Японская модель управления на рубеже ХХI века: традиционное и современное

практика – 8,6%.[111]

В Японии существует два способа получения высшего управленческого

образования: первый – окончание высших учебных заведений управленческого

профиля, а второй – обучение в аспирантуре по специальности «управление»

после окончания неуправленческого высшего учебного заведения. Как правило,

лица получающие образование по второму способу, получают его за

рубежом.[112]

Если говорить о первом способе получения базового управленческого

образования, то характерной иллюстрацией может служить указанное выше

обследование молодых высших управляющих, которое обнаруживает, что высшие

управляющие, имеющие базовое управленческое образование, оканчивали в

основном университет Кэйо (34,3% опрошенных), а остальные –

«нетрадиционные» вузы управленческого профиля.[113]

В качестве примера подготовки управляющих по второму способу, можно

упомянуть президента компании «Фудзи ксерокс» Ё. Кобаяси, который закончил

экономический факультет университета Кэйо, а затем поступил в аспирантуру

Пенсильванского университета по курсу - управление.[114] Кроме того, в

качестве примера, в качестве примера можно упомянуть президента компании «

Ниссан флауэ миллинг» господина О. Сёда, который окончил Токийский

университет, а потом прошёл ещё и аспирантуру при Гарвардском университете

по курсу «управление».[115]

В будущем в Японии будет увеличиваться число специализированных учебных

заведений, готовящих профессиональных управляющих, а в вузах появиться

дополнительные курсы по управлению. Может произойти «разделение труда»

между вузами по подготовке специалистов, которое наметилось на данный

момент. Но основной характер подготовки в вузах и других учебных заведениях

к управленческой деятельности сохранит свою традиционную для японской

системы образования универсальную направленность. Активно будет развиваться

и второй способ подготовки профессиональных управляющих, так как в

процессе обучения по данному способу, кандидаты на высшие управленческие

посты имеют возможность не только получить специализированные

управленческие знания, но и приобрести практические навыки общения и работы

с иностранными коллегами, что имеет важное значение в условиях

интернационализации экономики Японии.

Потребность в постоянном обновлении быстро устаревающих знаний и

совершенствовании личностных качеств высших управляющих обусловила

организацию их периодической переподготовки и повышение квалификации.

Следует отметить, что в годы быстрых темпов роста, менеджеры, и

особенно высшие управляющие, в качестве объектов переобучения и повышения

квалификации практически не рассматривались. Система переподготовки и

повышения квалификации высших управляющих стала формироваться с конца 70-х

начала 80-х годов, причём обучение последних происходит в основном во вне

корпоративных учебных центрах.[116]

В настоящее время в Японии имеется широкий арсенал методов обучения и

повышения квалификации высших управляющих. Кроме активных методов обучения

(деловые и хозяйственные игры, «тренировки чувствительности»), используются

также лекции и семинары.

Так метод « тренировка чувствительности» предполагает изучение приёмов

взаимодействия с персоналом, улучшения стиля управленческой деятельности.

Менеджеры учатся анализировать своё поведение и поведение других членов

организации. Руководитель должен уметь выявлять в группе причины нервозной

обстановки, срытой неприязни, отрицательных эмоций. Например в рамках

обучения по этому методу разыгрывается ситуация имитирующая семейные

отношения. С помощью руководителя занятие создаёт систему обратной связи,

которая позволяет видеть себя со стороны и которая может помочь разобраться

в причинах собственного поведения, реакциях на различные явления.

Обучающимся предлагается исходя из конкретных условий задачи и установок,

свойственных члену семьи, в соответствии с вариантом, предложенными

руководителем занятий, разыграть несколько острых семейных ситуаций или,

исполнить роль того или иного члена семьи, дать ответы на поставленные

вопросы.[117]

Курсы для высших менеджеров непродолжительны, но насыщены. Менеджеры

изучают преимущественно общие функции управления, однако в настоящее время

обращает на себя внимание тенденция увеличения доли программ по изучению

новых методов применения управленческих решений с применением

вычислительной техники, методов, в которых главное место занимает

построение информационных систем и поиск возможностей их использования при

принятии решений на уровне компании. Высшие руководители изучают также

проблемы управления персоналом в организации, и исходя из положений

«поведенческих наук», влияния на деятельность компании факторов среды,

внеэкономические связи.[118]

2.2.2 Продвижение по службе.

Традиционная управленческая структура японской компании – это

своеобразная лестница, по которой только что принятый на работу на

должность связанную с управлением, при наличии определённых персональных

качеств, может подняться на «верх» корпоративной иерархии и занять место

высшего управляющего корпорации.

У лучших японских компаний нет никаких секретов или тайных рецептов

успеха. Никакая теория, программа или правительственная политика не могут

сделать предприятие успешным; это могут сделать только люди. Вот что

говорит по этому поводу создатель и президент электротехнической корпорации

«Sony» Морита Акио: «Как бы вы ни были хороши или удачливы, и как бы вы ни

были умны или ловки, ваше дело и его судьба находится в руках тех людей,

которых вы нанимаете, фактически судьба вашего дела находится в руках

вашего самого молодого новичка».[119]

Основная масса управляющих японских компаний начинают свою карьеру

после окончания престижного вуза. Учёба в Японии заканчивается 30 марта,

однако, 1 октября за 6 месяцев до этого, каждый год начинается «Сезон

охоты». «Охоту» открывают выпускники высших учебных заведений. Юноши и

девушки имеют право, как определено министерством труда, прийти в первый

день октября в частную компанию и предложить свои услуги. В этот день у

дверей офисов выстраиваются длинные очереди молодых людей. Эта картина

типична для Токийских деловых кварталов – Мируноути и Отэмати. В среднем ,

по статистике, в этот период на каждые 150 мест претендуют 1200

человек.[120]

В основной своей массе это те, кто через пол года станут выпускниками

высших учебных заведений. Характерной чертой процесса приёма на работу

является то, что представителя кадрового отдела фирмы, который занимается

подбором кандидатов на вакантные места, абсолютно не волнует по какой

специальности получит диплом претендент после окончания высшего учебного

заведения, будущие работники фирмы по своему образованию могут быть кем

угодно: биологами, историками, философами, и т.д. Кадровые работники фирм

говорят: « Нам не нужны специалисты, нам нужны «чистые листы бумаги», а то

что должно быть написано на нём, мы напишем сами».[121]

В японских корпорациях установлен порядок, при котором, при найме на

работу того или иного человека, забывают о его школьных отметках и не

вспоминают о них, оценивая работу этого человека, или принимая решение о

его продвижении. По мнению М.Акио, о качествах менеджера надо судить по

тому, как хорошо он может организовать большое число людей, и насколько

эффективно он может добиться от каждого из них, связывая их в единое

целое.[122]

Следующий этап - это вступительные экзамены. Существует несколько видов

вступительных экзаменов (в зависимости от рода деятельности ). Успешная

сдача экзаменов даёт право участвовать в собеседовании. Цель собеседования

– выяснить личные качества кандидатов, их характер, наклонности,

индивидуальные устремления. Кадровых работников японских фирм чрезвычайно

заботит, окажутся ли кандидаты психологически совместимы с уже сложившимся

на предприятии коллективом.[123]

После собеседования следует знакомство представителей высшего правления

фирмы с новичками. Наибольший интерес проявляют к тем, кто может достичь

успеха в качестве профсоюзного деятеля, именно таких людей подбирают для

продвижения по «управленческой лестнице», людей которые умеют убеждать

других, которые могут побудить к желанию работать с ними. По мнению

М.Акио, управление предприятием, менеджмент – это не диктатура. Высшее

руководство должно обладать способностью управлять людьми, вести их за

собой.[124]

Усиление внимания к чертам характера при подборе кандидатов на высшие

управленческие посты, наблюдаемое с конца 70-х начала 80-х, свидетельствует

о том, что в системе продвижения по службе в зависимости от возраста и

стажа происходят некоторые изменения.

В соответствии с классическими принципами этой системы служащий

проработав в компании долгое время, получает возможность к 50-ти – 60-ти

годам быть выдвинутым на пост высшего управляющего. В конце 50-х начале 60-

х годов возрастной состав высших менеджеров выглядел следующим образом: до

50 лет – 8%

50–60 лет – 62%

60-70 лет – 24%

старше 70 лет – 6%[125]

В 1977 возраст менее 55 лет имело 21,3% высших управляющих, 55-58 лет –

31,1%, 58-61 – 32,4%, старше 61 года – 15,2%, в 1982 году возрастной состав

был следующим: менее 55 лет – 21,3%, 55-58 лет – 18,3%, 58-61 – 29,8%, и

старше 61 – 30,6%.[126]

Обследование 344 крупных компаний обрабатывающей промышленности,

проведённое министерством внешней торговли и промышленности (МВТП) в 1978

году, показало, что средний возраст директоров этих предприятий, в то время

был равен 57,7 года.[127]

Другое исследование, осуществлённое экономическим журналом «Дайямондо»

в 1981 году выявило, что средний возраст 1522 вновь назначенных директоров

656 предприятий компаний во всех секторах хозяйства составил 53 года. К

началу 90-х годов растёт тенденция омоложения высшего руководства японских

предприятий. Доказательством этому могут служить цифры, приведённые в

журнале «The Japan Economic Journal», средний возраст высших руководителей

составлял 49,3 года.[128]

С середины 70-х годов некоторые крупные компании начали предпринимать

попытки ввести систему «быстрого пути» для способных сотрудников и

установить возрастной лимит для лиц занимающих посты в верхнем звене

управления.

В обзорном материале по высшим управляющим японских компаний,

опубликованном в журнале «Тоё кэйдзай» приводятся данные по самым молодым

высшим управляющим в 1987 году, их численность составила 35 человек,

средний возраст – 32 года, при этом самому молодому высшему управляющему по

данным исследования было 25 лет, и он занимал пост директора компании.[129]

О стремлении заменить традиционную систему продвижения по службе,

свидетельствует кадровая политика, которая осуществляется, например, в

группе «Номура сёкэн» с конца 1987 года. Ограничение возраста высших

управляющих было введено в 17 фирмах, входящих в эту группу. Посты

директоров могут занимать лица до 60 лет, президента и председателя совета

директоров – до 62 лет. Для головной компании группы максимальный возраст

президента 65 лет, для управляющего директора 60 лет. Три человека в

возрасте 43 лет, которые поступили в группу «Номура сёкен» в 1968 году были

назначены директорами. В большинстве же других компаний лица нанятые в 1968

году, в конце 1987 года занимали посты на уровне руководителей секций, и на

посты эквивалентные должности директора, в соответствии с классической

системой продвижения за выслугу лет они могли быть выдвинуты через 14

лет.[130]

Компания «Хонда гикэн» также объявила индивидуальные способности

основой служебного роста своего персонала. Самый молодой директор компании

Хиратацу Такэфуми поступил в компанию в 1966 году и был выдвинут на пост

директора в мае 1987 в возрасте 44 лет.[131]

Однако следует отметить, что число высших управляющих увеличивается, в

более чем половине случаев, за счёт президентов вновь создаваемых венчурных

компаний: в 1983 году около 40% из них были моложе 40 лет.[132]

Попытка ввести систему «быстрого пути» для способных сотрудников

подвергается критике со стороны многих управляющих кадровыми службами. Они

считают эту систему малоэффективной, так как способные сотрудники

оказываются большими индивидуалистами, не склонными к совместной работе в

коллегами. Кроме того, по мнению кадровиков, сейчас не существует причин по

которым следует ориентироваться на индивидуальное продвижение, поэтому

необходимо сохранить групповое продвижение лиц, имеющих равный стаж

работы.[133]

Но система «быстрого пути», очевидно, будет постоянно получать более

широкое распространение в японских компаниях, поскольку экономическая

нецелесообразность традиционной системы продвижения по службе, ведущею к

повышению издержек на рабочую силу, начинает перевешивать её

психологические преимущества. Вместе с тем учитывая активное сопротивление

противников введения этой системы, можно предположить что, она будет

распространяться медленно.

В связи с введением в практику системы «быстрого пути» возникает вопрос

о перспективах служебного роста лиц занявших в возрасте от 30 до 45 лет

посты в высшей ступени управления. Вероятно их будущее полностью связано с

деятельностью на высшем уровне управления компанией. Однако высшие

управляющие будут более часто проходить через курсы повышения квалификации

и подвергаться ротации, которая будет заключаться в должностном продвижении

не только внутри компании в Японии, но и в значительной мере в направлении

в зарубежные филиалы компании.

Ротация традиционно используется в японских компаниях в целях, с одной

стороны, расширения кругозора, с другой – устранения возможности привыкания

к определённой работе, так как это снижает самооценку результатов труда и,

следовательно, уменьшает эффективность деятельности компании. Средний срок

пребывания на одной должности в высшем звене управления составляет не более

семи-восьми лет.[134]

2.2.3 Социальная база высшего управления.

В Японии деятельность в высшем звене управления всегда рассматривалась

как элитарная. Это ограничивает социальную базу выдвижения кандидатов на

высшие управленческие посты. О «закрытом» характере комплектования

управленческой элиты свидетельствуют данные о социальной принадлежности

семей, из которых вышли её представители. Так, в 1960 году среди высших

управляющих доля лиц из семей, принадлежавших к низшему социальному строю

(рабочие, служащие, крестьяне), составила 16%, а доля лиц, вышедших из

семей среднего и верхнего социальных слоёв (крупные административные

работники государственного аппарпта, владельцы предприятий, управляющие

компаний, высококвалифицированные специалисты) составила 83%. В середине 80-

х удельный вес последних составил 85,2%. В начале 90-х ситуация коренным

образом не изменилась.[135]

Японские исследователи выделяют среди президентов компаний такие

группы: президент-основатель, президент-родственник наследовавший пост,

президент-выдвиженец из числа сотрудников компании, президент бывший

служащий государственного учреждения.[136]

В начале 60-х годов очевидную массу президентов компаний составляли

«выдвиженцы», которые постепенно продвигались вверх по служебной лестнице

83%, на долю бывших государственных служащих приходилось 3%, а наследников

2,5%. Однако в связи с проведением административной и финансовой реформы в

составе высшего управленческого персонала заметно увеличился удельный вес

бывших государственных служащих. Так в 1977 году среди президентов:

основатели – 10,2%, наследники – 21,5%, выдвиженцы – 35,7%, бывшие

государственные служащие – 31,9%; а в 1988 году соответственно основатели

составили 5,6%, наследники – 25%, выдвиженцы 35,4%, государственные

служащие – 34%.[137]

Обращает на себя внимание активно начавшийся процесс миграции высших

управляющих из одной компании в другую. По имеющимся данным, среди

назначенных в 1987 году на посты президентов компаний 21% составили лица,

ранее работавшие в других местах, из них в других компаниях 89%.

Привлечённые со стороны лица занимали в прежних компаниях в основном

ключевые посты: на должности вице-президента находилось 21,7% приглашённых,

управляющего директора 21,7% рпиглашённых, директора 13%, управляющего

делами 28,3%, заведующие отделами 4,3%.[138]

Обследование карьеры 121 директора 313 крупных компаний, проведённое в

1981 году Федерацией предпринимательских организаций (Никкэйрэн), выявило,

что 16,2% из них до занятия поста в высшем управлении были профсоюзными

деятелями.[139] Например, председатели профсоюзных организаций в «Мацусита

дэнки», «Сони», «Ниссан», по окончании срока деятельности на выбранном

посту, становились членами совета директоров этих компаний, а в «Мицуи

дзюсэн» бывшего председателя профсоюза назначали обычно вице-

президентом.[140]

Как отмечает американский исследователь японской системы управления

Андерсон Ч. А., кандидатура, выдвигаемая на пост высшего менеджера,

особенно президента должна пользоваться безусловной поддержкой профсоюза.

Политика согласования кандидатов на пост высшего управления с профсоюзами,

выдвижение бывших профсоюзных лидеров в состав высшего управления компании

являются способом реализации «участия в управлении». При этом преследуется

цель поддерживания «духа смирения» профсоюзов компании, насаждение

атмосферы «гармонии».Кроме того, лицу, проявившему себя в профсоюзной

деятельности в случае вступления на пост в высшем звене управления легче

найти поддержку среди рядового персонала.[141]

2.2.4 Функции и деятельность.

Требования к высшим менеджерам и этапы их карьеры в японских компаниях

во многом сходны с теми, которые наблюдаются в американских компаниях: это

касается и критериев подбора кандидатов на посты в высшем звене управления,

и введения возрастного лимита. Однако существуют и некоторое отличие,

например более узкая специализация, и более узкая социальная база подбора

кандидатов на посты высшего управления.

В высшем звене управления японских корпораций практически отсуцтвуют

формальные должностные инструкции, хотя существует деление на

специализированные группы. Их названия отражают конкретный участок

деятельности управляющих: исследовательская и производственная

деятельность, сбытовая, финансы и учёт, планирование, работа с кадрами.

Согласно обследованию, проведённому МВТП в 1978 году в 344 крупных

компаниях, из каждых десяти высших управляющих 3 занимались

исследовательской деятельностью и производственной работой, 3 занимались

сбытовой деятельностью, 2 финансами и учетом, 1 кадрами и

планированием.[142]

Вместе с тем высшие управляющие имеют и общие направления работы,

которые неукоснительно исполняются всеми без исключения – это подбор

кандидатур на управленческие посты, воспитание кадров и участие в

деятельности по контролю качества. В корпорации «Комацу», например, высшие

управляющие присуцтвуют на собраниях кружков качества различного уровня, а

один раз в год собираются для того, чтобы обсудить проблемы движения за

контроль качества.[143]

Главная обязанность высших управляющих состоит в организации общего

руководства фирмой, однако, например, исполнительные директора компаний

помимо руководства несколькими отделами непосредственно возглавляют

самостоятельные отделы. В конце 50-х годов более 70% исполнительных

директоров занимались совместительством. В начале 80-х годов до 50%

исполнительных директоров выполняли функции руководителей отделов.[144]

Основная причина этого явления состоит в том, что исполнительный директор,

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7