренней среды.

Результаты анализа отражены в табл. 7. Итогом анализа внешней и

внутренней среды является табл. 8 угроз и возможностей, сильных и слабых

сторон предприятия.

С помощью табл. 8 представляется возможным выявить и ранжировать

проблемы, стоящие перед предприятием. К числу проблем можно отнести:

отсутствие достаточных финансовых ресурсов для обеспечения текущей

деятельности и развития, низкий уровень маркетинговых исследований, уход с

предприятия высококвалифицированного персонала, большая энергоемкость

производства, неопределенность целей и направлений развития предприятия.

Среди них жизненно важной для завода является проблема изыскания финансовых

ресурсов. Эта проблема может быть решена на основе:

- погашения кредита (на погашение собственного долга и увеличения оборотных

средств);

- погашения долга потребителями продукции (сумма долга составляет около 4

млрд. руб.);

- организации производства новой продукции, пользующейся повышенным спросом

(медной катанки);

- привлечения инвесторов путем продажи им части акций.

Все из этих возможных направлений решения проблемы потребует разработки

соответствующих стратегий, которые могут осуществляться параллельно.

Вероятность успешного осуществления этих стратегий будет определяться

развитием ситуации в стране, возможностями предприятия правильно выбрать

и оценить свои преимущества и недостатки.

Остановимся на разработке стратегии по третьему направлению, как

наиболее верроятной в данных условиях.

Трудности, переживаемые заводом, а также имеющиеся объективные

предпосылки побудили рассмотреть проект современного производства медной

и алюминиевой катанки.

В настоящее время не существует конкуренции проекту, т.к. в западном

регионе нет предприятий, производящих медную катанку диаметром более 6

мм. Ближайшими конкурентами являются предприятия, расположенные в

Казахстане и на Урале, а также в Польше, Бельгии и Германии. Из них

только Бельгийские и немецкие предприятия имеют современные технологии,

остальные – оборудование, изготовленное в 70-80 гг. Организация

производства медной катанки на заводе в объеме 50 тыс. тн в год сделает

его почти монополитстом в регионе на ближайшие 4-6 лет. Спрос на

продукцию как показали исследования достаточно велик.

Оценка позиций предприятия на рынке.

Для оценки позиций предприятий используется матрица бостонской

консультативной группы рис. 1, где:

1 – крупное литье серого и высокопрочного чугуна (0,91);

2 – среднее и мелкое литье серого и высокопрочного чугуна (0,83);

3 – непрерывное литье бронзы (0,21);

4 – мебельная фурнитура (0,17);

5 – мебель для прихожих (0,08);

6 – медная катанка (расчетные данные) (0,85);

7 – услуги по отоплению (0,75)

В скобках указана доля продаж завода в общих продажах за 9 месяцев

1994 г.

Комментарии к рис. 1: Несмотря на уменьшение рынка литья из чугуна,

спрос на эту продукцию имеется. Рынок можно отнести к медленнорастущим.

В общем подъеме продукции завода доля продаж (0,91) составляет

основную часть. Относительная доля рынка чугунолитейной продукции у

завода велика за счет внутреннего рынка, на котором он является основным

поставщиком. На внешнем рынке (стран СНГ) его доля значительна из-за

закрытия части заводов этого профиля. Основной бедой завода является не

малый спрос, а неплатежи за заказанную и уже поставленную продукцию.

Дальнейший выпуск продукции целесообразен при изменении отношений с

потребителями.

По товарам народного потребления (мебель для прихожей и мебельные

гарнитуры) мы имеем достаточно быстрорастущий рынок, однако

незначительный объем продаж. Его можно было бы расширить за счет изучения

рынка: вкусов потребителей, потребности в различных деталях интерьера, а

также быстрой смены ассортимента. Это направление можно расширять.

На производстве литья и бронзы завод, можно сказать, “барахтается” на

плаву. Рынок на эту продукцию относится к быстрорастущим, объем продаж

достаточно велик. Имеет смысл расширять производство.

Заштрихованный круг означает планируемый к внедрению проект. По

расчетным данным (предварительным) он занимает место среди “звезд”.

Предполагается, что через 5-6 лет эта продукция позволила бы выйти заводу

в ряд стабильных и даже прибыльных предприятий.

Услуги, оказываемые котельной завода по отоплению (для завода

используется только 7% производимого котельной тепла), несмотря на

благоприятное положение по матрице, являются основным тормозом развития

предприятия. Так как постоянная недоплата долгов загоняют завод в

критическое положение. Для этого вида услуг предприятию целесообразно

применить стратегию поворота, передав котельную на баланс облтеплосети.

Однако, эта стратегия нереальна в сложившихся условиях. Самое большое,

чего можно добиться., это перейти на условия предоплаты, хотя такое

положение не улучшит положение завода. Таким образом можно заключить, что

для завода целесообразна стратегия конгломерантной диверсификации.

Третий раздел.

Формирование стратегии бизнеса.

Выбор стратегии бизнеса на основе матрицы Портера. Для этого построим

матрицы для однородных видов продукции (рис. 2, 3, 4,).

Для основных видов продукции, производимой заводом, наилучшей

стратегией бизнеса является дифференциация: рыночная и продуктивная. К

Страницы: 1, 2, 3, 4