Формирование и анализ организационных структур

Формирование и анализ организационных структур

Министерство экономического развития и торговли

Российской Федерации

Архангельский торгово-экономический техникум

Курсовая работа

по дисциплине: менеджмент

Тема: «Формирование и анализ организационных структур».

Выполнена студенткой

Дурягиной М. В.

по специальности 0602

«Менеджмент»

Группа III менеджмент

заочного отделения

Руководитель: Перминова О. В.

Оценка ______________

Дата проверки

__________________

Архангельск

2003

Содержание

Введение

3

1. Структура и формы организаций

4

2. Типы организационных структур

5

3. Проектирование организационных структур

9

4. Основные метологические принципы

13

5. Процесс формирования организационной структуры

15

6. Оценка эффективности организационных решений

16

7. Корректировка организационных структур

20

8. Централизованные и децентрализованные организации

25

9. Индикация структуры

27

10. Резюме

28

Вывод

31

Список используемой литературы

32

Введение

Научно обснованное формирование организационных структур управления –

актуальная задача современного этапа адаптации хозяйствующих субъектов к

рыночной экономике. В новых условиях необходимо широко использовать

принципы и методы проектирования организации управления на основе

системного подхода. В процессе упправления происходит делегирование прави и

обязанностей для организации взаимодействия различных органов управления и

рапределение задач, решаемых различными работниками. Руководители должны

передавать сотрудникам свои права и обязанности, иначе требуемая работа

просто не будет выполнена. Поэтому организация работ – это функция, которую

должны осуществлять все руководители – независимо от их ранга. Однако, хотя

смысл этой концепции состоит в делегировании прав и обязанностей для

разделения труда по горизонтали и вертикали, решение о выборе структуры

организации в целом почти всегда принимается реководством высшего звена.

Руководители низового и среднего звеньев лишь помогают ему, предоставляя

необходимую информацию, а в более крупных организациях и предлагая

структуру подчиненных им подразделений, соответствующую общей структуре

организации, выбранной высшим руководством.

В широком смысле задача менеджеров при этом состоит в том, чтобы

выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам

организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам.

«Наилучшая» структура – это та, которая наилучшим образом позволяет

организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и

целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким

образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с

высокой эффективностью.

1. Структура и формы организаций

Организационная структура – один из основных элементов управления

организацией. Она характеризуется распределением целей и задач управления

между подразделением и работниками организации. Структура управления - это

организационная форма разделения труда по принятию и реализации

управленческих решений.

Таким образом, под организационной структурой управления необходимо

понимать совокупность управленческих звеньев расположенных в строгой

соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и

управляемой системами.

Внутренним выражением организационной структуры управления является

состав, соотношение, расположение и взаимосвязь отдельных подсистем

организации.

В структуре управления организацией выделяются следующие элементы:

звенья (отделы), уровни (ступени) управления и связи – горизонтальные и

вертикальные.

К звеньям управления относятся структурные подразделения, а также

отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления либо

их часть. К звеньям управления следует относить и менеджеров,

осуществляющих регулирование и координацию деятельности нескольких

структурных подразделений.

В основе образования звена управления лежит выполнение отделом

определенной функции управления. Устанавливающиеся между отделами связи

носят горизонтальный характер.

Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления,

занимающих определенную степень в системах управления организацией. Ступени

управления находится в вертикальной зависимости и подчиняется друг другу по

иерархии. Отсюда возникла пирамидная структура управления организацией:

. Президент;

. Вице-президент;

. Директора служб;

. Начальники цехов;

. Старшие мастера;

. Бригадиры.

Организационные структуры управления отличаются большим разнообразием

форм, в основе которых лежат отличительные признаки, в частности размеры,

производственно- коммерческой деятельности организации, производственный

профиль, степень финансово-экономической самостоятельности, централизация

управления.

В состав организации может входить одна фирма или несколько компаний,

объединенных так называемой системой участия.

В связи с этим появились такие формы организаций, как общества с

ограниченной ответственностью. Они создаются юридическими лицами и

гражданами путем объединения их вкладов в целях осуществления хозяйственной

деятельности.

Совместные предприятия создаются на основе вложения капитала

отечественных и иностранных партнеров, совместно осуществляющих

хозяйственную деятельность.

Акционерное общество - организационная форма объединения средств

организаций и граждан в целях осуществления хозяйственной деятельности.

Холдинговые компании – держательские компании, создаваемые с целью

владения контрольными пакетами ценных бумаг, главным образом промышленных

фирм.

2. Типы организационных структур

В зависимости от характера связей между подразделениями организации

различают следующие типы организационных структур: линейную,

функциональную, линейно- функциональную и матричную.

Линейная организационная структура управления. Это одна из простейших

организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе

каждого структурного подразделения находится руководитель – единоначальник,

наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство

подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции

управления.

Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества и

недостатки (табл. 1).

Таблица 1

|Преимущества |Недостатки |

|Единство и четкость |Высокие требования к руководителю |

|распорядительства |Отсутствие звеньев по планированию и |

|Согласованность действий |подготовке решений |

|исполнителей |Затруднительные связи между инстанциями|

|Простота управления | |

|Оперативность в принятии решения |Концентрация власти в управляющей |

|Четко выраженная ответственность |верхушке |

|Личная ответственность | |

|руководителя | |

Серьезные недостатки линейной структуры в определенной мере могут быть

устранены функциональной структурой.

Функциональная организационная структура управления организацией. Идея

состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам

возлагается на специалистов, т. е. каждый орган управления (либо

исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов деятельности.

В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в

специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел

маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т. п. Таким образом, общая задача

управления организацией делится, начиная со среднего уровня, по

функциональному критерию. Отсюда и название – функциональная структура

управления.

Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает

двойное подчинение для исполнителей.

Как и линейная, функциональная структура имеет свои преимущества и

недостатки (табл. 2).

Недостатки как линейной, так и функциональной структур управления в

значительной мере устраняются линейно-функциональными структурами.

Таблица 2

|Преимущества |Недостатки |

|Высокая компетентность специалистов, |Чрезмерная заинтересованность в |

|отвечающих за осуществление |реализации целей и задач «своих» |

|конкретных функций |подразделений |

|Освобождение линейных менеджеров от |Трудности в поддержании постоянных |

|решения некоторых специальных |взаимосвязей между различными |

|вопросов |функциональными службами |

|Стандартизация, формализация и |Появление тенденций чрезмерной |

|программирование явлений и процессов |централизации |

|Исключение дублирования и |Длительная процедура принятия решения |

|параллелизма в выполнении |Относительно застывшая организационная |

|управленческих функций |форма, с трудом реагирующая на |

|Уменьшение потребности в специалистах|изменения |

|широкого профиля | |

Линейно-функциональная (штабная) структура управления

При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя

линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при

разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений,

программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных

подразделений (управлений, отделов, бюро и т. п.).

В данном случае функциональные структуры подразделения находятся в

подчинении главного линейного руководителя.

Таким образом, линейно-функциональная структура включает в себя

специальные подразделения при линейных руководителях, которые помогают им

выполнять задачи организации.

Линейно-функциональная структура также имеет свои положительные моменты

и недостатки (таблица 3).

Матричная организационная структура управления.

Матричная структура управления создается путем совмещения структур двух

видов: линейной и программно-целевой. При функционировании программно-

целевой структуры управляющее воздействие направлено на выполнение

определенной целевой задачи, в решении которой участвуют все звенья

организации.

В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление

по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производство, сбыт,

снабжение.

При матричной структуре управления руководитель программы (проекта)

работает не со специалистами, которые подчинены непосредственно ему, а

линейным руководителям, и в основном определяет, что и когда должно быть

сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как

будет выполнять ту или иную работу. Матричная структура также имеет свои

преимущества и недостатки (таблица 4).

Таблица 3

|Преимущества |Недостатки |

| | |

|Более глубокая подготовка решений и |Отсутствие тесных взаимосвязей между |

|планов, связанных со специализацией |производственными отделениями |

|работников |Недостаточно четка ответственность, т. |

|Освобождение главного линейного |к. готовящий решение, как правило, не |

|менеджера от глубокого анализа |участвует в его реализации |

|проблем |Чрезмерно развитая система |

|Возможность привлечения консультантов|взаимодействия по вертикали, а именно: |

|и экспертов |подчинение по иерархии управления, т. |

| |е. тенденция к чрезмерной централизации|

| | |

Таблица 4

|Преимущества |Недостатки |

| | |

| | |

|Возможность быстро реагировать и |Сложная структура соподчинения, в |

|адаптироваться к изменяющимся |результате чего возникают проблемы, |

|внутренним и внешним условиям |связанные с установлением приоритетов |

|организации |заданий и распределением времени на их |

|Рациональное использование кадров за |выполнение |

|счет специализации различных видов |Необходимость постоянного контроля за |

|трудовой деятельности |«соотношением» сил между задачами |

|Усиление контроля за отдельными |управления по целям |

|задачами проекта |Трудность приобретения навыков |

|Сокращение нагрузки на руководителей |необходимых для работы по новой |

|высокого уровня за счет делегирования|программе |

|определенной части полномочий | |

|Повышение личной ответственности за | |

|выполнение программы в целом и ее | |

|составных элементов | |

3. Проектирование организационных структур

Решение о проектировании организационной структуры управления

принимается тогда, когда действующая структура неэффективна. В процессе

проектирования ставится задача создания такой структуры управления, которая

бы наиболее полно отражала цели и задачи организации, т. е. Речь идет о

том, чтобы вновь созданная структура наилучшим образом позволяла

организации взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно

распределить и направлять усилия своих сотрудников и таким образом

удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой

эффективностью.

Процесс проектирования оргструктуры состоит из трех основных этапов:

1. Анализ оргструктур;

2. Проектирование;

3. Оценка эффективности.

Первый этап – анализ оргструктур. Анализ действующей оргструктуры

управления признан, установить, в какой мере она отвечает требованием,

предъявляемым к организации, т. е. определяют, насколько структура

управления рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев,

характеризующих ее качество. К оценочным критериям относятся:

Принципы управления – соотношение между централизацией и

децентрализацией (сколько и какие решения принимаются на нижнем уровне?)

Аппарат управления – перегруппировка подразделений, изменение

взаимосвязей между ними, распределение полномочий и ответственности.

Функции управления – усиление стратегического планирования

(корректировка ''бизнес плана''), усиление контроля качества продукции.

Хозяйственная деятельность – изменение технологического процесса,

углубление межфирменного сотрудничества, техническое переоснащение

организации.

В результате анализа можно выявить ''узкие'' места в деятельности

организации. Это может быть большая звенность управления, параллелизм в

работе, отставание в развитии оргструктуры от происходящих изменений

внешней среды.

Второй этап-проектирование оргструктур. Методические подходы к

проектированию оргструктуры управления в зависимости от заложенных в них

сочетаний используемых методов можно условно объединить в четыре группы:

Аналогий – предполагает использование опыта проектирования структур

управления в аналогичных организациях;

Экспертная – базируется на изучении предложений экспертов –

специалистов. Они могут либо сами спроектировать варианты организационной

структуры, либо оценить разработанные проектировщиками структуры;

Структуризации целей – предусматривает выработку системы целей

организации и ее последующее совмещение с разрабатываемой структурой.

Организационного моделирования – позволяет четко сформулировать

критерии оценки степени рациональности организационных решений. Его суть

состоит в разработке формализованных математических, графических или

машинных описаний распределения полномочий и ответственности в организации.

В конечном итоге устанавливаются управленческие функции для каждого

структурного подразделения, потоки информации, взаимосвязи и

документооборот.

Вместе с тем, проектируя новую оргструктуру управления, нельзя забывать

о требованиях, предъявляемых к оргструктурам, и принципам их построения.

Требования к организационной структуре:

Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если между

звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются

рациональные связи при наименьшем числе ступней управления.

Оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы ха время от

принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели

произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию

принятых решений.

Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать

достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих

команд и других передаваемых данных.

Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления

достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат.

Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней

среды.

Устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных свойств при

различных внешних воздействиях.

Третий этап-оценка эффективности оргструктур. Оценка эффективности

управления может быть приведена по уровню реализации заданий, надежности и

организованности системы управления. Отдельные параметры эффективности

оргструктуры можно определить, используя ряд коэффициентов:

Коэффициент звенности:

Кзв= Пзв. ф./ Пзв. о,

Где Пзв.ф – количество звеньев существующей оргструктуры;

Страницы: 1, 2