Управление персоналом

кадров.

Успешная программа по развитию кадров способствует созданию рабочей

силы, обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к

выполнению задач, стоящих перед организацией. Естественно, что это должно

вести к росту производительности, а значит, и к увеличению ценности людских

ресурсов организации. Если, например, в результате реализации такой

программы производительность труда рабочих на сборке возрастает на 10% без

увеличения заводской стоимости изделий, то доход на капитал, вложенный

организацией в развитие людских ресурсов, гораздо выше этого показателя.

Ниже мы рассмотрим ряд методов, используемых для развития потенциала

рабочей силы: профессиональную ориентацию, адаптацию в коллективе, оценку

производственной деятельности, систему вознаграждений, профессиональную

подготовку и обучение, продвижение по службе.

Профориентация и социальная адаптация.

Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более

производительным, является профессиональная ориентация и социальная

адаптация в коллективе. Если руководство заинтересовано в успехе работника

на новом рабочем месте, оно должно всегда помнить, что организация — это

общественная система, а каждый работник — это личность. Когда новый человек

приходит в организацию, он приносит с собой ранее приобретенные опыт и

взгляды, которые могут вписаться или не вписаться в новые рамки. Если,

например, последний босс нового работника был человеком властным и

предпочитал общаться только путем переписки, работник будет считать, что

ему лучше послать бумагу, чем просто поднять телефонную трубку, хотя его

новый босс в действительности предпочитает устное общение. Кэррол и Тоси

замечают по этому поводу:

«Таким образом, типичный член организации зачастую имеет определенные

ожидания по поводу своей работы, которые до некоторой степени нереалистичны

с точки зрения тех надежд, которые имеет организация в отношении этого

работника. Проходит какой-то период притирки и адаптации, и постепенно

человек лучше понимает, что ожидает от него организация, а руководство

начинает понимать стремления и надежды своего нового работника».

Во время этого периода приспособления у человека через социальную

адаптацию к организации вырабатывается новое отношение к работе. Эдгар Шейн

определяет социальная адаптацию «как процесс познания нитей власти, процесс

постижения доктрин, принятых в организации, процесс обучения, осознания

того, что является важным в этой организации или ее подразделениях».

Организации используют целый ряд способов, как официальных, так и

неофициальных, для того, чтобы ввести человека в свое общество. Формально,

во время найма на работу организация дает человеку информацию о себе с тем,

чтобы ожидания кандидата были бы реалистичны. За этим обычно идет обучение

специальным трудовым навыкам и собеседование на тему, что считается

эффективной работой. Правила, процедуры и наставления со стороны старших по

должности представляют собой дополнительные формальные методы адаптации

работников в коллективе организации. Некоторые организации разработали

официальные программы для воспитания нужной им корпоративной культуры в

своих организациях. В этих программах указывается, чего же ждет организация

от своих служащих, чтобы все они, независимо от своего положения или

должности, вели себя соответственно имиджу корпорации.

В ходе неофициального общения, как отмечалось выше, новые работники

узнают написанные правила организации, кто обладает реальной властью,

каковы реальные шансы на продвижение по службе и рост вознаграждения, какой

уровень производительности считают достаточным коллеги по работе. Нормы,

отношение к работе и ценности, принятые в неформальных группах, могут

работать либо в поддержку, либо против официальных целей и установок

организации.

Если руководитель не прилагает активных усилий для организации

адаптации новых подчиненных, последние могут разочароваться из-за

несбыточности своих надежд, могут посчитать, что в поведении следует

руководствоваться опытом, приобретенным на прежней работе, или прийти к

другим неправильным заключениям о своей работе. Руководитель должен также

помнить и о том, что кое-что из того, что новички узнают в ходе своей

адаптации, может оказаться для них просто шоком. Исследование в среде

выпускников колледжа, поступивших на работу в крупную

автомобилестроительную фирму, показало, что в отличие от тех, кто остался в

компании, многие из ушедших из нее обнаружили, что большинство

характеристик работы оказались хуже, чем они вначале ожидали.

Подготовка кадров.

Организации имеют постоянную потребность в обеспечении высокой

производительности труда работников. Многие организации при этом заботятся

и об общем качестве трудовых ресурсов. Одним из способов достижения этой

цели является набор и отбор наиболее квалифицированных и способных новых

работников. Однако этого не достаточно. Руководство должно также проводить

программы систематического обучения и подготовки работников, помогая

полному раскрытию их возможностей в организации.

Оценка результатов деятельности.

Следующим шагом после того, как работник адаптировался в коллективе и

получил необходимую подготовку для эффективного выполнения своей работы,

будет определение степени эффективности его труда. В этом заключается цель

оценки результатов деятельности, которую можно представить себе как

продолжение функции контроля. Процесс контроля предусматривает учреждение

стандартов и измерение результатов для определения отклонения от

установленных норм и при необходимости принятие корректирующих мер.

Аналогичным образом, оценка результатов деятельности требует, чтобы

руководители собирали информацию о том, насколько эффективно каждый

работник выполняет делегированные ему обязанности. Сообщая эти сведения

своим подчиненным, руководитель информирует их о том, как хорошо они

справляются со своей работой и дает им возможность исправить свое

поведение, если оно не соответствует принятому. Вместе с тем, оценка

результатов деятельности позволяет руководству определить наиболее

выдающихся работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их

на более привлекательные должности. В основном, оценка результатов

деятельности служит трем целям: административной, информационной и

мотивационной.

АДМИНИСТРАТИВНЫЕ ФУНКЦИИ: ПОВЫШЕНИЕ ПО СЛУЖБЕ, ПОНИЖЕНИЕ, ПЕРЕВОД,

ПРЕКРАЩЕНИЕ ТРУДОВОГО ДОГОВОРА.

Каждая организация должна выполнять оценку труда своего персонала для

принятия административных решений о повышении, переводе и прекращении

трудового договора. Продвижение по службе помогает организации, поскольку

позволяет ей заполнять вакансии служащими, которые уже проявили свои

способности. Оно помогает и служащим, поскольку удовлетворяет их стремление

к успеху, достижениям и самоуважению. Продвижение по службе — отличный

способ признания выдающегося исполнения работы. Однако при принятии решений

о продвижении по службе руководство должно повышать только тех, кто имеет

способности для эффективного исполнения обязанностей на новой должности. К

сожалению, иногда повышают тех работников, которые хорошо исполняют свои

нынешние обязанности, но не располагают потенциалом для эффективной работы

в новой должности. Очень многие отделы сбыта делали ошибку, выдвигая

отличного продавца на должность заведующего. В результате они теряли

хорошего продавца и приобретали посредственного заведующего.

Перевод можно использовать, чтобы расширить опыт работника, а также в

тех случаях, когда руководство считает, что он или она будут работать более

эффективно на другой должности. Иногда перевод используется и в тех

случаях, когда человек работает неудовлетворительно, но в связи с его

большим стажем или прошлыми заслугами руководство считает, что прекращение

трудового договора с ним было бы неэтичным. В такой ситуации перевод

представляет собой понижение в должности, и работник оказывается на такой

должности, он или она еще могут приносит пользу, но не будут блокировать

карьеру способному молодому работнику или фактически препятствовать

реализации целей организации.

В тех случаях, когда работнику сообщили оценку результатов его труда и

предоставили достаточный возможности для ее улучшения, но работник не хочет

или не может работать по стандартам организации, трудовой договор с ним

должен быть расторгнут во имя реализации целей организации. Какова бы ни

была административная ситуация, ясно, что без эффективного метода оценки

результатов деятельности невозможно принять обоснованное решение.

ИНФОРМАЦИОННЫЕ ФУНКЦИИ.

Оценка результатов деятельности нужна и для того, чтобы можно было

информировать людей об относительном уровне их работы. При должной

постановке этого дела работник узнает не только достаточно ли хорошо он или

она работает, но и что конкретно является его силой или слабостью и в каком

направлении он может совершенствоваться.

МОТИВАЦИОННЫЕ ФУНКЦИИ.

Оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное

средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников,

администрация может должным образом вознаградить их благодарностью,

зарплатой или повышением в должности. Систематическое положительное

подкрепление поведения, ассоциирующегося с высокой производительностью,

должно вести к аналогичному поведению и в будущем.

Информационные, административные и мотивационные функции оценки

трудовой деятельности взаимосвязаны, т.е. информация, ведущая к

административному решению о повышении по службе, должна положительно

мотивировать человека к хорошей работе.

ЭФФЕКТИВНОСТЬ ОЦЕНКИ РЕЗУЛЬТАТОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ.

В одном исследовании было установлено, что более 90% компаний имеют

ту или иную систему оценки результатов трудовой деятельности. Однако

эффективность системы оценки определяется несколькими факторами. Для начала

отметим, что наиболее часто работа подчиненного оценивается его

непосредственным вышестоящим начальником. Поэтому он должен обладать

способностью точно оценивать работу, не основывая свою оценку на личном

отношении к подчиненному. Он должен также уметь довести эту оценку до

подчиненного. Это может оказаться довольно трудным делом, когда работа

плохая, особенно, если начальник никогда не проходил подготовки по технике

общения. Из-за этих потенциальных проблем руководители могут выступать

против формальных систем оценки результатов деятельности подчиненных.

Руководитель должен четко понимать различие между критикой и оценкой

работы. Критика представляет собой общение в одном направлении. Для

эффективной информации и должной обратной связи руководитель должен

разрешить двустороннюю конструктивную дискуссию по конкретным вопросам

улучшения работы. Так, например, вместо того, чтобы сказать: «Последние два

месяца ты работал отвратительно», можно сказать: «Джон, наша норма на

отходы составляет 2% от используемого материала. В последний месяц у тебя

отходы составили 5%. Как ты думаешь, почему это случилось?». Обратите

внимание, что такая формулировка позволяет руководству определить, лежит ли

причина в плохой работе данного работника или тут сказалось действие каких-

то других факторов.

Подготовка руководящих кадров.

Подготовка сводится к развитию навыков и умений, необходимых служащим

для эффективного выполнения своих должностных обязанностей или

производственных заданий в будущем. На практике систематические программы

подготовки наиболее часто используют для того, чтобы готовить руководителей

к продвижению по службе. Для успешной подготовки руководящих кадров, как и

для обучения вообще, нужны тщательный анализ и планирование.

Посредством оценки результатов деятельности организация прежде всего

должна определить способности своих менеджеров. Затем, на основе анализа

содержания работы, руководство должно установить — какие способности и

навыки требуются для выполнения обязанностей на всех линейных и штабных

должностях в организации. Это позволяет организации выяснить, кто из

руководителей обладает наиболее подходящей квалификацией для занятия тех

или иных должностей, а кто нуждается в обучении и переподготовке. Решив все

эти вопросы, руководство может разработать график подготовки конкретных

лиц, намечаемых к возможному продвижению по службе или переводу на другие

должности.

ПОДГОТОВКА РУКОВОДЯЩИХ КАДРОВ И МОТИВАЦИЯ.

Подготовка руководящих кадров в основном ведется для того, чтобы

руководящие работники овладели умениями и навыками, требующимися для

реализации целей организации. Другим соображением, неотделимым от

предыдущего, является необходимость удовлетворения потребностей более

высокого уровня: профессионального роста, успеха, испытания своих сил. К

сожалению, многие организации не предоставляют достаточных возможностей для

удовлетворения таких потребностей путем повышения ответственности и

продвижения по службе. Исследования показали, что выпускники министерских

курсов обучения бизнесу отмечали большое расхождение между их личными

ожиданиями на рост и продвижение по службе и тем, что им смогли

предоставить в действительности. Если эти ожидания имеют для человека

большое значение, то он обычно увольняется с такой работы . Нет

необходимости говорить о нежелательности текучести управленческих кадров в

силу высокой стоимости их найма и адаптации в организации. Замена такого

служащего может обходиться в несколько его месячных окладов.

МЕТОДЫ ПОДГОТОВКИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КАДРОВ.

Подготовка управленческих кадров может проводиться путем организации

лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбора конкретных деловых

ситуаций, чтения литературы, деловых игр и ролевого тренинга. Вариантами

этих методов являются организуемые ежегодно курсы и семинары по проблемам

управления. Другим широко применяемым методом является ротация по службе.

Перемещая руководителя низового звена из отдела в отдел на срок от трех

месяцев до одного года, организация знакомит нового руководителя со многими

сторонами деятельности. В результате, молодой менеджер познает

разнообразные проблемы различных отделов, уясняет необходимость

координации, неформальную организацию и взаимосвязь между целями различных

подразделений. Такие знания жизненно необходимы и для успешной работы на

более высоких должностях, но особенно полезны для руководителей низших

уровней управленческой иерархии.

Японские организации прибегают к ротации гораздо чаще, чем американцы.

Профессор Оучи, автор бестселлера «Теория Зет», говорит:

«В Японии фактически каждый отдел располагает кадрами, которые знают людей,

проблемы и практику работы любой части организации. Когда требуется что-то

скоординировать, обе стороны могут понять друг друга и прийти к

сотрудничеству. Может быть наиболее важным является тот факт, что каждый

работник знает, что в течение всей своей карьеры он будет переходить из

одних подразделений фирмы в другие, даже расположенные в разных

географических местах. Кроме того, во многих японских фирмах ротация в

течение всей трудовой жизни распространяется на всех ее служащих. Инженер-

электрик с проектирования схем может быть направлен на производство или на

сборку, техника каждый год могут переводить на новые станки или в другие

подразделения, руководителей перемещать по всем отраслям бизнеса... Когда

люди работают все время по одной специальности, у них возникает тенденция к

формированию локальных целей, связанных только с этой специальностью, а не

с будущим всей фирмы, у них нет тех знаний людей и проблем, которые

позволили бы им оказывать эффективную помощь другим специалистам внутри

своей организации.

Другим важным приемом является подготовка руководящих кадров в

процессе их работы. Некоторые фирмы поручают новым руководителям столь

тривиальную работу, что они разочаровываются в ней. «Сознавая эту проблему

отдельные компании разработали программы, в соответствии с которыми

перспективным новым руководителям с самого начала поручают достаточно

ответственную работу, являющуюся испытанием их способностей, но,

предположительно, приходящуюся им по силам. Обычно в начале такое

назначение связано с ответственной оперативной деятельностью, а примерно

через год предусматривает руководство постоянным подразделением».

В одном из исследований была установлена тесная связь между уровнем

требований в процессе обучения новых менеджеров и их последующим

продвижением по службе. Те лица, перед которыми с самого начала ставились

более трудные задачи, выработавши в себе более высокие рабочие качества и

оказались лучше подготовленными к будущим задачам, чем те, которым давались

менее сложные задания. Первая группа менеджеров и по службе продвигалась

тоже быстрее.

Управление продвижением по службе.

В развитие программ по подготовке руководящих кадров в начале 70-х

годов многие компании и консультационные фирмы разработали программы по

управлению карьерой, т.е. продвижением по службе. Один из авторов

определяет понятие управления карьерой как официальную программу

продвижения работников по службе, которая помогала бы раскрывать все свои

способности и применять их наилучшим, с точки зрения организации, образом.

Программы управления продвижением по службе помогают организациям

использовать способности своих работников в полной мере, а самим работникам

дают возможность наиболее полно применить свои способности.

Официальная программа управления продвижением по службе дает людям

возможность воспринимать их работу в организации как «серию перемещений по

различным должностям, способствующую развитию как организации, так и

личности». Это имеет большое значение, поскольку исследования говорят о

том, что люди обычно относятся к своей карьере достаточно пассивно. Они

склонны к тому, чтобы важные решения об их карьере инициировались бы

другими людьми, а не их собственными интересами, потребностями и целями. По

мнению авторов публикаций и исследователей, работающих в этой области,

результатом программ продвижения по службе является большая преданность

интересам организации, повышение мотивации, производительности труда,

уменьшение текучести кадров и более полное использование способностей

работников.

Список литературы:

1.”Основы менеджмента.” Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф.

Москва 1992

2.”Менеджмент” Т.Ф. Уинслоу Москва 1992

3.”Семь нот менеджмента” А.Тривалов. Москва 1998

Страницы: 1, 2