| |||||
МЕНЮ
| Cоциально психологические факторы, влияющие на работоспсобностьтрудовое поведение регламентируется соответствующими документами (положениями, должностными инструкциями и т.д.). Другими словами, роль - это устойчивый шаблон поведения, воспроизводимый людьми, имеющими одинаковый статус (позицию) в социальной системе. В роли отражаются, следовательно, социально- типические аспекты поведения. Исходя из приведенного определения социальная роль выполняет две функции: 1) указывает человеку, как ему вести себя в данной позиции (студента, покупателя в магазине, пассажира в автобусе, сына в семье и т.д.); 2) формирует определенные ожидания партнера от поведения ее исполнителя, которые, в свою очередь, определяют ответное поведение партнера. Функциональная роль каждого члена трудового коллектива определяется; должностными инструкциями (продавца, бригадира и т.д.) в которых отражены обязанности, права, ответственностью работника, его официальные взаимосвязи с другими членами коллектива, а также основные требования к его профессиональным качествам. Подробная и ясная должностная инструкция является основой для адекватного понимания) и усвоения функциональной роли. Однако, как свидетельствуют результаты социологических исследований, детальная регламентация функциональной деятельности работника не всегда бывает обоснованной, т.е. инструкция должна устанавливать известную степень самостоятельности работника, возможность для проявления инициативы и творчества. Изложенное позволяет раскрыть структуру (внутреннее строение) социальной роли. В нее входят следующие элементы: 1) ролевые предписания (социальные и групповые нормы поведения, требования конкретной профессии, должности и т.д.); 2) ролевые ожидания; 3) ролевое поведение (т.е. исполнение роли); 4) оценка ролевого поведения; 5) санкции (в случае неисполнения роли). Центральным элементом структуры, который позволяет объяснить, почему одну и ту же роль, например линейного Руководителя (менеджера) на предприятии, разные люди выполняют неодинаково, является понятие "ролевое поведение". Большую роль в формировании и сплочении коллектива играет стиль руководства. Руководитель в своей повседневной деятельности должен учитывать, что его работники обладают различными характерами, социально- психологическими качествами, различной общеобразовательной и специальной подготовкой. Это требует от него изучения их характера, умения выбрать способы воздействия на человека в зависимости от черт характера, специфики деятельности, социальных характеристик. Далеко не каждый специалист может быть хорошим руководителем. В связи с этим особенно актуальным становится определение степени соответствия личностных и деловых качеств руководителей функциональным требованиям. В процессе сплочения коллектива немалую роль играет процесс общения. Общение - потребность человека, важнейшее условие его трудовой деятельности, сила, организующая и сплачивающая коллектив. Общение как средство сплочения трудового коллектива выполняет познавательную, коммуникативную и регулятивную функции. Познавательная функция состоит в том, что члены коллектива или группы, общаясь, обмениваются информацией о себе самих, своих товарищах, путях и методах решения поставленных перед ними задач. В процессе такого обмена у каждого из членов коллектива появляется возможность узнавать более эффективные приемы и методы работы, соотносить свой индивидуальный стиль ее выполнения с общим и выполнять так свою работу, чтобы это соответствовало правилам и методам, принятым в данном коллективе. А это формирует необходимое для нормального функционирования коллектива трудовое единство. Коммуникативная функция состоит в том, что члены коллектива, общаясь, формируют свое и общеколлективное эмоциональное состояние. Эмоции - ответная реакция человека на те или иные раздражения. В процессе общения рождаются различные виды эмоций. Общение может сопровождаться эффектом сочувствия, соучастия, взаимопонимания и способствовать эмоциональной разрядке состояния человека, но может создавать и определенный уровень эмоциональной напряженности, психологический барьер предвзятости, неприятия, отчужденности. Регулятивная функция проявляется в воздействии членов коллектива на своих товарищей по труду, на их поведение, действия, активность, систему ценностных ориентаций. Она регулирует взаимодействия членов коллектива и формирует отношения в большей степени по вертикали (в системе руководитель- подчиненный). Важную роль в формировании этих отношений играет руководитель. Эффективность его воздействия на коллектив в значительной степени зависит от организации общения с подчиненными. Руководитель должен быть беспристрастным, одинаково со всеми подчиненными взыскательным и требовательным. Но требовательность срабатывает тогда, когда она организационно продумана, психологически обоснованна и выражена в форме, соответствующей нравственным нормам. Грубая команда, окрики не только не способствует эффективному решению общих дел, сплочению коллектива, а создают еще новые осложнения, раздражают и разобщают его членов. Однако проблему формирования отношений в коллективе, его сплочения следует рассматривать не только через систему отношений руководитель- подчиненный, но и подчиненный-руководитель. Подчиненные знают, каким должен быть руководитель и как он должен строить свои отношения с подчиненными: соблюдать определенные правила общения, учитывать индивидуальные особенности подчиненных, их состояние здоровья, настроение и т.д. Это в полной мере относится и к подчиненным. Нередко требовательность руководителя к подчиненному воспринимается последним как жестокость, черствость, придирки. Реализация рассмотренных функций формирует в коллективе определенную систему отношений, которые разделяются на формальные (деловые, официальные) и неформальные (личные, неофициальные). Формальные отношения складываются между людьми при выполнении ими определенных производственных ролей. Они отражают функциональные связи между должностными лицами, работниками различных категорий и квалификации, руководителями и подчиненными, в основе их лежат нормы, стандарты, права и обязанности. Содержанием формальных отношений являются взаимная требовательность, ответственность, товарищеское сотрудничество, взаимопомощь. В каждом трудовом коллективе наряду с формальными отношениями существуют неформальные отношения, микроструктура коллектива. Они также возникают при функциональных связях между членами коллектива, но на базе их индивидуально-личностных качеств и выражаются в оценке этих качеств. Эти отношения могут возникать между друзьями и недругами, приятелями и недоброжелателями как по поводу официальных, так и неофициальных функций. Основой неформальных отношений являются влечения и отвержения, притяжения и отталкивания, симпатии и антипатии. Формальные и неформальные отношения находятся в тесной взаимосвязи и взаимодействии. Формальные отношения могут вызывать к жизни неформальные, замедлять или ускорять процесс их развития, придавать ему определенную направленность и социальный характер. Неформальные отношения, в свою очередь, могут активно влиять на формальные, приобретать устойчивый характер и перерастать в формальные. Они могут дополнять, конкретизировать, способствовать целям формальных отношений, могут быть индифферентными, безразличными к ним, а могут и противоречить этим целям. Очень важно, чтобы неформальные отношения не только не противоречили формальным, а служили их естественным дополнением и в этом многое зависит от руководителя коллектива. Руководитель является формальным лидером, а его подчиненные могут объединяться в неформальные группы, в которых будут свои неформальные лидеры. И если у руководителя достаточно здравого смысла и опыта, то он постарается завоевать доверие неформального лидера и через него влиять на поведение членов неформальной группы. Социально-психологический климат в коллективе Сплоченность трудового коллектива зависит от социально-психологического климата, характеризующего социальное лицо коллектива, его производственный потенциал. Качество социально-психологического климата в коллективе определяет отношение руководителя к обществу в целом, к своей организации и к каждому человеку в отдельности. Если в его понимании человек представляется как ресурс, сырьевая и производственная база, то такой подход не даст должного результата, в процессе управления возникнет перекос и недочет или пересчет ресурсов для выполнения конкретной задачи. Под социально-психологическим климатом трудового коллектива следует понимать систему социально - психологический отношений, отражающих субъективную интеграцию отдельных работников и социальных групп для осуществления общих производственных целей. Это внутреннее состояние коллектива, сформировавшегося как результат совместной деятельности его членов, их межличностных взаимодействий. Социально-психологический климат зависит от стиля деятельности коллектива и отношения к нему членов коллектива, особенностей восприятия их друг другом (оценок, мнений, реагирования на слова и поступки), взаимоиспытываемых чувств (симпатий, антипатий, сопереживания, сочувствия), психологического единства(общности потребностей, интересов, вкусов, ценностных ориентаций, уровня конфликтности, характера критики и самокритики) и др. Влияние социально-психологического климата на сплочение и развитие коллектива может быть двояким - стимулирующим и сдерживающим, что является основанием для его дифференциации на благоприятный (здоровый) и неблагоприятный (нездоровый). Критериями благоприятного социально-психологического климата могут служить следующие характеристики: во-первых, на уровне коллективного сознания: положительная оценка своей производственной деятельности; оптимистическое настроение, преобладающее в процессе жизнедеятельности коллектива; во-вторых, на уровне поведения: добросовестное, инициативное отношение членов коллектива к выполняемым обязанностям; низкий уровень конфликтности в межличностных отношениях; отсутствие или незначительная текучесть кадров. В коллективах, где недооценивается значение социально-психологического климата, складываются напряженные отношения между людьми, проявляющиеся в частых конфликтах. Создание благоприятного психологического климата в коллективе Руководство коллективом - это сочетание науки и искусства. С точки зрения американского менеджмента, суть руководства состоит в том, чтобы выполнять работу не своими, а чужими руками. На самом деле еще более сложная задача - заставить работать не только чужие руки, но и чужие головы. Поэтому неразумно надеяться только на себя, считая себя всезнающим и все умеющим. Никогда не следует делать самому то, что могут и должны выполнять подчиненные (исключая случаи личного примера) Выполнение каждого задания следует обязательно контролировать и оценивать (формы контроля не должны быть тоталитарными); отсутствие контроля может навести работника на мысль о ненужности выполняемой им работы. Не нужно превращать контроль в мелочную опеку. Если предлагаемое сотрудником самостоятельное решение проблемы не противоречит в принципе точке зрения руководства, нет нужды сковывать инициативу работника и вести споры по мелочам. Каждое достижение работника и его инициативу нужно немедленно отметить. Можно благодарить подчиненного в присутствии других сотрудников. Человека ободряет положительная оценка его действий и огорчает, если не замечают и не ценят успехов в работе. Когда работник оказывается в чем-то талантливей и успешнее своего руководителя, этого не является чем-то отрицательным; хорошая репутация подчиненных есть похвала руководителю и ставится ему в заслугу. Не нежно делать подчиненному, совершившему незначительный проступок, замечания в присутствии других лиц, сотрудников или подчиненных; унижение человека - не лучший способ воспитания. Нет смысла критиковать людей. Более конструктивной будет критика их ошибок с указанием, от каких недостатков могут происходить подобные ошибки. И уж тем более не нужно указывать на эти недостатки в человеке - он должен сделать все выводы сам. В конфликтной ситуации губительным будет применение резких, оскорбительных слов (если ситуация может быть разрешена без них). Очень важно: искра уважения и тем более симпатии, зароненная руководителем в душу подчиненного способна зарядить его на творческую самоотверженную работу, не считаясь со временем. Точное формулирование своих мыслей: в манере говорить проявляется профессиональная грамотность, управленческая компетентность, общая культура. Легко очерченная и сформулированная мысль располагает к общению, избавляет от потенциальной возможности конфликта, вызванного непониманием. Правильно сделанное замечание исключает лишнее раздражение. Иногда полезно высказывать замечания в форме вопроса: "Не считаете ли вы, что здесь допущена ошибка?" или "Как по-вашему …" Умение руководителя отстаивать интересы всего коллектива и каждого из подчиненных - хорошее средство завоевания авторитета и объединение работников в единую группу. Доверчивость и недоверчивость - это важнейшее качество личности, от которого зависит социально-психологический климат в коллективе. Излишняя, чрезмерная доверчивость отличает неопытных, легкоранимых людей. Им трудно быть хорошими руководителями. Но хуже всего подозрительность ко всем. Недоверчивость руководителя почти всегда порождает недоверчивость подчиненных. Проявляя недоверие к людям, человек почти всегда ограничивает возможность взаимопонимания, а значит, и эффективность коллективной деятельности. Делегирование полномочий стимулирует раскрытие способностей, инициативы, самостоятельности и компетенции подчиненных. Делегирование часто позитивно воздействует на мотивацию труда сотрудников, на удовлетворенность работой.[3] В целом под конфликтом понимается столкновение противоположно направленных действий работников, вызванных расхождениями интересов, взглядов, стремлений. Конфликту сопутствует напряженность взаимоотношений. Частыми причинами конфликтов являются: недостатки в организации нормирования и оплаты труда. Душевный комфорт людей во многом зависит от степени реализации принципа социальной справедливости. Очень важно, чтобы те работники, которые лучше работают, больше получали. недостатки в организации руководства, вызванные некомпетентностью руководителя, несоответствием его личности уровню зрелости коллектива; недостаточной его моральной воспитанностью, а также низкой психологической культурой. несовершенство самого коллектива или отдельных его членов: отсутствие сознательной дисциплины, что тормозит работу руководителя и развитие всего коллектива; сложившаяся косность и инертность в стеле деятельности коллектива, что ведет к большой сопротивляемости нововведениям, нездоровым отношениям между кадровыми рабочими и новичками; психологическая и нравственная несовместимость отдельных членов коллектива, перенесение личных несчастий, неурядиц отдельных лиц на отношения в трудовом коллективе и т.д. Сплочение коллектива предполагает прежде всего выявление причин конфликтования и проведение соответствующей профилактической работы, которая может вестись по следующим направлениям: улучшение организации и условий труда, обеспечение ритмичности и строгой координированности производственного процесса, что вызывает у работников моральную удовлетворенность трудом; подбор личного состава и правильная расстановка кадров с учетом их социально-профессиональных характеристик и психологической совместимости, что снижает вероятность конфликтования; развитие критики и самокритики и т.д. Однако полностью избежать конфликтов в коллективе невозможно. Без конфликтов, как правило, не обходится ни один коллектив. Более того, конфликты имеют наряду с отрицательными и положительные последствия. Они помогают членам коллектива узнать друг друга, получить более полное представление о взаимных ожиданиях и претензиях, а администрации - о недостатках в организации труда, быта, управлении производством. Поэтому очень важно, чтобы столкновение взглядов, позиций конфликтующих не отдаляли их друг от друга, чтобы спорные вопросы разрешались и переставали быть спорными, чтобы конфликт не пошел по разрушительному пути. В этой связи особое значение приобретает поведение конфликтующих, культура конфликтования. Конфликты в организации. Их виды и методы разрешения. Термин "конфликт" имеет множество различных определений. В управленческой науке конфликт рассматривается как отсутствие согласия между двумя или более сторонами. Субъектами конфликта могут быть отдельные люди, малые группы, или целые коллективы. В конфликт могут быть вовлечены как все члены коллектива, так и отдельные производственные подразделения (отдел труда и заработной платы и плановый отдел), производственное подразделение и кто-либо из членов коллектива (бюро технического нормирования и рабочий), отдельные члены коллектива (руководитель и подчиненный, рабочий и рабочий). Наиболее часто встречаются конфликты между отдельными членами коллектива, т.е. межличностные конфликты - активное столкновение различных суждений, оценок, позиций, сопровождающееся активным возбуждением людей, искажением представлений друг о друге, развитием отношений неприязни, вражды. В научной литературе выделяются различные подходы к сути и оценке конфликта. С точки зрения авторов, принадлежащих к школе научного управления, основанной на теории бюрократии Вебера, конфликт - негативное явление в управленческой деятельности. Конфликтов следует избегать, если они появляются - разрешать немедленно. Данный подход к конфликту опирался на представление об организации, как совокупности определенных задач, процедур, правил взаимодействия должностных лиц и разработанной рациональной структуры. Подобные механизмы устраняют условия для возникновения конфликтов и ведут к бесконфликтному разрешению проблем. Авторы, принадлежащие к школе "человеческих отношений", также считали, что конфликта можно и необходимо избегать. Они допускали возможность появления противоречий между целями отдельных личностей и целями организации, возможностями одного лица и различными группами руководителей и т.п. Но с точки зрения концепции "человеческих отношений" конфликт является признаком неэффективной деятельности организации и плохого управления. Современный подход к сущности конфликта рассматривает его как неизбежный, и даже в некоторых случаях необходимый элемент деятельности организации. Нередко конфликт имеет отрицательный характер. Иногда он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Но во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем. Это делает процесс принятия решения группой более эффективным, а также дает возможность людям выразить свои мысли, удовлетворить свои личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, так как обсуждение различных точек зрения на эти документы происходит до их фактического исполнения.[4] Итак, конфликт может быть функционален и вести к повышению эффективности в организации. Или он может быть дисфункциональным и приводит |
ИНТЕРЕСНОЕ | |||
|