Внедрение стратегии

полномочий руководителей, достигших успеха, используя старую модель

развития.

Индивидуальное сопротивление

Причины сопротивления кроются, с одной стороны, в реакции отдельных

людей, а с другой — в групповых действиях.

И опыт, и психологическая наука показывают, что человек сопротивляется

изменениям, которые лишают его чувства безопасности, когда:

• Менеджер не уверен в оказываемом воздействии и направленности

изменений;

• Он вынужден принимать на себя риск;

• Менеджер чувствует, что в результате происходящих изменений он может

оказаться ненужными;

• Он считает, что он не справится с новыми обязанностями;

• Человек чувствует, что теряет «лицо»;

• Менеджер не способен и/или не желает обучаться новым навыкам и новому

поведению.

Человек будет оказывать сопротивление, когда под угрозу ставится его

позиции и власть, которой он обладает. Это происходит в следующих случаях:

• Когда руководители ожидают, что их доля в доходах компании уменьшится;

• Когда они ощущают, что их влияние на принятие решений в компании

уменьшится;

• Когда изменение ведет к сокращению их контроля над ресурсами

организации;

• Когда изменение подрывает его репутацию.

Но не все руководители одинаковы. Некоторые уверены в себе, другие

склонны к беспокойству, одни горды, другие — нет, одни активно ищут власти

и престижа, другие же к ним безразличны. Некоторые люди уже рождаются

руководителями, другие обречены подчиняться. Одни из нас с рождения

отличаются редкой целеустремленностью и никогда не изменяют намеченному

курсу, другие открыты для изменений и всегда готовы учиться.

Поэтому реакция руководителя на изменения зависит от его личных качеств и

индивидуальной гибкости.

Итак, при данном изменении культуры и власти сопротивление менеджеров

будет зависеть от их уверенности в своих убеждениях, их готовности защищать

себя, их отношения к власти и их предрасположенности к обучению и

изменениям.

Групповое сопротивление

В свете последних рассуждении реакцию группы на сопротивление

рассматривают как совокупность убеждений ее членов. Однако, с равной

вероятностью, это могут быть и воззрения людей, давно покинувших

организацию, ведь культура и власть группы нередко существуют сами но,

себе. Далее, для групп характерна стабильность и постоянство, превосходящие

личные качества отдельных людей. Убрать или переместить одного человека,

оказывающего наибольшее сопротивление, гораздо проще, чем изменить культуру

группы или лишить ее власти.

• У менеджеров, объединенных в группы, но общности обязанностей,

работающих над одним и тем же заданием, с течением времени развиваются

общие взгляды, вырабатываются сходные поведенческие нормы.

• В таких группах устанавливаются свои нормы и системы ценностей, которые

поощряют одни типы поведения и не одобряют другие. Например, в некоторых

фирмах и бюрократических системах идея «не раскачивать лодку» возведена в

ранг бесспорного постулата. В новаторских фирмах, наоборот, «плохо все, что

не ново».

• В группах вырабатывается общее отношение их членов к информации.

Например, в коммерческих фирмах долгое время считалось, что социальные и

политические явления не имеют отношения к управлению, потому что «это наше

личное дело».

• Группы определяют то, что социологи называют моделью реальности — какое

поведение приносит желаемые результаты, а какое нет. Именно поэтому в

первой половине XX в. считалось, что максимизации прибыли можно добиться,

производя самый дешевый стандартный продукт.

• В группах вырабатывается лояльность к их культуре, которая совместными

усилиями защищается от вторжения и влияния других культур.

Наука о политике, равно как и обычные наблюдения, говорят о том, что

группы:

. объединяются и ведут себя как центры власти внутри организации;

. стремятся к накоплению власти и влияния;

. защищают свои позиции.

Подводя итоги, правомерно сделать вывод, что группы будут сопротивляться

переменам прямо пропорционально тому, в какой степени оно:

. угрожает власти группы;

. нарушает принятые ценности и нормы;

. базируется на информации, которая считается неуместной;

. основано на модели действительности, отличной от принятого в

группе мировоззрения.

Литература:

И. Ансофф «Новая корпоративная стратегия».

Таблица 4. Типы конкурентного окружения

| |Уровни турбулентности среды |

| |(1) |(2) |(3) |(4) |

| |стабильный |ся и |ся/ | |

|сть (11) | | |сервиса |и |

Таблица 5. Типы предпринимательского окружения

| |Уровни турбулентности среды |

| | |(2) |(3) |(4) |

| | | |ся |замедление |

| | | | | |

|(11) | | | | |

Таблица 1. Конкурентные и предпринимательские факторы

|Характеристика |Конкурентное |Предпринимательское |

| |поведение |поведение |

|Частота |Серийность и |Случайность, |

| |последовательность |эпизодичность |

|Направление |Являются | |

|изменений |продолжениями | |

| |прошлого | |

| |Небольшая |Большие |

|Изменение по | | |

|отношению к прошлому|Высокая |Низкая |

| | | |

|Возможность | | |

|обращения к | | |

|традиционным |Связано с опытом |Новая |

|способностям |Низкая |Высокая |

|Знание проблемы |Хорошо |Слабо структурирована |

|Цена информации |структурирована |Частичное и полное |

|Структура проблемы |Риск и |незнание |

| |неопределённость |Средний или очень |

|Предсказуемость | |высокий |

|результата |Низкий или средний | |

|Риск | | |

Таблица 6. Типы организационной культуры

|Характеристик|Внутренние характеристики |

|и культуры | |

| |(1) |(2) | |(4) |

|руководства |ть | | | |

| | | |ой | |

| | | |и |можности, вклю |

| | | |будущее |свя |

|ответа |е | | | |

| | |ой | | |

Таблица 7. Типы способностей руководства.

|Характерис|Внутренние характеристики |

|тики | |

|культуры | |

| |1) |й(2) | | |

|(1) |При |При |Хорошо |Плохо |

| | | |на | |

|власти |о |во/ |исследования | |

| | |ти | | |

|(5) |Нет |Нет |Экстраполиров|Анализ |

Таблица 3. Сравнение профилей менеджеров

|Конкурентные |Предпринимательские |

|Взгляд на мир |Взгляд на мир |

|Направлен внутрь: |Связан с: |

|фирмы, |внешней средой, |

|отрасли, |несколькими отраслями, |

|страны (региона), |несколькими странами, |

|культуры |несколькими культурами |

|Личные ценности |Личные ценности |

|Экономические стимулы |Экономические стимулы |

|и власть |И самоотдача |

|Стабильность |Изменчивость |

|Подчинение |Отклонения |

|Навыки |Навыки |

|Приобретаются с опытом |Приобретаются с карьерой |

|Популярный лидер |Харизматический лидер, |

| |политик |

|Проявляет участие |Создает видение проблемы |

|Устанавливает цели |Решает новые проблемы |

|Решает знакомые проблемы |Решает проблемы творчески |

|Решает проблемы |Берет на себя ответственность |

|интуитивно |за риск |

|Берет на себя |Его не интересуют причины |

|ответственность за | |

|известный риск | |

|Доискивается до сути |встретившихся трудностей |

|проблем | |

|Контролирует деятельность|Контролирует творчество |

|Планирует, основываясь на|Планирует, основываясь на |

|прошлом |предпринимательских взглядах |

Таблица 2. Сравнение профилей организаций

|Характеристика |Поведение |

| |Конкурентное |Предпринимательское |

|Цель |Оптимизация уровня |Оптимизация потенциала |

|Задачи |рентабельности |рентабельности |

| |Достижение ранее |Определяются из |

|Система |сформулированных целей |взаимодействия |

|ответственности | |возможностей и |

| |(1) Поощрение стабильной,|способностей фирмы |

| |эффективной работы |(1) Поощрения |

| |(2) Вознаграждение за |за творческий подход |

|Информация |прошлую деятельность |и инициативу |

| |(3) Штрафы за отклонения |(2) Наказания за |

| |(1) Внутренняя: |отсутствие инициативы |

| |показатели деятельности |(1) Внутренняя: |

|Стиль лидерства |возможности |(2) Внешняя: новые будущие|

| |Повторяющиеся, знакомые |возможности |

|Организационная |(1) Популярность среди |Неповторяющиеся, новые |

|структура |сотрудников |Харизма |

| |(2) Призыв к новым |Положительное отношение к |

| |значительным усилиям |переменам |

| |(1) Стабильная или |(1) Непостоянная, |

| |расширяющаяся |меняющаяся структура |

| |(2) Производственные |(2) Виды деятельности |

| |направления сгруппированы|сгруппированы |

| |в соответствии с |по проблемам |

|Система |процессом потребления |Связи между видами |

|планирования |ресурсов |деятельности свободные |

|Решение проблем |(3) Связи между видами | |

|руководством |деятельности свободные |Стратегическое |

|фирмы |Долгосрочное планирование|планирование |

|(а) Стимулы к | | |

|действию | | |

|(б) Поиск | | |

|альтернатив | | |

| | |(1) Поиск новых |

| |(1) Ориентация на |возможностей |

| |достижение целей |(1)Созидательные |

| |опыт | |

Содержание:

Глава1: Необходимость предпринимательских качеств.

Суть проблемы.

Повторное возникновение предпринимательского поведения.

Глава 2: Определение общих способностей к управлению.

Агрессивность поведения.

Агрессивность и управленческие способности компании

Определение окружения

Определение деловых способностей

Глава 3: Сопротивление переменам .

Феномен сопротивления.

Определение сопротивления

Сопротивление и скорость перемен

Индивидуальное сопротивление

Групповое сопротивление

Литература.

Таблицы.

-----------------------

Уровень банкротства

Агрессивность поведения

Страницы: 1, 2, 3

МЕНЮ

Внедрение стратегии

ИНТЕРЕСНОЕ