Управление промышленной фирмой: социально- экономические аспекты

корректировки в случае необходимости.

Многие ученые и экономисты разных стран исходят из того, что

планирование - наиболее трудный и ответственный участок во всей работе по

организации эффективного управления не только потому, что исключительно

сложен процесс определения целей, окончательного выбора направления

деятельности и разработки соответствующей программы в условиях рынка, но и

вследствии сложности всей последующей работы по выполнению планов из-за

изменчивости конъюнктуры и необходимости уточнения и корректировки планов.

Они предостерегают промышленные фирмы против упрощенчества и рекомендуют

при организации системы планирования, с одной стороны, определять

взаимосвязь задач и шагов по созданию иерархии планов, а с другой -

предусмотреть систему контроля работы фирмы и необходимых коррективов.

Организационное проектирование и контроль

Чтобы планы были реализованы, кто-то, очевидно, должен фактически

выполнить каждую из задач, вытекающих из целей организации. Для этого

руководство обязано найти эффективный способ сочетания ключевых переменных,

характеризующих задачи и людей. Постановка целей и обеспечение их

политикой, стратегией, процедурами и правилами способствует решению этой

задачи. Мотивация и контроль также играют существенную роль в обеспечении

эффективности выполнения заданий. Однако Организация как процесс

представляет собой функцию, которая наиболее очевидно и непосредственно

связана с систематической координацией многих задач и,соответственно,

формальных взаимоотношений людей, их выполняющих.

ОРГАНИЗАЦИЯ - это процесс создания структуры предприятия, которая дает

возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей.

Имеется два основных аспекта организационного процесса. Одним из них

является деление организации на подразделения соответственно целям и

стратегиям. Это то, что многие ошибочно принимают за весь организационный

процесс. Второй аспект основан на взаимоотношениях полномочий, которые

связывают высшее производство с низшими уровнями работающих и обеспечивают

возможность распределения и координации задач.

Этапы организационного проектирования:

1. Осуществление деления организации по горизонтали на широкие блоки,

соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации

стратегии.

2. Установление соотношения полномочий различных должностей. При этом

руководство устанавливает цепь команд, если необходимо, производит

дальнейшее деление на более мелкие организационные подразделения, чтобы

более эффективно использовать специализацию и избежать перегрузки

руководства.

3. Определение должностных обязанностей как совокупность определенных

задач и функций и поручение их выполнения конкретным лицам. В промышленных

организациях, руководство разрабатывает даже конкретные задачи и закрепляет

их за непосредственными исполнителями, которые и несут ответственность за

их удовлетворительное выполнение.

Важно понять, что появившаяся в итоге разработки организационная

структура - это не застывшая форма, подобная каркасу здания. Поскольку

организационные структуры основываются на планах, то существенные изменения

в планах могут потребовать соответствующих изменений в структуре. И в самом

деле, в действующих организациях к процессу изменения организационной

структуры следует относится как к реорганизации, т.к. этот процесс, как и

все функции организации бесконечен. В настоящее время успешно

функционирующие организации регулярно оценивают степень адекватности своих

организационных структур и изменяют их так, как этого требуют внешние

условия. Требования внешней среды определяются в ходе планирования и

контроля.

Какое же место в теории менеджмента занимает контроль?

Эффективный контроль предполагает постоянное взаимодействие со всеми

другими функциями управления - планированием, организационной

деятельностью, распределением ресурсов и руководством людьми.

Организация контроля считается одной из самых сложных задач, стоящих

перед современным управлением. Это связано с расширением и усложнением

деятельности крупных концернов, концентрацией и диверсификацией.

Управленческий контроль, являющийся необходимым условием

функционирования всякого хозяйственного механизма, в современных условиях

получает свое дальнейшее теоретическое развитие и практическое

совершенствование на основе улучшения методов управленческого учета и

автоматизированной обработки информации, применения аналитических методов

принятия решений, системного анализа.

По существу в любой сфере деятельности промышленной фирмы, включая

управление производством, сбытом, финансами, кадрами и т.д.,могут быть

найдены общие и специфические методы и процедуры контроля. В то же время

различные уровни управления имеют совершенно различные потребности в

информации.

Эффективность управленческого контроля играет важнейшую роль в

обеспечении жизнедеятельности промышленной фирмы. Задача управленческого

контроля состоит в обеспечении достижения намеченных целей, реализации

плановых решений путем организации потоков производственной информации.

Контроль включает в себя сбор, обработку и оценку информации о результатах

деятельности различных производственных подразделений, составление

отчетности, выявление отклонений от установленных целей и причин этих

отклонений и определение действий, необходимых для достижения целей.

Мотивация как ключ к успеху

При планировании и организации работы руководитель определяет, что

конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто,по его

мнению должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно,

руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и

сообща реализовывать потенциальные возможности группы работников.

Руководитель, чтобы эффективно двигаться навстречу цели, должен

координировать работу и заставлять людей выполнять ее. Менеджеров часто

называют исполнительными руководителями, потому что главный смысл их

деятельности состоит в том, чтобы обеспечить исполнение работы данной

организации.

Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике

основные принципы мотивации. В отношении управления можно дать такое

определение:

МОТИВАЦИЯ - это процесс побуждения себя и других к деятельности для

достижения личных целей или целей организации.

На сегодняшний день существуют различные теории мотивации. Наиболее

известные из них - это теории Абрахама Маслоу, Дэвида МакКлеланда И

Фредерика Герцберга, основывающиеся на идентификации внутренних побуждений,

которые мы называем потребностями. Потребностями мы называем осознанное

отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Потребности можно

удовлетворить вознаграждениями. Вознаграждение - это то, что человек

считает для себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения

(денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения

(чувство успеха при достижении цели), получаемые посредством самой работы.

Продолжая разговор о мотивации на предприятиях, обратимся к российской

действительности. Долгое время существовало традиционное отчуждение

работника от целей, задач, интересов предприятия, отчуждение которое

являлось основной преградой на пути к добросовестному, инициативному,

творческому труду. Каковы же основные причины этого отчуждения?

- отсутствие собственности на средства производства, и, следовательно

мотивации собственника, хозяина;

- несовершенная система распределительных отношений, получение

материальных и культурных благ;

- отстраненность от управленческого процесса, в результате которой

работник выполняет чужие команды, не всегда им понимаемые и для него

приемлемые;

- обеднение содержания труда, его монотонность, однообразие,

оторванность от конечного результата;

- неблагоприятный “климат” предприятия, система льгот и привилегий,

порождающая недоброжелательность, зависть, отсутствие общности интересов.

Перечисленные выше причины отчуждения персонала являются следствием

системы авторитарных методов управления, что затрудняет достижение высоких

показателей деятельности приватизированных предприятий.

Сейчас разработано три мотивационных варианта - это участие персонала

в собственности, участие в прибылях и участие в управлении. И, только решив

проблему отчуждения персонала, можно ожидать превращения пассивного

рабочего-собственника, благосостояние которого в какой-то мере зависит от

прибыльности фирмы, но который сам на конечные результаты работы

предприятия не влияет, в активного и заинтересованного члена “единой

команды”, стремящегося к процветанию фирмы. Только на этой базе можно будет

развивать творческие способности персонала в той мере, которая обеспечит

конкурентноспособность приватизированных российских предприятий на мировом

рынке.

УПРАВЛЕНИЕ ТРУДОВЫМИ РЕСУРСАМИ - социальный аспект в теории менеджмента

Для всех организаций - больших и малых, коммерческих и некоммерческих,

промышленных и действующих в сфере услуг управление людьми имеет важное

значение. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация

не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление

трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики

управления.

Конкретная ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами в

крупных организациях обычно возложена на профессионально подготовленных

работников отделов кадров. Для того, чтобы такие специалисты могли активно

содействовать реализации целей организации, им нужны не только знания и

компетенция в своей конкретной области, но и осведомленность о нуждах

руководителей низшего звена. Вместе с тем, если руководители ризшего звена

не понимают специфики управления трудовыми ресурсами, его механизма,

возможностей и недостатков, то они не могут в полной мере воспользоваться

услугами специалистов-кадровиков. Поэтому важно, чтобы все руководители

знали и понимали способы и методы управления людьми.

Управление трудовыми ресурсами включает в себя следующие этапы:

1. Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих

потребностей в людских ресурсах.

2. Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем

должностям.

3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из

резерва, созданного в ходе набора.

4. Определение заработной платы и льгот: Разработка структуры

заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.

5. Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в

организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что

ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

6. Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам,

требующимся для эффективного выполнения работы.

7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой

деятельности и доведения ее до работника.

8. Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов

перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью,

развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности

или участки работы, а также процедур прекращения договора найма.

9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе:

разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение

эффективности труда руководящих кадров.

Рассмотрим теперь эти этапы более подробно.

Планирование потребности в трудовых ресурсах

При определении целей своей организации руководство должно также

определить необходимые для их достижения ресурсы. Необходимость в деньгах,

оборудовании и материалах является вполне очевидной. Редко кто из

руководителей упустит эти моменты при планировании. Потребность в людях -

тоже кажется вполне очевидной. К сожалению, зачастую планирование людских

ресурсов ведется ненадлежащим образом или же ему не уделяется того

внимания, которого оно заслуживает.

Планирование людских ресурсов по существу представляет собой

применение процедур планирования для комрлектации штатов и персонала.

Процесс планирования включает в себя три этапа:

1. Оценка наличных ресурсов.

2. Оценка будущих потребностей.

3. Разработка программы удовлетворения будущих потребностей.

Набор

Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все

должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее

подходящих для нее работников. Эта работа должна проводиться буквально по

всем специальностям - конторским, производственным, техническим,

административным. Необходимый объем работы по набору в значительной мере

определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в

ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть,

увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы

деятельности организации. Набор обычно ведут из внешних и внутренних

источников.

К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах

и профессиональных журналах, обращение к агенствам по трудоустройству и к

фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт

людей на специальные курсы при колледжах. Некоторые организации приглашают

местное население подавать в отдел кадров заявления на возможные в будущем

вакансии.

Большинство организаций предпочитают проводить набор в основном внутри

своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится

дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный

климат и усиливает привязанность работников к фирме. Согласно теории

ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в

существование зависимости их служебного роста от степени эффективности

работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде.

Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет

внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди

со свежими взглядами, что может привести к застою.

Популярным методом набора за счет внутренних резервов является

рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашением

квалифицированных работников. Некоторые организации практикуют уведомление

всех своих служащих о любой открывающейся вакансии, что дает им

возможность подать заявление до того, как будут рассматриваться заявления

людей со стороны. Великолепным методом является и обращение к своим

работникам с просьбой порекомендовать на работу их друзей или знакомых.

Отбор кадров

На этом этапе при управлении планированием кадров руководство

отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе

набора. В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую

квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а

не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по

службе. Объективное решение о выборе,в зависимости от обстоятельств, может

основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков,

опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к

разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания

(например, научный работник), то наиболее важное значение, видимо, будут

иметь образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих

должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки

налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с

вышестоящими начальниками и с его подчиненными. Эффективный отбор кадров

представляет собой одну из форм предварительного контроля качества

человеческих ресурсов.

К трем наиболее широко применяемым методам сбора информации,

требующейся для принятия решения при отборе, относятся испытания,

собеседования и центры оценки.

Определение заработной платы и льгот

Вид и количество вознаграждений, предлагаемых организацией, имеют

важное значение для оценки качества трудовой жизни. Различные исследования

показывают, что вознаграждения влияют на решения людей о поступлении на

работу, на прогулы, на решения о том, сколько они должны производить, когда

и стоит ли вообще уйти из организации. При хорошей работе, которая дает

чувство удовлетворения, количество прогулов имеет тенденцию к снижению.

Когда же работа неприятна, число прогулов значительно возрастает.

Термин “ЗАРАБОТНАЯ ПЛАТА” относится к денежному вознаграждению,

выплачиваемому организацией работнику за выполненную работу. Организация не

может набрать и удержать рабочую силу, если она не выплачивает

вознаграждение по конкурентноспособным ставкам и не имеет шкалы оплаты,

стимулирующей людей к работе в данном месте.

Разработка структуры заработной платы является обязанностью отделов

кадров или трудовых ресурсов. Структура заработной платы в организации

определяется с помощью анализа обследования уровня заработной платы,

условий на рынке труда, а также производительности и прибыльности

организации. Разработка структуры вознаграждения административно-

управленческого персонала более сложна, поскольку помимо самой зарплаты в

нее часто входят различные льготы, схемы участия в прибылях и оплата

акциями.

Помимо заработной платы организация предоставляет своим работникам

различные ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ ЛЬГОТЫ. Конечно, такие льготы как оплаченные

отпуска, оплата больничных, страхование здоровья и жизни, а также

пенсионное обеспечение, являются составной частью любой постоянной работы.

К прочим видам льгот относятся субсидируемые предприятием столовые и

кафетерии, ссуды с пониженной процентной ставкой на получение образования

детей сотрудников, детские учреждения, программы физического оздоровления и

др.

Профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе

Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более

производительным, является профессиональная ориентация и социальная

адаптация в коллективе. Если руководство заинтересовано в успехе работника

на новом месте, оно должно всегда помнить, что организация - это

общественная система, а каждый работник - это личность.

Во многих зарубежных учебниках по менеджменту “СОЦИАЛЬНАЯ АДАПТАЦИЯ”

определяется “как процесс познания нитей власти, процесс постижения

доктрин, принятых в организации, процесс обучения, осознания того, что

является важным в этой организации или ее подразделениях”.

Организации используют целый ряд способов, как официальных, так и

неофициальных, для того, чтобы ввести человека в свое общество. Формально,

во время найма на работу организация дает человеку информацию о себе с тем,

чтобы ожидания кандидата былы бы реалистичны. За этим обычно идет обучение

специальным трудовым навыкам и собеседование на тему, что считается

эффективной работой.

В ходе неофициального общения, новые работники узнают неписанные

правила организации, кто обладает реальной властью, каковы реальные шансы

на продвижение по службе и рост вознаграждения, какой уровень

производительности считают достаточным коллеги по работе. Нормы, отношение

к работе и ценности, принятые в неформальных группах, могут работать либо в

поддержку, либо против официальных целей и установок организации.

Подготовка кадров

Организации имеют постоянную потребность в обеспечении высокой

Страницы: 1, 2, 3