Делегирование полномочий

учитываются или вовсе игнорируются интересы других подразделений и

организации в целом, в результате чего решения часто носят тактический

характер, оказываются мелкими, малоэффективными.

Из-за отсутствия общих правил и процедур выработки и принятия решений

"утряска" занимает много времени и далеко не всегда оказывается успешной.

Наконец, децентрализация может привести к сепаратизму, наносящему огромный

вред организации. Во что сепаратизм выливается в масштабах государства всем

хорошо знакомо на примерах СССР, Югославии и ряда других стран.

Крайней формой децентрализации управления является его полное отсутствие,

что имеет место в так называемых множественных структурах — организациях

конгломератного типа, в которых отсутствуют какие бы то ни было связи —

информационные, технологические, организационные и даже финансовые,

посредством которых формируется и распределяется централизованный фонд

денежных средств — они заменяются финансовым контролем.

Поскольку децентрализация не может происходить бесконечно без разрушения

самой организации, в какой-то момент она сменяется обратным процессом —

централизацией. Таким образом возникают своего рода "маятниковые

колебания", придающие системе управления дополнительную гибкость и

устойчивость.

Другим способом обуздания излишней самостоятельности подразделений является

так называемая выборочная централизация, предполагающая, что, наряду с

предоставлением им большей свободы действий, их руководители попадают в

жесткое персональное подчинение к первому лицу организации, становясь его

заместителями, а следовательно, вынуждены бывают в этом качестве

безоговорочно подчиняться указаниям центральной власти./ №1, стр. 113-117 /

Таблица 2.1. Преимущества централизации и децентрализации. / №4, стр. 352 /

Преимущества централизации | |1. Централизация улучшает контроль и

координацию специализированных независимых функций, уменьшает количество и

масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями. | |

2. Сильное централизованное управление позволяет избежать ситуации, при

которой одни отделы организации растут и развиваются за счет других или

организации в целом. | |

3. Централизованное управление позволяет более экономно и легко

использовать опыт и знания персонала центрального административного органа.

| |Преимущества децентрализации | |1. Управлять особо крупными

организациями централизованно невозможно из-за огромного количества

требующейся дли этого информации и, как следствие этого, сложности процесса

принятия решений. | |

2. Децентрализация дает право принимать решения тому руководителю, который

ближе всего стоит к возникшей проблеме и, следовательно, лучше всех ее

знает. | |

3. Децентрализация стимулирует инициативу и позволяет личности отождествить

себя с организацией. При децентрализованном подходе самое крупное

подразделение организации кажется его руководителю совсем небольшим, и он

может полностью понимать его функционирование, полностью контролировать его

и ощущать себя частью этого подразделения. Такой руководитель может

испытывать такой же энтузиазм в своем подразделении, как независимый

предприниматель во всем своем бизнесе. | |

4. Децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к более

высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в

самом начале его карьеры. Это обеспечивает приток в организацию талантливых

руководителей. При этом предполагается, что талантливыми руководителями не

рождаются, а становятся в процессе приобретения опыта. Поскольку при этом

сроки продвижения от рядовых до высших должностей становятся короче,

децентрализация способствует тому, что честолюбивый и напористый молодой

руководитель остается в фирме и растет вместе с ней. | |Недостатки

централизации состоят в том, что она закрывает пути получения преимуществ

децентрализации, и наоборот.

Факторы, влияющие на соотношение централизации и децентрализации. Среди них

можно выделить следующие:

величина затрат (что может быть выражено в деньгах, престиже или мерах

субъективного свойства);

степень унификации. Желаемый уровень единообразия может быть более

эффективно достигнут с помощью укрепления централизации;

размеры предприятия. На крупных предприятиях решения принимаются большим

числом руководителей разного уровня, которые сложно координировать. Там,

где полномочия рассредоточены, решения принимаются более оперативно;

философия менеджмента. Руководители могут предпочитать авторитарную

структуру управления, где все решения принимаются высшим руководством, или

децентрализованную систему, где руководители всех уровней по своему

усмотрению определяют сферу полномочий;

наличие подходящего руководителя. При отсутствии менеджеров требуемого

уровня целесообразно сосредоточить полномочия в высших звеньях управления;

использование приемов контроля. Чем выше возможности контролирования, тем

большей степени децентрализации можно достичь;

характер деятельности организации. Если осуществляемые коммерческие

операции распространяются на большие географические районы, то потребуется

и большая степень децентрализации;

влияние внешней среды. Имеются в виду, например, политика правительства в

области ценообразования, доходов или какие-либо ограничения на

использование рабочей силы. Эти причины могут уменьшить степень

децентрализации управления организацией, но их четкое формулирование может

содействовать решению проблемы.

3. ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ.

Рассматриваемые ниже принципы делегирования полномочий /№3, стр. 34-67 /

являются основополагающими для правильного делегирования полномочий.

Несоблюдение их на практике может привести к тому, что делегирование будет

неэффективным, организация нежизнеспособной, а процесс управления

значительно затруднится.

3.1. Принцип делегирования на основе ожидаемых результатов.

Поскольку смысл полномочий заключается в предоставлении управляющему

некоего инструмента для внесения соответствующего вклада в дело достижения

целей предприятия, то полномочия, делегируемые индивидуальному

управляющему, должны быть достаточными для обеспечения возможности

достижения ожидаемых результатов. Слишком много управляющих стремится

разделить и дефинировать полномочия по объему делегируемых или

приобретаемых прав, вместо того чтобы вначале понять те цели, которые

необходимо достигнуть, а только затем определить свободу действий,

необходимую для этого. Только так управляющий способен делегировать

полномочия в четком соответствии с предъявляемыми им потом требованиями к

подчиненному. Часто руководитель имеет представление о том, что необходимо

сделать, но не задумывается над тем, располагает ли подчиненный

необходимыми для этого полномочиями. Порой он просто не хочет признать, что

выполнение задачи требует предоставления большей свободы действий

подчиненному, также нечетко представляет себе ожидаемые результаты. Поэтому

нет ничего удивительного, что на предприятиях получило распространение

ошибочное представление о делегировании "ответственности".

Делегирование в соответствии с ожидаемыми результатами предполагает, что

цели установлены, а планы разработаны, что они доведены до сведения

подчиненных и поняты ими, что введены соответствующие должности, которые

будут способствовать выполнению поставленных задач. Кроме того, данный тип

делегирования указывает на то, что планирование является необходимой

предпосылкой для осуществления любых стоящих перед управляющими целей и что

на практике все функции управляющего сливаются в единый вид деятельности.

3.2. Принцип функциональной дефиниции.

Структурное деление — это группировка видов деятельности, обеспечивающая

достижение поставленных целей, и управляющий каждого из подразделений

должен обладать полномочиями, необходимыми для координации действий этого

подразделения с предприятием в целом. Исходя из этого, принцип

функциональной дефиниции означает, что: чем яснее определены ожидаемые от

управляющего или структурного подразделения результаты, чем четче и полнее

определены направления их деятельности и делегированные организационные

полномочия, чем яснее осознаны должностные и информационные взаимосвязи с

другими управляющими и подразделениями — тем больший вклад способны внести

эти управляющие и структурные подразделения в реализацию целей предприятия.

Несоблюдение данного принципа способно вызвать путаницу и неразбериху в

вопросе о том, что именно и от кого именно следует ожидать. Данный принцип

(который относится и к делегированию и к структурному делению), будучи

концептуально весьма простым, зачастую трудно применим на практике. Четкое

определение содержания работы и делегирование необходимых для ее выполнения

полномочий в большинстве случаев требуют терпения, высокого интеллекта и

ясного представления о целях и планах. Ясно, что весьма непросто дать

определение содержания работы, если у руководителя нет четкого

представления о том, какие результаты он хочет получить.

3.3. Скалярный принцип.

Скалярный принцип относится к цепочке прямых должностных отношений

руководителей и подчиненных в масштабе всей организации. Всегда должно быть

лицо, обладающее верховной властью в организации. Чем отчетливее линия

должностной связи высшего управляющего с каждым из подчиненных, тем

эффективнее процесс принятия решений и коммуникация.

Данная шкала описывается Файолом как:

«...цепочка руководителей от высшего управляющего до низших. Линия

полномочий — это путь, по которому проходят (через каждое звено в цепочке)

все коммуникации от высшего управляющего к низшим и наоборот. Это

обусловливается как потребностями в поддержании связи, так и принципом

единоначалия, однако он не всегда является кратчайшим. В крупных концернах,

и особенно в правительственных, он порой угрожающе длинен».

Ясное понимание скалярного принципа — есть необходимое условие для

нормального функционирования организации. Подчиненные должны знать, во-

первых, кто делегирует им полномочия, а во-вторых, на чье усмотрение они

должны передавать решение проблем, выходящих за рамки их полномочий. И хотя

командная цепочка вполне может использоваться самостоятельно для передачи

только информации, отказ от нее при принятии решений приводит к нарушению

системы принятия решений и подрыву самой системы управления.

3.4. Принцип уровня полномочий.

Принцип уровня полномочий вытекает из совокупности принципа функциональной

дефиниции и скалярного принципа. На каждом организационном уровне имеются

полномочия для принятия решений в рамках компетенции предприятия. Принцип

уровня полномочий означает, что: сохранение эффективности делегирования

требует, чтобы решения в пределах полномочий отдельных сотрудников

принимались ими, а не переадресовывались на высшие организационные уровни.

Другими словами, на каждом уровне управляющие должны принимать все те

решения, на которые у них хватает полномочий, а на усмотрение своего

руководства передавать решение лишь тех вопросов, которые выходят за рамки

их компетенции. Часто высшие управляющие, утверждая, что прекрасно понимают

всю важность делегирования полномочий вниз дают понять, что гораздо большую

тревогу они испытывают в связи с распространением среди подчиненных

практики делегирования "вверх". Иначе говоря, как указал в беседе с

авторами один из управляющих высокого звена, часто случается, что, поручив

решение той или иной проблемы своим подчиненным, высшие управляющие через

несколько дней или недоль обнаруживают, что вопрос вновь передан на их

усмотрение. Очевидно, что во избежание этого необходимо не допускать

повторной переадресации проблем вверх. Если право принятия решения

делегировано должным образом, то руководителю нe следует поддаваться

искушению принять решение самому. Подчиненные обычно быстро уясняют, кто из

руководителей охотно принимает решения за них.

Если исходить из принципа уровня полномочий, то становится ясным, что, если

управляющие хотят добиться эффективности делегирования и тем самым снять с

себя определенную часть нагрузки по принятию решений, они должны быть

уверены, что полномочия ясны подчиненному, что он их четко осознает.

3.5. Принцип единоначалия.

Одним из основных принципов управления является принцип единоначалия,

который формулируется следующим образом: чем полнее взаимосвязь подчинения

подчиненного с руководителем, тем меньше вероятность получения им

противоречивых указаний и тем выше чувство персональной ответственности за

результаты работы. При рассмотрении вопроса делегирования полномочий

предполагалось, что (за исключением случаев обязательного разделения

полномочий) право свободы действия в определенной области деятельности

передается подчиненному только одним руководителем. Несмотря на то, что

подчиненный может в принципе получить полномочия от двух или более

руководителей и соответственно быть подотчетен им всем, существенные

трудности, с которыми сопряжена работа в подчинении двух или более

руководителей, очевидны. Поскольку принимаемое обязательство по существу

носит персональный характер, делегирование несколькими руководителями

полномочий одному человеку часто приводит к противоречиям как в

полномочиях, так и в ответственности. Принцип единоначалия весьма полезен

для внесения ясности в систему взаимосвязей полномочия — ответственность.

Так, президент фирмы обычно не распределяет сбытовую деятельность между

подразделениями сбыта, производства, по связям с общественностью, финансов,

бухгалтерского учета и кадров, если ими не руководит одни человек. Вместо

этого, поскольку сбыт является своего рода связующим видом деятельности,

руководство этой работой поручается управляющему по сбыту. Если же для

руководства сбытовым подразделением президент вместо одного управляющего

назначает некий исполнительный комитет, то единоначалия уже не будет.

Заставить каждого ответственного работника сбытового подразделения

подчиняться не одному управляющему, а каждому из членов комитета — значит

вызвать неразбериху и нарушить эффективность работы.

3.6. Принцип безусловной ответственности.

Поскольку ответственность, будучи взятым на себя обязательством, не может

быть делегирована, то ни один руководитель не может за счет делегирования

освободиться от ответственности за деятельность подчиненных, так как именно

он делегирует полномочия и распределяет обязанности. Подчиненные, приняв

поручение и получив необходимые для его выполнения полномочия, несут полную

ответственность перед руководителями за свою деятельность; руководители же

в свою очередь несут всю ответственность за организационную деятельность

подчиненных.

3.7. Принцип соответствия полномочий и ответственности.

Поскольку полномочия есть право выполнять порученную работу, а

ответственность — это обязательство выполнить ее, то отсюда логически

вытекает, что полномочия должны соответствовать ответственности. Из этого

очевидного обстоятельства вытекает следующий принцип: ответственность за те

или иные действия не может превышать предполагавшуюся объемом

делегированных полномочий, но и не должна быть меньше ее. Данное

соответствие не носит математического характера, оно скорее пространственно-

временного порядка, поскольку и полномочия, и ответственность касаются

выполнения одной и той же задачи. Например, президент фирмы может поручить

закупку сырья и оборудования, а также наем работников вице-президенту по

производству. Последний может осуществлять эту работу лишь в случае

предоставления ему достаточной для выполнения этих задач свободы действий.

Вместе с тем не следует наделять подчиненных и большими, чем того требуют

их обязанности, полномочиями. Зачастую управляющие спрашивают с подчиненных

за работу, для осуществления которой те не имеют необходимых полномочий,

что, конечно, в корне неправильно. Бывает и так, что подчиненному

делегируются достаточные для тех или иных действий полномочия, но контроль

за их правильным использованием отсутствует. Однако в данном случае имеет

место лишь неэффективное руководство, что не имеет никакого отношения к

принципу соответствия полномочий и ответственности.

Говорят, что управляющие порой получают полномочия на осуществление таких

действий, за которые они не могут нести ответственности; так, управляющий

по сбыту наделен полномочиями продавать товары, но не может заставлять

людей приобретать их. Вместе с тем управляющий по сбыту имеет полномочия по

использованию определенных материальных и людских ресурсов для максимально

широкого сбыта товаров, поэтому в соответствии здесь должны быть его

ответственность как руководителя за правильное управление персоналом и

материальными ресурсами и имеющиеся у него полномочия по сбыту.

4. РЕКОМЕНДАЦИИ.

Делегирование тесно связано с мотивацией, влиянием и лидерством.

Руководитель должен заставить подчиненных эффективно выполнять их задачи.

Как во всех процессах обмена информацией и оказания влияния, обе стороны

имеют существенное значение для достижения успеха. Учитывая это, составим

таблицу ряда причин, по которым руководители могут с неохотой делегировать

полномочия, а подчиненные – уклоняться от дополнительной ответственности.

Таблица 4.1. Причины низкой эффективности делегирования. / №2, стр. 207 /

|Нежелание руководителей делегировать |Нежелание подчиненных брать |

|полномочия |ответственность |

|Отсутствие доверия к подчиненным. |Удобнее спросить начальство, что |

|Боязнь риска. |делать, чем самому решать проблему. |

|Трудности осуществления контроля. |Боязнь критики за совершенные ошибки. |

|«Сильные» личности представляют |Отсутствие информации и ресурсов, |

|угрозу. |необходимых для успешного выполнения |

|Процесс принятия решений становится |задания. |

|сложным. |Перегруженность работой. |

|Требуются более развитые связи с |Отсутствие уверенности в себе. |

|подчиненными. |Отсутствие стимулов для дополнительной|

| |ответственности. |

Таблица 4.2. Основные факторы повышения эффективности делегирования./ №2,

стр.207 /

|Факторы (условия) |Содержание |

|Оценка риска |Риск должен быть оценен и минимизирован. Следует загружать|

| |подчиненных, но не до предела и развивать свои навыки |

| |управлять процессом передачи полномочий. |

|Дозирование |Расширение индивидуальных способностей требует времени, |

|передачи |поэтому необходимо выбрать подходящий темп возрастания |

|полномочий |ответственности. Слишком большие требования могут вызвать |

| |стресс и привести к общей неудаче, но недостаточные |

| |требования расточительны и деморализующи. |

|Общее ясное |Квалификационная передача полномочий требует четкой |

|понимание целей |структуризации целей и общего согласия с ними. Если цели |

| |не установлены, задача остается неясной, а оценка |

| |становится практически невозможной. |

|Регулярное |Передача полномочий представляет собой форму |

|консультирование |управленческого развития. Таким образом, становится |

| |возможным использование заданий для развития других людей.|

| |Поэтому процесс консультирования помогает как подчиненным,|

| |так и руководителям. |

Для повышения эффективности делегирования руководители могут:

Создать систему контроля, необходимую для того, чтобы обезопасить себя при

делегировании больших полномочий подчиненным.

Определить свои проблемы и повысить квалификацию в области лидерства и

оказания влияния.

Оказывать больше доверия, тем самым устранить большую часть неуверенности

подчиненных. Не следует во весь голос критиковать подчиненного, чтобы

указать на недостатки в работе.

Решить проблему коммуникации. Четкий обмен информацией, принцип

соответствия и положительные стимулы. Когда подчиненный не выполняет свои

задачи так, как требует руководство, причиной может быть неправильная

передача информации. В спешке руководители могут бегло изложить, что хотят.

Подчиненный может не решиться задать вопросы из-за боязни выглядеть глупым.

Или, что случается чаще, подчиненный тоже торопится приняться за работу.

Вследствие этого обе стороны могут думать, что понимают, каково было

задание и каков должен быть результат. Позднее, чаще всего слишком поздно

для исправления, работа оказывается сделанной неправильно и обе стороны

разочарованы. Понятное изложение подчиненным их обязанностей, задач и

пределов полномочий имеет существенное значение для эффективного

делегирования.

Делегировать работнику полномочия, достаточные для выполнения всех задач,

за которые он принял на себя ответственность, то есть необходимо

соответствие между полномочиями и ответственностью. Это известно как

принцип соответствия. Как следствие, работник может принимать

ответственность только за те задачи, которые попадают в сферу

делегированных ему полномочий. К сожалению, на практике принцип

соответствия часто нарушается. Если вы оказались в ситуации, когда на вас

возложена ответственность за задания, которые нельзя выполнить

удовлетворительно из-за отсутствия достаточных полномочии, необходимо по

возможности быстрее поставить в известность своего начальника и попросить

провести совещание для решения этой проблемы.

Большая ответственность означает больше работы и больше риска для лица,

принимающего ее. Многое, если не большинство, не находят привлекательными

эти дополнительные обязанности. Средний человек ожидает, достаточно

обоснованно, какого-то вознаграждения. Но, к сожалению, во многих

организациях четко выраженное желание расширить ответственность подчиненных

не подкрепляется системой стимулирования, которая обеспечивает им

вознаграждение за принятие этого бремени. Недавние исследования выявили

доказательства того, что работники имеют меньшую мотивацию к работе, если

считают, что дают организации больше, чем получают от нее. Вследствие

этого, отсутствие положительных стимулов к принятию дополнительной

ответственности может заблокировать разумные попытки распределить

полномочия.

Эти вознаграждения могут выступать почти в любой форме. Дополнительная

оплата, повышение по службе, необычное звание, благодарность, особый статус

и более комфортабельные условия работы — все это доказало свою

эффективность. Необходимость применения вознаграждений обоснована тем, что

подчиненный видит четкую связь между принятием дополнительной

ответственности и удовлетворением личных потребностей. Так же важно для

высшего руководства создать систему стимулирования руководителей за

успешное делегирование дополнительных полномочий в соответствии с целями

организации.

В практике менеджмента России часто бывает так, когда руководители

стараются затереть своих помощников и заместителей, если они с широким

кругозором, эрудицией. Такие работники могут представлять опасность

конкуренции. То ли дело на фоне бездарностей казаться незаменимым.

В развитых западных странах считается хорошим тоном, когда начальник

готовит себе преемника. В этом случае он безбоязненно болеет, уходит в

отпуск и вообще по каким-либо причинам оставляет временно организацию. Он

спокоен - управление в надежных руках доверенного лица.

Полномочия на высшем уровне управления организацией, как правило,

распределяются приказом, в котором указано, кто и какие подразделения

курирует и несет за их работу ответственность. На более низких уровнях

управления полномочия распределяются несколькими способами. / №5, стр.51-52

/

Один из них заключается в следующем: приглашают в отдел кадров специалиста,

проработавшего в определенной должности несколько лет, и просят его

написать перечень вопросов, которые, по его мнению, он должен решать

самостоятельно на своем участке работы. Такие перечни составляются от

нескольких позиций до нескольких сотен. Познакомившись с такими перечнями,

руководство определяет загруженность работников и делает выводы. Либо

сокращается объем работ, либо происходит перераспределение функций, либо за

ненадобностью сокращается должность. Оптимальный перечень вопросов

утверждается высшим руководителем, и кандидатам на определенную должность в

отделе кадров вручается перечень вопросов, которые в обязательном порядке

решает данный работник. Одновременно работнику выдается перечень вопросов,

который решает его подчиненный или подчиненные и перечень вопросов, которые

решает непосредственный начальник. В этом случае попытка отфутболить

решение вопроса на другой уровень управления будет рассматриваться как

грубое нарушение внутреннего распорядка в организации.

В другом случае может быть использован метод исключения. Этот метод

заключается в том, что руководитель любого ранга берет общую тетрадь и

проводит самофотографию рабочего дня в определенном отрезке времени - это

может быть от пяти до двадцати дней (чем больше дней, тем лучше и точнее

результат). После проведенной работы тетрадь рассматривается на досуге и

проводится анализ, показывающий, по каким вопросам принимаются решения.

Если решения повторяются по одинаковому вопросу несколько раз в день или

ежедневно - это первый сигнал к тому, чтобы передать функцию по решению

повторяющегося вопроса на уровень ниже. Решение подобных вопросов - это

рутина, а вот для решения творческих вопросов времени у руководителей

практически нет.

Рационально использовать рабочее время помогут несколько правил:

1. Проранжируйте текущие проблемы и отдайте предпочтение для решения

наиболее важных.

2. Оставьте резерв времени для решения непредвиденных проблем.

3. Не выжимайте из времени больше возможного в ущерб качеству работы.

4. Остерегайтесь людей, не жалеющих вашего времени.

5. Старайтесь менее важные дела решать к концу рабочего дня, либо

передавайте решение этих вопросов подчиненным.

6. Не откладывайте работу на потом, не бойтесь ее, принимайтесь за работу

смелее.

7. Начинайте работу, не раздумывая над тем, хватит ли времени?

8. Делайте паузы в работе, обращайтесь с мыслями к личным делам, просто

отдохните, соберитесь с мыслями.

Третий метод зависит от стоимости решения. Решение о приобретении веника

принимает уборщица - она знает лучше данный вопрос. Кстати, если подключить

высокое руководство к решению вопроса о приобретении веника, то веник

станет золотым. Решение об улучшении оргоснастки рабочих мест принимает

старший мастер, либо начальник цеха. А вот, если требуется приобрести

дорогостоящее оборудование, то это прерогатива высокого руководства.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ.

Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М., 1997.

Казанцев А.К. Общий менеджмент. Дайжест учебного курса. 1999.

Кунц Н., Доннел С. Системный и ситуационный анализ управленческих функций.-

М., 1981.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента.- М., 1992.

Старобинский Э. Передача полномочий – один из важнейших принципов

менеджмента. //Управление персоналом, 2000 – №4.

-----------------------

[pic]

Страницы: 1, 2