Управленческие решения, виды, содержание

Управленческие решения, виды, содержание

Тема : Управленческие решения , виды и содержание.

Понятие и классификация решений

Принятие решений, так же как и обмен информацией, - составная

часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решений

возникает на всех этапах процесса управления , связана со всеми

участками и аспектами управленческой деятельности и является её

квинтэссенцией. Поэтому так важно понять природу и сущность решений.

Что же такое решение? Попытаемся дать сначала самую общую

характеристику. Обычно в процессе какой – либо деятельности возникают

ситуации, когда человек или группа людей сталкивается с необходимостью

выбора одного из нескольких возможных вариантов действия. Результат этого

выбора и будет являться решением. Таким образом решение – это выбор

альтернативы.

Каждому из нас ежедневно приходится десятки раз что – то выбирать ,

на собственном опыте развивая способности и приобретая навыки принятия

решений. Примеров можно привести множество : выбор одежды из имеющегося

гардероба, выбор блюд из предложенного меню.

Любому поступку индивида или действию коллектива предшествует

принятое решение. Решения являются универсальной формой поведения как

отдельной личности, так и социальных групп. Эта универсальность объясняется

сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности.

Однако, несмотря на универсальность решений, их принятие в процессе

управления организацией существенно отличается от решений, принимаемых в

частной жизни.

Что же отличает управленческие (организационные) решения?

. Цели. Субъект управления (будь то индивид или группа) принимает решение

исходя не из своих собственных потребностей, а в целях решения проблем

конкретной организации.

. Последствия. Частный выбор индивида сказывается на его собственной жизни

и может повлиять на немногих близких ему людей. Менеджер, особенно

высокого ранга , выбирает направление действий не только для себя , но и

для организации в целом и её работников, и его решения могут существенно

повлиять на жизнь многих людей. Если организация велика и влиятельна,

решения её руководителей могут серьёзно отразиться на социально –

экономической ситуации целых регионов. Например, решение закрыть

нерентабельное предприятие компании может существенно повысить уровень

безработицы.

. Разделение труда. Если в частной жизни человек, принимая решение, как

правило, сам его и выполняет , то в организации существует определённое

разделение труда: одни работники (менеджеры) заняты решением возникающих

проблем и принятием решений , а другие (исполнители) – реализацией уже

принятых решений.

. Профессионализм. В частной жизни каждый человек самостоятельно принимает

решения в силу своего интеллекта и опыта. В управлении организацией

принятие решений – гораздо более сложный, ответственный и формализованный

процесс, требующий профессиональной подготовки. Далеко не каждый

сотрудник организации, а только обладающий определёнными

профессиональными знаниями и навыками наделяется полномочиями

самостоятельно принимать определённые решения.

Рассмотрев эти отличительные особенности принятия решений в

организациях, можно дать следующее определение управленческого решения.

Управленческое решение – это выбор альтернативы , осуществлённый

руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и

направленный на достижение целей организации.

В процессе управления организациями принимается огромное количество

самых разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. Тем не

менее, существуют некоторые общие признаки, позволяющие это множество

определённым образом классифицировать. Такая классификация представлена в

таблице:

Т а б л и ц а 1. Классификация управленческих решений

|Классификационный |Группы |

|признак |Управленческих решений |

|Степень повторяемости | |

|проблемы |Традиционные Нетипичные |

|Значимость цели |Стратегические Тактические |

|Сфера воздействия |Глобальные Локальные |

|Длительность реализации |Долгосрочные Краткосрочные|

|Прогнозируемые последствия | |

|решения |Корректируемые Некорректируемые |

Метод разработки решения |Формализованные Неформализованные |

|Количество критериев выбора |Однокритериальные Многокритериальные |

|Форма принятия |Единоличные Коллегиальные | |Способ

фиксации решения |Документированные Недокументированные | |

арактер использованной

Информации |Детерминированные Вероятностные | |

Рассмотрим её более подробно.

Степень повторяемости проблемы. В зависимости от повторяемости проблемы,

требующей решения, все управленческие решения можно подразделить на

традиционные, неоднократно встречавшиеся в практике управления, когда

необходимо лишь сделать выбор из уже имеющихся альтернатив, и нетипичные,

нестандартные решения, когда их поиск связан прежде всего с генерацией

новых альтернатив.

Значимость цели. Принятие решения может преследовать собственную ,

самостоятельную цель или же быть средством способствовать достижению цели

более высокого порядка. В соответствии с этим решения могут быть

стратегическими или тактическими.

Сфера воздействия. Результат решения может сказаться на каком – либо одном

или нескольких подразделениях организации. В этом случае решение можно

считать локальным. Решение, однако, может приниматься и с целью повлиять на

работу организации в целом, в этом случае оно будет глобальным.

Длительность реализации. Реализация решения может потребовать нескольких

часов, дней или месяцев. Если между принятием решения и завершением его

реализации пройдет сравнительно короткий срок – решение краткосрочное. В то

же время все более возрастает количество и значение долгосрочных,

перспективных решений, результаты осуществления которых могут быть удалены

на несколько лет.

Прогнозируемые последствия решения. Большинство управленческих решений в

процессе их реализации так или иначе поддается корректировке с целью

устранения каких – либо отклонений или учёта новых факторов, т.е. является

корректируемым. Вместе с тем имеются и решения, последствия которых

необратимы.

Метод разработки решения. Некоторые решения, как правило , типичные,

повторяющиеся , могут быть с успехом формализованы, т.е. приниматься по

заранее определённому алгоритму. Другими словами, формализованное решение –

это результат выполнения заранее определённой последовательности действий.

Например, при составлении графика ремонтного обслуживания оборудования

начальник цеха может исходить из норматива, требующего определённого

соотношения между количеством оборудования и обслуживающим персоналом. Если

в цехе имеется 50 единиц оборудования, а норматив обслуживания составляет

10 единиц на одного ремонтного рабочего, значит, в цехе необходимо иметь

пять ремонтников. Точно так же, когда финансовый менеджер принимает решение

об инвестировании свободных средств в государственные ценные бумаги, он

выбирает между различными видами облигаций в зависимости от того, какие из

них обеспечивают в данное время наибольшую прибыль на вложенный капитал.

Выбор производится на основе простого расчета конечной доходности по

каждому варианту и установления самого выгодного.

Формализация принятия решений повышает эффективность управления в

результате снижения вероятности ошибки и экономии времени : не нужно заново

разрабатывать решение каждый раз, когда возникает соответствующая ситуация.

Поэтому руководство организаций часто формализует решения для определённых,

регулярно повторяющихся ситуаций, разрабатывая соответствующие правила,

инструкции и нормативы.

В то же время в процессе управления организациями часто встречаются новые,

нетипичные ситуации и нестандартные проблемы, которые не поддаются

формализованному решению. В таких случаях большую роль играют

интеллектуальные способности, талант и личная инициатива менеджеров.

Конечно, на практике большинство решений занимает промежуточное положение

между этими двумя крайними точками, допуская в процессе их разработки как

проявление личной инициативы, так и применение формальной процедуры.

Конкретные методы , используемые в процессе принятия решений, рассмотрены

ниже.

Количество критериев выбора.

Если выбор наилучшей альтернативы производится только по одному критерию

(что характерно для формализованных решений), то принимаемое решение будет

простым, однокритериальным. И наоборот, когда выбранная альтернатива должна

удовлетворять одновременно нескольким критериям, решение будет сложным,

многокритериальным. В практике менеджмента подавляющее большинство решений

многокритериальны, так как они должны одновременно отвечать таким

критериям , как: объем прибыли, доходность, уровень качества, доля рынка,

уровень занятости, срок реализации и т.п.

Форма принятия решений.

Лицом, осуществляющим выбор из имеющихся альтернатив окончательного

решения, может быть один человек и его решение будет соответственно

единоличным. Однако в современной практике менеджмента всё чаще встречаются

сложные ситуации и проблемы, решение которых требует всестороннего,

комплексного анализа , т.е. участия группы менеджеров и специалистов. Такие

групповые, или коллективные, решения называются коллегиальными. Усиление

профессионализации и углубление специализации управления приводят к

широкому распространению коллегиальных форм принятия решений. Необходимо

также иметь в виду, что определённые решения и законодательно отнесены к

группе коллегиальных. Так, например, определённые решения в акционерном

обществе ( о выплате дивидендов, распределении прибыли и убытков,

совершении крупных сделок, избрании руководящих органов, реорганизации и

др.) отнесены к исключительной компетенции общего собрания акционеров.

Коллегиальная форма принятия решении, разумеется, снижает оперативность

управления и «размывает» ответственность за его результаты, однако

препятствует грубым ошибкам и злоупотреблениям и повышает обоснованность

выбора.

Способ фиксации решения.

По этому признаку управленческие решения могут быть разделены на

фиксированные, или документальные (т.е. оформленные в виде какого либо

документа - приказа, распоряжения, письма и т.п. ) , и недокументированные

( не имеющие документальной формы, устные ). Большинство решений в аппарате

управления оформляется документально, однако мелкие, несущественные

решения, а также решения , принятые в чрезвычайных, острых, не терпящих

промедления ситуациях, могут и не фиксироваться документально.

Характер использованной информации. В зависимости от степени полноты и

достоверности информации, которой располагает менеджер, управленческие

решения могут быть детерминированными (принятыми в условиях определённости)

или вероятностными (принятыми в условиях риска или неопределённости). Эти

условия играют чрезвычайно важную роль при принятии решений, поэтому

рассмотрим их более подробно.

2. Детерминированные и вероятностные решения.

Детерминированные решения принимаются в условиях определённости, когда

руководитель располагает практически полной и достоверной информацией в

отношении решаемой проблемы, что позволяет ему точно знать результат

каждого из альтернативных вариантов выбора. Такой результат только один, и

вероятность его наступления близка к единице. Примером детерминированного

решения может быть выбор в качестве инструмента инвестирования свободной

наличности 20 % - ных облигаций федерального займа с постоянным купонным

доходом. Финансовый менеджер в этом случае точно знает, что за исключением

крайне маловероятных чрезвычайных обстоятельств, из-за которых

правительство РФ не сможет выполнить свои обязательства , организация

получит ровно 20 % годовых на вложенные средства. Подобным образом,

принимая решение о запуске в производство определённого изделия,

руководитель может точно определить уровень издержек производства, так как

ставки арендной платы, стоимость материалов и рабочей силы могут быть

рассчитаны довольно точно.

Анализ управленческих решений в условиях определенности это самый

простой случай : известно количество возможных ситуаций (вариантов) и их

исходы . Нужно выбрать один из возможных вариантов . Степень сложности

процедуры выбора в данном случае определяется лишь количеством

альтернативных вариантов . Рассмотрим две возможные ситуации :

а) Имеется два возможных варианта ;

n=2

В данном случае аналитик должен выбрать (или рекомендовать к выбору) один

из двух возможных вариантов . Последовательность действий здесь следующая :

определяется критерий по которому будет делаться выбор ;

методом “ прямого счета ” исчисляются значения критерия для сравниваемых

вариантов ;

вариант с лучшим значением критерия рекомендуется к отбору .

Возможны различные методы решения этой задачи . Как правило они

подразделяются на две группы :

методы основанные на дисконтированных оценках ;

методы , основанные на учетных оценках .

Первая группа методов основывается на следующей идее . Денежные доходы ,

поступающие на предприятие в различные моменты времени , не должны

суммироваться непосредственно ; можно суммировать лишь элементы

приведенного потока . Если обозначить F1,F2 ,....,Fn прогнозируемый

коэффициент дисконтирования денежного потока по годам , то i-й элемент

приведенного денежного потока Рi рассчитывается по формуле :

Pi = Fi / ( 1+ r ) i

где r- коэффициент дисконтирования.

Назначение коэффициента дисконтирования состоит во временной

упорядоченности будущих денежных поступлений ( доходов ) и приведении их к

текущему моменту времени . Экономический смысл этого представления в

следующем : значимость прогнозируемой величины денежных поступлений через i

лет ( Fi ) с позиции текущего момента будет меньше или равна Pi . Это

означает так же , что для инвестора сумма Pi в данный момент времени и

сумма Fi через i лет одинаковы по своей ценности . Используя эту формулу ,

можно приводить в сопоставимый вид оценку будущих доходов , ожидаемых к

поступлению в течении ряда лет . В этом случае коэффициент дисконтирования

численно равен процентной ставке , устанавливаемой инвестором , т.е. тому

относительному размеру дохода , который инвестор хочет или может получить

на инвестируемый им капитал .

Итак последовательность действий аналитика такова ( расчеты выполняются для

каждого альтернативного варианта ) :

рассчитывается величина требуемых инвестиций (экспертная оценка ) , IC ;

оценивается прибыль ( денежные поступления ) по годам Fi ;

устанавливается значение коэффициента

дисконтирования , r ;

определяются элементы приведенного потока , Pi ;

рассчитывается чистый приведенный эффект ( NPV ) по

формуле:

NPV= E Pi - IC

сравниваются значения NPV ;

предпочтение отдается тому варианту , который имеет больший

NPV ( отрицательное значение NPV свидетельствует об экономической

нецелесообразности данного варианта ) .

Вторая группа методов продолжает использование в расчетах прогнозных

значений F . Один из самых простых методов этой группы - расчет срока

окупаемости инвестиции .Последовательность действий аналитика в этом случае

такова :

рассчитывается величина требуемых инвестиций , IC ;

оценивается прибыль ( денежные поступления ) по годам , Fi ;

выбирается тот вариант , кумулятивная прибыль по которому за меньшее число

лет окупит сделанные инвестиции .

б) Число альтернативных вариантов больше двух .

n > 2

Процедурная сторона анализа существенно усложняется из-за множественности

вариантов , техника “ прямого счета “ в этом случае практически не

применима . Наиболее удобный вычислительный аппарат - методы оптимального

программирования ( в данном случае этот термин означает “ планирование ” )

. Этих методов много ( линейное , нелинейное, динамическое и пр. ), но на

практике в экономических исследованиях относительную известность получило

лишь линейное программирование. В частности рассмотрим транспортную задачу

как пример выбора оптимального варианта из набора альтернативных . Суть

задачи состоит в следующем .

Имеется n пунктов производства некоторой продукции ( а1,а2,...,аn ) и k

пунктов ее потребления ( b1,b2,....,bk ), где ai - объем выпуска продукции

i - го пункта производства , bj - объем потребления j - го пункта

потребления . Рассматривается наиболее простая , так называемая “закрытая

задача ” , когда суммарные объемы производства и потребления равны . Пусть

cij - затраты на перевозку единицы продукции . Требуется найти наиболее

рациональную схему прикрепления поставщиков к потребителям , минимизирующую

суммарные затраты по транспортировке продукции . Очевидно , что число

альтернативных вариантов здесь может быть очень большим , что исключает

применение метода “ прямого счета ” . Итак необходимо решить следующую

задачу :

E E Cg Xg -> min

E Xg = bj E Xg = bj Xg >= 0

Известны различные способы решения этой задачи -распределительный метод

потенциалов и др . Как правило для расчетов применяется ЭВМ .

При проведении анализа в условиях определенности могут успешно применяться

методы машинной имитации , предполагающие множественные расчеты на ЭВМ . В

этом случае строится имитационная модель объекта или процесса (

компьютерная программа ) , содержащая b-е число факторов и переменных ,

значения которых в разных комбинациях подвергается варьированию . Таким

образом машинная имитация - это эксперимент , но не в реальных , а в

искусственных условиях . По результатам этого эксперимента отбирается один

или несколько вариантов , являющихся базовыми для принятия окончательного

решения на основе дополнительных формальных и неформальных критериев .

Однако лишь немногие решения принимаются в условиях определённости.

Большинство управленческих решений являются вероятностными.

Вероятностными называются решения, принимаемые в условиях риска или

неопределённости.

К решениям принимаемых в условиях риска , относят такие, результаты которых

не являются определёнными, но вероятность каждого результата известна.

Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события

и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть

равна единице. Вероятность можно определить математическими методами на

основе статистического анализа опытных данных. Например, компании по

страхованию жизни на основе анализа демографических данных могут с высокой

степенью точности прогнозировать уровень смертности в определённых

возрастных категориях и на этой базе определять страховые тарифы и объем

страховых взносов, позволяющих выплачивать страховые премии и получать

прибыль. Такая вероятность, рассчитанная на основе информации, позволяющей

сделать статистически достоверный прогноз, называется объективной.

В ряде случаев, однако, организация не располагает достаточной информацией

для объективной оценки вероятности возможных событий. В таких ситуациях

руководителям помогает опыт, который показывает , что именно может

произойти с наибольшей вероятностью. В этих случаях оценка вероятности

является субъективной.

Пример решения, принятого в условиях риска ,- решение транспортной компании

застраховать свой парк автомобилей. Менеджер не знает точно, будут ли

аварии и сколько и какой ущерб они причинят, но из статистики транспортных

происшествий он знает, что одна из десяти машин раз в году попадает в

аварию и средний ущерб составляет $ 1 000 (цифры условные). Если

организация имеет 100 автомашин, то за год вероятны 10 аварий с общим

ущербом $ 10 000. В действительности же аварий может быть меньше, но ущерб

больше, или наоборот. Исходя из этого и принимается решение о

целесообразности страхования транспортных средств и размере страховой

суммы.

Анализ и принятие решений в условиях риска встречается на практике наиболее

часто . Здесь пользуются вероятностным подходом , предполагающим

прогнозирование возможных исходов и присвоение им вероятностей . При этом

пользуются:

а) известными , типовыми ситуациями ( типа - вероятность появления герба

при бросании монеты равна 0.5 ) ;

б) предыдущими распределениями вероятностей ( например ,из выборочных

обследований или статистики предшествующих периодов известна вероятность

появления бракованной детали ) ;

в) субъективными оценками ,сделанными аналитиком самостоятельно либо с

привлечением группы экспертов .

Последовательность действий аналитика в этом случае такова :

прогнозируются возможные исходы Ak , k = 1 ,2 ,....., n ;

каждому исходу присваивается соответствующая вероятность pk , причем

Е рк = 1

выбирается критерий(например максимизация математического ожидания прибыли

) ;

выбирается вариант , удовлетворяющий выбранному критерию .

Пример : имеются два объекта инвестирования с одинаковой прогнозной суммой

требуемых капитальных вложений . Величина планируемого дохода в каждом

случае не определенна и приведена в виде распределения вероятностей :

Проект А |Проект В | |Прибыль |Вероятность |Прибыль |Вероятность |

|3000 |0. 10 |2000 |0 . 10 | |3500 |0 . 20 |3000 |0 . 20 | |4000 |0 . 40

|4000 |0 . 35 | |4500 |0 . 20 |5000 |0 . 25 | |5000 |0 . 10 |8000 |0 . 10 |

|

Тогда математическое ожидание дохода для рассматриваемых проектов будет

соответственно равно :

У ( Да ) = 0 . 10 * 3000 + ......+ 0 . 10 * 5000 = 4000

У ( Дб ) = 0 . 10 * 2000 +.......+ 0 . 10 * 8000 = 4250

Таким образом проект Б более предпочтителен . Следует , правда , отметить ,

что этот проект является и относительно более рискованным , поскольку имеет

большую вариацию по сравнению с проектом А ( размах вариации проекта А -

2000 , проекта Б - 6000 ) .

В более сложных ситуациях в анализе используют так называемый метод

построения дерева решений . Логику этого метода рассмотрим на примере .

Пример : управляющему нужно принять решение о целесообразности приобретения

станка М1 либо станка М2 . Станок М2 более экономичен , что обеспечивает

больший доход на единицу продукции, вместе с тем он более дорогой и требует

относительно больших накладных расходов :

|Постоянные расходы |Операционный доход на единицу продукции | |Станок М1

|15000 |20 | |Станок М2 |21000 |24 | |

Процесс принятия решения может быть выполнен в несколько этапов :

Этап 1 . Определение цели .

В качестве критерия выбирается максимизация математического ожидания

прибыли .

Этап 2 . Определение набора возможных действий для рассмотрения и анализа (

контролируются лицом , принимающим решение)

Управляющий может выбрать один из двух вариантов :

а1 = { покупка станка М1 }

а2 = { покупка станка М2 }

Этап 3 . Оценка возможных исходов и их вероятностей ( носят случайный

характер ) .

Управляющий оценивает возможные варианты годового спроса на продукцию и

соответствующие им вероятности следующим образом :

х1 = 1200 единиц с вероятностью 0 . 4

х2 = 2000 единиц с вероятностью 0 . 6

Этап 4 . Оценка математического ожидания возможного дохода :

1200

20 * 1200 - 15000 = 9000

М 0.4

0.6 2000 20 *

2000 - 15000 = 25000

а1

а2

1200 24

* 1200 - 21000 = 7800

0.4

М2 0.6 2000 24 *

2000 - 21000 = 27000

Е ( Да ) = 9000 * 0 . 4 + 25000 * 0 . 6 = 18600

Е ( Дб ) = 7800 * 0 . 4 + 27000 * 0 . 6 = 19320

Таким образом , вариант с приобретением станка М2 экономически более

целесообразен .

Решение принимается в условиях неопределённости , когда из-за недостатка

информации невозможно количественно оценить вероятность его возможных

результатов. Это довольно часто встречается при решении новых, нетипичных

проблем, когда требующие учёта факторы настолько новы и/или сложны, что о

них невозможно получить достаточно информации. Неопределённость характерна

и для некоторых решений , которые приходится принимать в быстро меняющихся

ситуациях . В итоге вероятность определённой альтернативы невозможно

оценить с достаточной степенью достоверности.

Сталкиваясь с неопределённостью, управляющий может использовать две

основные возможности:

1) попытаться получить дополнительную информацию и ещё раз проанализировать

проблему с целью уменьшить её новизну и сложность. В сочетании с опытом и

интуицией это даст ему возможность оценить субъективную , предполагаемую

вероятность возможных результатов;

2) когда не хватает времени и / или средств на сбор дополнительной

информации, при принятии решений приходится полагаться на прошлый опыт и

интуицию.

ВЫВОДЫ :

Решение- это выбор альтернативы. Необходимость принятия решений объясняется

сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности,

возникает на всех этапах процесса управления и составляет часть любой

функции менеджмента.

Принятие решений (управленческих) в организациях имеет ряд отличий от

выбора отдельного человека, так как является не индивидуальным, а групповым

процессом.

На характер принимаемых решений огромное влияние оказывает степень полноты

и достоверной информации, которой располагает менеджер. В зависимости от

этого решения могут приниматься в условиях определенности

(детерминированные решения) и риска или неопределенности (вероятностные

решения).

Комплексный характер проблем современного менеджмента требует комплексного,

всестороннего их анализа, т.е. участия группы менеджеров и специалистов,

что приводит к расширению коллегиальных форм принятия решений.

Принятие решения – не одномоментный акт, а результат процесса, имеющего

определенную продолжительность и структуру. Процесс принятия решений –

циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных

на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации,

генерации альтернатив, выборе из них наилучшей и ее реализации.