Управление неформальными группами

членами. Первым шагом к этому является установление и укрепление норм –

групповых эталонов приемлемого и неприемлемого поведения. Чтобы быть

принятым группой и сохранить в ней свое положение , личность должна

соблюдать эти нормы. Чтобы укрепить соблюдение этих норм , группа может

применять довольно жесткие санкции , а тех , кто их нарушает , может ждать

отчуждение. Это – сильное и эффективное наказание , когда человек зависит

от неформальной организации в удовлетворении своих социальных потребностей.

Социальный контроль , осуществляемый неформальной организацией , может

оказать влияние и направить к достижению целей формальной организации. Он

также может повлиять на мнение о руководителях и справедливости их решений.

2. Сопротивление переменам.

Люди используют неформальную организацию для обсуждения

предполагающихся или фактических перемен , которые могут произойти в их

организации. В неформальных организациях наблюдается тенденция к

сопротивлению к переменам. Частично это объясняется тем , что перемены

могут нести в себе угрозу дальнейшему существованию неформальной

организации. Реорганизация , внедрение новой техники , расширение

производства и , следовательно , появление большой группы новых сотрудников

и т.п. может привести к распаду неформальной группы , либо к сокращению

возможностей взаимодействия и удовлетворения социальных нужд.

Поскольку люди реагируют не на то , что происходит объективно , а на

то , что происходит по их представлению , предполагаемое изменение может

показаться группе гораздо более опасным , чем оно есть на самом деле.

Сопротивление будет возникать всякий раз , когда члены группы будут

усматривать в переменах угрозу дальнейшему существованию своей группы как

таковой , их общему опыту , удовлетворению социальных нужд , общим

интересам или положительным эмоциям.

3. Неформальные лидеры.

Неформальные организации , также как и формальное организации , имеют

своих лидеров. Неформальный лидер приобретает свое положение , добиваясь

власти и применяя ее по отношению к членам группы . По существу нет никаких

серьезных различий в средствах , применяемых лидерами формальных и

неформальных организаций , для оказания воздействия .Существенным отличием

является то , что неформальный лидер делает опору на признание его группой.

В своих действиях он делает ставку на людей и их взаимоотношения. Сфера

влияния неформального лидера может выходить за административные рамки

формальной организации. Несмотря на то , что неформальный лидер

одновременно является одним из членов управленческого персонала формальной

организации , очень часто он занимает там сравнительно невысокую ступень в

организационной иерархии.

Существенные факторы , определяющие возможность стать лидером

неформальной организации , включают: возраст , должностное положение ,

профессиональную компетентность , расположение рабочего места , свободу

передвижения по рабочей зоне и отзывчивость. Точные характеристики

определяются принятой в группе системой ценностей.

Неформальный лидер имеет две первостепенные функции: помогать группе в

достижении ее целей и поддерживать и укреплять ее существование. Иногда эти

функции выполняются разными людьми. Если это так , то в неформальной группе

возникают два лидера: один для выполнения целей группы , другой – для

социального взаимодействия. (7)

1.3. Возникновение неформальной группы и ее роль в процессе

функционирования организации

Причиной возникновения неформальной группы в формальной организации

является неизбежная ограниченность формальной организации , которая не

может охватить и регулировать все процессы функционирования социальной

организации.

Если люди вступают в формальные организации для осуществления целей

организации , либо им нужно вознаграждение в виде дохода или ими руководят

соображения престижа , то принадлежность к неформальной группе может дать

людям психологические выгоды не менее важные для них , чем получаемая

зарплата.

В соответствии с классификацией , данной А.Маслоу , первичные

потребности – физиологические , потребность в безопасности и защищенности ,

а также вторичные – социальные , уважение и самовыражение. Может ли

формальная организация обеспечить удовлетворение всех потребностей в полной

мере? Очевидно нет. Возникновение неформальной организации является

следствием естественного стремления человека к объединению с другими людьми

, к формированию устойчивых форм взаимодействия с людьми.

Возникновение неформальной организации также связано с формированием

среды взаимодействия членов организации. Группы возникают в организации и

функционируют как обособленные структурные подразделения в связи с тем ,

что в результате разделения труда выделяются отдельные специализированные

функции , требующие для своего выполнения определенной совокупности людей ,

обладающих определенной квалификацией , имеющих определенную профессию и

готовых в системе совместной деятельности выполнять определенную работу.

Аналогичная ситуация наблюдается при формировании групп , призванных решать

целевые задачи. Выполнение должностных обязанностей уже требует

определенного взаимодействия. Однако всегда ли в полной мере при этом

удовлетворяется потребность всех членов организации в общении или

потребность в признании? Очевидно , что нет. Ясно , что здесь важной

является оценка не только руководителя и тех членов организации ,

взаимодействие с которыми обусловлено выполнением должностных обязанностей.

( 10)

Личность многогранна. И чем больше “граней” , тем более многообразны

ее потребности , а следовательно , тем труднее обеспечить их удовлетворение

только в рамках формальной организации , чем больше оснований для

объединения членов организации.(10)

По мнению Майкла Мескона важнейшими причинами вступления в группу

являются(7):

1. Чувство принадлежности;

2. Взаимопомощь;

3. Взаимозащита;

4. Тесное общение;

5. Заинтересованность.

Самой первой причиной вступления в неформальную группу является

удовлетворение потребности в чувстве принадлежности. Люди , чья работа не

дает возможности устанавливать и поддерживать социальные контакты , склонны

быть неудовлетворенными. Возможность принадлежать к группе поддержка с ее

стороны тесно связаны с удовлетворенностью сотрудника. И все же , несмотря

на то , что потребность в принадлежности широко признается , большинство

формальных организаций сознательно лишают людей возможностей социальных

контактов. Поэтому люди часто вынуждены обращаться к неформальным

организациям , чтобы эти контакты обрести.

В идеальном варианте подчиненные должны иметь возможность без всякого

стеснения обращаться к своему непосредственному начальству за советом или

для обсуждения своих проблем. Если этого не происходит , то начальнику

следует внимательно разобраться в своих взаимоотношениях с подчиненными.

Многие люди считают , что их начальник в формальной организации плохо о них

подумает , если они будут спрашивать его , как им выполнить определенную

работу. Другие бояться критики. Более того , в каждой организации есть

множество неписаных правил , которые касаются мелких процедурных вопросов ,

как , например: какой продолжительности должен быть перерыв на кофе ,

каково отношение начальника к болтовне и шуткам , как следует одеваться ,

чтобы заслужить всеобщее одобрение , а также , насколько все эти правила

обязательны. В этих и других ситуациях люди часто предпочитают прибегать к

помощи своих коллег. Например , новый рабочий , занятый в производстве ,

скорее попросит другого рабочего объяснить ему , как произвести ту или иную

операцию. Это приводит к тому , что новые рабочие тоже стремятся

участвовать в уже сформировавшейся социальной группе , где есть опытные

рабочие. Получение помощи от коллеги полезно обоим: и тому , кто получил ее

, и тому , кто ее оказал. В результате оказания помощи дающий ее

приобретает престиж и самоуважение , а получающий – необходимое руководство

к действию.

Потребность в защите является важной причиной вступления людей в те

или иные группы. Хотя в наши дни очень редко можно говорить о существовании

реальной физической опасности на рабочих местах , самые первые профсоюзы

зародились именно в социальных группах , которые собирались в пивных и

осуждали свои претензии к начальству. И сегодня члены неформальных

организаций защищают друг друга от причиняющих им вред правил. Эта защитная

функция приобретает еще более важное значение , когда начальству не

доверяют.

Необходимость в общении возникает потому , что люди хотят знать , что

происходит вокруг них , особенно , если это затрагивает их работу. И все же

во многих формальных организациях система внутренних контактов довольно

слабая , а иногда руководство намеренно скрывает от своих подчиненных

определенную информацию. Поэтому одной из важных причин принадлежности к

неформальной организации является доступ к неформальному каналу поступления

информации – слухам. Это может удовлетворить потребности отдельной личности

в психологической защите и принадлежности , а также обеспечить ей более

быстрый доступ к нужной для работы информации.

Люди часто присоединяются к неформальным группам просто для того ,

чтобы быть ближе к тем , кому они симпатизируют. Они могут ходить вместе

обедать , обсуждать свои рабочие и личные дела во время перерывов на кофе ,

или обращаться к начальству с просьбой о повышении зарплаты и улучшении

условий работы. Люди скорее склонны устанавливать более тесные отношения с

другими людьми , находящимися в непосредственной близости к ним , чем с

теми , кто находиться на расстоянии нескольких метров. На работе люди

склонны взаимодействовать с теми , кто рядом. Людей обычно тянет к тем ,

кто , по их мнению , может удовлетворить их потребность в принадлежности ,

компетентности , защите , уважении и др.(7)

Некоторые руководители считают , что неформальная группа – это

результат неэффективного управления , однако возникновение данных групп

явление естественное и весьма распространенное , - они есть в каждой

организации.

Неформальные группы несут в себе как отрицательное , так и

положительное влияние на деятельность формальной организации.

Неформальные группы могут вести себя непродуктивно и это будет мешать

достижению формальных целей. По неформальным каналам могут распространяться

ложные слухи , приводящие к возникновению отрицательного отношения к

руководству. Принятые группой нормы могут привести к тому , что

продуктивность организации будет ниже той , что определена руководством.

Тенденция к сопротивлению всяким переменам и тенденция к сохранению

укоренившихся стереотипов могут задерживать необходимую модернизацию

производства. Однако такое контрпродуктивное поведение часто является

реакцией на отношение начальства к этой группе. Правильно или нет , но

члены группы считают , что к ним относятся несправедливо и отвечают так ,

как ответил бы любой человек на то , что ему кажется несправедливым.

Такие случаи отрицательной реакции иногда мешают руководителям видеть

многочисленные потенциальные выгоды от неформальных организаций. Поскольку

для того , чтобы быть членом группы , надо работать в данной организации ,

преданность группе может перейти в преданность организации. Многие люди

отказываются от более высокооплачиваемых должностей в других компаниях

потому , что они не хотят нарушать социальные связи , которые они приобрели

в данной компании. Цели группы могут совпадать с целями формальной

организации ё а нормы эффективности неформальной организации могут

превышать нормы формальной организации. Например , сильный дух

коллективизма , характерный для некоторых организаций и порождающий сильное

стремление к успеху , часто произрастает из неформальных взаимоотношений ,

непроизвольных действий руководства. Даже неформальные каналы связи могут

иногда помогать формальной организации дополняя формальную систему

коммуникаций.

Не находя способов эффективного взаимодействия с неформальными

организациями , или пытаясь подавить их , руководители часто упускают эти

потенциальные выгоды. В любом случае , независимо от того , является ли

неформальная организация вредной или полезной , она существует , и с ней

нужно считаться. Даже если руководство и разрушит какую-то группу , на ее

месте обязательно возникнет другая , у которой , возможно , сложиться

заведомо отрицательное отношение к руководству.(7)

2. УПРАВЛЕНИЕ НЕФОРМАЛЬНЫМИ ГРУППАМИ

2.1. Механизм управления неформальными группами.

Механизм управления неформальными группами можно представить в виде

определенного набора правил , которых необходимо придерживаться

руководителю какой-либо организации. Основными из них являются:

1. Признать существование неформальной организации.

Одна из самых больших и распространенных трудностей , мешающая

эффективному управлению неформальными группами и организациями, - это

изначально невысокое мнение о них руководителей. Раньше было принято

считать что для того чтобы справиться с неформальной организацией

необходимо просто уничтожить ее , однако в настоящее время утвердилось

мнение , что неформальная организация может помочь формальной организации в

достижении ее целей так как подобно другим факторам , действующим в области

управления , они несут в себе как отрицательные , так и положительные

моменты. Необходимо осознать , что ее уничтожение повлечет за собой

уничтожение и формальной организации. Поэтому руководству следует признать

неформальную организацию , работать с ней и не угрожать ее

существованию.(7)

2. Изучить факторы , влияющие на эффективность функционирования

неформальных групп.

Группа сможет идти к достижению своих целей в зависимости от влияния

следующих факторов:

а. Размер группы.

Один из современных теоретиков Кит Девис полагает , что предпочтительное

количество членов группы – 5 человек. Данные группы принимают более точные

решения , чем те , которые выходят за пределы этой численности. В группах

меньшего размера ее члены обеспокоены тем , что их персональная

ответственность за принимаемые решения слишком очевидна. С другой стороны ,

в группах большего размера ее члены могут испытывать затруднение , робость

в высказывании своего мнения перед другими. В общем по мере увеличения

размера группы , общение между ее членами усложняется , и становиться более

трудным достижения согласия по вопросам , связанным с деятельностью группы

и выполнением ее задач.

б. Состав группы.

Под составом здесь понимается степень сходства личностей и точек

зрения , подходов , которые они проявляют при решении проблем. Важной

причиной вынесения вопроса на решение группы является использование

различных позиций для нахождения оптимального решения Если группа состоит

из непохожих личностей , то это сулит большую эффективность , чем если бы

члены группы имели схожие точки зрения.

в. Групповые нормы.

Нормы , принятые группой , оказывают сильное влияние на поведение

отдельной личности и на то , в каком направлении будет работать группа: на

достижение целей организации или на противодействие им. Нормы призваны

подсказать членам группы , какое поведение и какая работа ожидаются от них.

Нормы оказывают такое сильное влияние потому , что только при условии

сообразования своих действий с этими нормами отдельная личность может

рассчитывать на принадлежность к группе , ее признание и поддержку.

С позиции организации можно сказать , что нормы имеют положительный и

отрицательный характер. Положительными нормами считаются те , что

поддерживают цели и задачи организации и поощряют поведение , направленное

на достижение этих целей. Отрицательные имеют противоположный эффект: они

поощряют поведение , которое не способствует достижению целей организации.

Нормы , которые поощряют усердие работников , их преданность организации ,

заботу о качестве продукции или заботу об удовлетворении покупателя –

положительные нормы. Примером отрицательных норм служат такие нормы ,

которые не поощряют неконструктивную критику компании , кражи , прогулы и

низкий уровень производительности труда.

г. Сплоченность группы.

Сплоченность группы – это мера тяготения членов группы друг к другу и

к группе. Высокосплоченная группа – это группа , члены которой испытывают

сильную тягу друг к другу и считают себя похожими. Поскольку сплоченная

группа хорошо работает в коллективе , высокий уровень сплоченности может

повысить эффективность всей организации , если цели той и другой

согласуются между собой. У высокосплоченных групп обычно бывает меньше

проблем в общении , а те , что бывают , - менее серьезные чем у других. У

них меньше недопонимания , напряженности , враждебности и недоверия , а

производительность их труда выше , чем в не сплоченных группах. Но если

цели группы и всей организации не согласуются , то высокая степень

сплоченности отрицательно скажется на производительности труда во всей

организации.

Потенциальным отрицательным последствием высокой степени сплоченности

является групповое единомыслие.

Групповое единомыслие – это тенденция подавления отдельной личностью

своих действительных взглядов на какое-нибудь явление с тем , чтобы не

нарушать гармонию группы. Члены группы считают , что несогласие подрывает

их чувство принадлежности , и поэтому несогласия следует избегать. Чтобы

сохранить у членов группы то , что понимается как согласие и гармония ,

член группы решает , что лучше не высказывать своего мнения. В атмосфере

группового единомыслия первостепенная задача для отдельной личности –

держаться общей линии в обсуждении , даже если у нее иное убеждение или

информация. Эта тенденция самоукрепляется. Поскольку никто не выражает

мнений , отличных от других , и не предлагает иную , противоположную

информацию или точку зрения , каждый полагает , что все остальные думают

одинаково. Поскольку никто не высказывается , никто не знает , что другие

члены могут тоже быть скептически настроены или озабочены. В результате

проблема решается с меньшей эффективностью , так как вся необходимая

информация и альтернативные решения не обсуждаются и не оцениваются. Когда

налицо групповое единомыслие , возрастает вероятность посредственного

решения , которое никого не заденет.

д. Конфликтность.

Ранее упоминалось , что различие во мнениях обычно приводит к более

эффективной работе группы. Однако , оно также повышает вероятность

конфликта. Хотя активный обмен мнениями и полезен , он может также привести

к внутригрупповым спорам и другим проявлениям открытого конфликта , которые

всегда пагубны.

е. Статус членов группы.

Статус той или иной личности в группе может определяться рядом факторов ,

включая такие как старшинство в должностной иерархии , название в должности

, расположение кабинета , образование , социальные таланты ,

информированность и накопленный опыт и др. Эти факторы могут способствовать

повышению или понижению статуса в зависимости от ценностей и норм группы.

Члены группы , чей статус достаточно высок , способны оказывать большее

влияние на решения группы , чем члены группы с низким статусом. Однако это

далеко не всегда ведет к повышению эффективности.

ж. Функциональная роль членов группы.

Существует два вида направленности ролей для создания нормально

функционирующей группы. Целевые роли распределены таким образом , чтобы

иметь возможность отбирать групповые задачи и выполнять их. Поддерживающие

роли подразумевают поведение , способствующее поддерживанию и активизации

жизни и деятельности группы.

Страницы: 1, 2, 3