Организационное поведение

может быть:

. Добровольной;

. Вынужденной (в основном по инициативе администрации).

39. Структурные составляющие адаптации, стадии адаптации.

Трудовая адаптация имеет сложную структуру, в которой выделяют:

1) Психофизиологическая адаптация – процесс освоения и приспособления

работника к санитарно-гигиеническим условиям на новом месте.

2) Социально-психологическая адаптация связана с включением работника в

систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни,

ценностными ориентациями.

3) Профессиональная адаптация выражается в уровне овладения работником

профессиональных навыков и умений, трудовых функций.

В процессе адаптации работник проходит несколько стадий:

1я стадия ознакомления. Работник получает информацию о новой трудовой

среде, о критериях оценки различных его действий, об эталонах и нормах

трудового поведения.

2я стадия приспособления. Работник оценивает полученную информацию и

принимает решение о переориентации своего поведения, о признании основных

элементов новой системы ценностей. При этом у работника сохраняются многие

прежние установки.

3я стадия идентификации, то есть полное приспособление работника к новой

трудовой среде. На этой стадии работник отождествляет личные цели и задачи

с целями и задачами предприятия.

По уровню идентификации различают 3 группы работников:

. Безразличные;

. Частично идентифицированные;

. Полностью идентифицированные.

Об успешности адаптированности работников судят по:

. Объективным показателям, характеризующим реальное поведение работника

в своей профессии (например, по эффективности работы, оцениваемой как

успешное и качественное выполнение задания).

. Субъективным показателям, характеризующим социальное самочувствие

работников. Эти показатели измеряются на основе анкетного опроса путем

установления, например, уровня удовлетворенности работника различными

сторонами труда, желание продолжать работу на данном предприятии.

В разных профессиональных группах наблюдаются разные сроки адаптации (от

нескольких недель до нескольких месяцев). У руководителя коллектива сроки

адаптации должны быть существенно короче, чем у подчиненных.

Успешность адаптации зависит от ряда факторов:

I. Личностные факторы:

. Социально-демографические характеристики;

. Социально-обусловленные факторы (образование, стаж, квалификация);

. Психологические факторы (уровень притязания, восприятия самого себя)

и др.

II. Производственные факторы – это, по сути, элементы производственной

среды (включающие, например, характер и содержание труда данной

профессии, уровень организации условий труда, и т.д.).

III. Социальные факторы:

. Нормы взаимоотношений в коллективе;

. Правила трудового распорядка и др.

IV. Экономические факторы:

. Размер заработной платы;

. Различные дополнительные выплаты и др.

Профессиональной задачей специалистов по организационному поведению

является управление процессом адаптации, которое включает:

1. Измерение уровня адаптированности различных групп работников;

2. Выявление факторов в наибольшей степени влияющих на сроки адаптации;

3. Регулирование процесса адаптации на основе выявленных факторов;

4. Поэтапный контроль адаптации работников.

40. Противоречия и конфликты, переход противоречий в конфликт.

Конфликт – это несогласие между двумя или более сторонами, когда каждая

сторона старается сделать так, чтобы были приняты именно ее взгляды или

цели, и помешать другой стороне - сделать то же самое.

Конфликт – это одна из форм взаимодействия людей и групп, при котором

действия одной стороны столкнувшись с другой, препятствуют реализации цели.

Конфликт следует отличать от обычных противоречий (простого несогласия,

несовпадения позиций, противоположность мнений по той или иной проблеме).

Трудовой конфликт возникает если:

a) Противоречие отражает взаимоисключающие позиции субъектов;

b) Степень противоборства достаточно высока;

c) Противоречие доступно для понимания или непонятно;

d) Противоречие возникает мгновенно, неожиданно или накапливается

довольно долго, прежде чем возникнут социальные столкновения.

41. Субъекты и участники конфликта.

Эти два понятия не всегда тождественны.

Субъект конфликта – активная сторона, способная создать конфликтную

ситуацию и влиять на ход конфликта в соответствии со своими интересами.

Участник конфликта может:

a) Сознательно или не вполне сознавая цели, задачи противостояния принять

участие в конфликте;

b) Быть случайно или помимо его воли вовлеченным в конфликт.

В ходе конфликта статусы участников и субъектов конфликта могут меняться

местами.

Участников конфликта различают:

. Прямые;

. Косвенные.

Косвенные участники преследуют свои личные интересы и могут:

. Провоцировать конфликт и способствовать его развитию;

. Содействовать уменьшению интенсивности конфликта и полному его

прекращению;

. Поддерживать ту или иную сторону конфликта, или обе стороны

одновременно.

Термин «сторона конфликта» включает в себя, как прямых, так и косвенных

участников конфликта. В качестве первичных субъектов трудового конфликта

оказываются отдельные работники, трудовые группы, коллективы организаций,

если их цели сталкиваются в процессе труда и в распределительных

отношениях. Именно они осознают и принципиально относятся к возникающим

противоречиям. Присоединение участников к конфликту происходит по множеству

мотивов (заинтересованное отношение, поддержка правой стороны, просто

желание поучаствовать в событиях).

Организационный конфликт может принимать множество форм. Но независимо от

природы конфликта менеджеры должны уметь анализировать его, понимать и

управлять им.

42. Классификация трудовых конфликтов.

Классификация может быть осуществлена по ряду признаков:

I. По количеству участников:

. Внутриличностные;

. Межличностные;

. Между личностью и группой;

. Межгрупповые;

. Межорганизационные.

II. По статусу участников:

. Горизонтальные (между сторонами, имеющими одно социальное

положение);

. Вертикальные (между сторонами, находящимися на разных ступенях

управленческой иерархии).

III. По особенностям социальных отношений:

. Деловые (по поводу выполняемых функций);

. Эмоциональные (связанные с личным

неприятием).

IV. По степени выраженности конфликтов:

. Открытые;

. Скрытые (латентные).

V. По организационной

оформленности:

. Стихийные;

. Организационно оформленные (письменно фиксируются требования).

VI. По преобладающим последствиям для организации:

. Диструктивные (тормозят деятельность организации);

. Конструктивные (способствуют развитию организации).

43. Причины конфликтов. Структура конфликта.

Составляющими элементами конфликта являются:

1. Оппоненты – субъекты и участники конфликта;

2. Конфликтная ситуация – база для конфликта;

3. Объект конфликта – конкретная причина конфликта, его движущая сила.

Объекты могут быть трех видов:

1) Объекты, которые не могут быть разделены на части;

2) Объекты, которые могут быть разделены в различных пропорциях между

участниками;

3) Объекты, которыми участники могут владеть совместно.

4. Причина конфликта – могут быть внутренними и внешними, объективными и

субъективными.

Объективные:

. Ограниченность ресурсов;

. Структурная зависимость участников производственного процесса друг

от друга и другие моменты.

Субъективные:

. Различия в ценностях, в ценностных ориентациях, нормах поведения

работников;

. Личностные особенности характера.

5. Инцидент – формальный повод для начала непосредственного столкновения

сторон. Может произойти случайно или может быть спровоцирован

субъектами конфликта. Инцидент знаменует переход конфликта в новое

качество, при этом возможно 3 варианта поведения сторон конфликта:

. Стороны стремятся уладить возникшие разногласия и найти

компромиссное решение;

. Одна из сторон делает вид, что ничего не произошло (уход от

конфликта);

. Инцидент становится сигналом к началу открытых столкновений.

44. Стратегия поведения в конфликтной ситуации.

Стратегии:

Напористость (настойчивость). Стратегия направлена на реализацию

собственных интересов, достижение собственных, часто меркантильных, целей.

Партнерство (кооперативность). Характеризуется поведением личности,

направлением на учет интересов других лиц. Это стратегия согласия, поиска и

приумножения общих интересов.

45. Тактики поведения в конфликтной ситуации.

Сочетание стратегий при различной степени их выраженности

определяют 5 основных тактик разрешения менеджером межличностных

конфликтов:

1) Тактика «избегание». Действия менеджера направлены на то, чтобы

выйти из ситуации не уступая, но и не настаивая на своем,

воздерживаясь от вступления в споры и дискуссии, от высказывания

своей позиции. В ответ на предъявление менеджеру обвинения, он

переводит разговор на другую тему, отрицает наличие конфликта,

считает его бесполезным.

2) Противоборство характеризуется стремлением менеджера настоять на

своем путем открытой борьбы за свои интересы, занятие им жесткой

позиции непримиримого антагонизма в случае сопротивления,

применение власти, принуждения, давления, использованием

зависимости, тенденции воспринимать ситуацию, как вопрос победы или

поражения.

3) Уступка. В этом случае менеджер готов уступить, пренебрегая

собственными интересами. Уйти от обсуждения спорных вопросов,

согласиться с претензиями противной стороны. Стремится поддержать

партнера, подчеркивая общие интересы и замалчивая разногласия.

4) Сотрудничество – это тактика характеризуется поиском решений,

удовлетворяющих, как интересы менеджера, так и другого лица в ходе

открытого и откровенного обмена мнениями о проблеме.

5) Компромисс характеризуется стремлением менеджера урегулировать

разногласия, уступая в чем-то в обмен на уступки другого, поиском

средних решений, при которых никто много не теряет, но много и не

выигрывает, интересы менеджера и противной стороны не раскрываются.

Встречаются и другие стили управления при разрешении конфликтов:

1) Решение проблемы. Характеризуется признанием различия во мнениях и

готовностью ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять

причины конфликта и разрешить его приемлемым для всех сторон

способом. Менеджер не добивается своей цели за счет других, а ищет

лучший вариант разрешения проблемы из-за которой возник конфликт.

2) Координация – согласование тактических подцелей и поведения в

интересах главной цели или решение общей задачи. При этом конфликты

разрешаются с меньшими затратами и усилиями.

3) Интегративное решение проблемы. Выход из конфликта основывается на

таком решении проблемы, которое устраивает конфликтующие стороны.

Это одна из наиболее успешных стратегий, так как менеджер ближе

всего подходит к разрешению условий породивших конфликт.

4) Конфронтация – это путь решения конфликта путем вынесения проблемы

на всеобщее обозрение, привлекаются все участники конфликта.

Менеджер и другая сторона вступают в конфронтацию с проблемой, а не

друг с другом. Публичные и открытые обсуждения – одно из

действенных средств управления конфликтом.

46. Этапы переговорного процесса. Подготовка к переговорам.

Переговоры – это процесс поиска совместных решений двух или нескольких

сторон с различными точками зрения, предпочтениями, приоритетами.

Переговоры рассматриваются как поиск согласования общих и конфликтующих

интересов.

Начальные условия переговоров:

. Взаимозависимость;

. Неполный антагонизм или неполное сотрудничество.

Переговоры не нужны в следующих случаях:

1. Если у Вас есть возможность отдавать распоряжения или право

инструктировать.

2. Если точку зрения, несовпадающую с Вашей, высказывает консультант.

3. Если существует третья сторона, которая трезво оценивает ситуацию и

имеет возможность принимать общие решения или навязывать те или иные

решения.

Прежде всего, необходимо выделить те ситуации, в которых переговоры

неуместны. Это позволит сэкономить время.

Параметры переговоров:

. Предмет переговоров;

. Сфера интересов;

. Временные рамки;

. Темы переговоров.

Правильная оценка этих параметров и их контроль позволяет гарантировать

более лучшие результаты переговоров.

Этапы переговорного процесса.

Обязательным условием успешного завершения переговоров является

тщательная подготовка. Начинать надо со сбора информации, которая

позволит уточнить цель переговоров, установить какое соглашение должно

быть достигнуто, и выявить наилучший путь ее достижения. На этапе

подготовки переговоров следует выделить наилучшие способы их ведения.

Переговоры могут строиться по не директивному способу или с преобладанием

директивных способов.

Не директивные способы ведения переговоров предполагают:

1) Готовность к соглашению (хотя бы временному), то есть соглашение с

тем, что предлагает оппонент.

2) Готовность к изменению собственного мнения, когда это способствует

конструктивному разрешению критической ситуации и не противоречит

принципиальным установкам стороны, которая готова изменить свое

мнение.

3) Отказ от критики личности оппонента и всего того, что затрагивает его

самолюбие.

4) Акцентирование внимания не предметной деловой стороне переговоров.

5) Отбор и закрепление высказываний, способствующих конструктивному

решению и согласию.

6) Умение слушать оппонента, использование принципа повторения

высказываний для более полного понимания сторон.

7) Отказ от открытой интерпретации (оценки) мотивов и намерений

оппонентов.

8) Постановка открытых вопросов, лишенная двусмысленности и подтекста.

Одна из теорий ведения переговоров основана на выделении характеристики

промежуточных стадий и результатов переговоров. Эти характеристики включают

оценку выигрыша и потерь. В этом случае нужно планировать 2 типа действий,

а именно взятие обязательств и угрозы.

Первый тип – обязательства. Предполагает взятие обязательств на себя, а

так же информирование оппонента об уже имеющихся обстоятельствах. Эти

обстоятельства должны убедить оппонента в невозможности идти противной

стороне на дальнейшие уступки.

Второй тип – угрозы. Это демонстрируемая способность и готовность нанести

ущерб оппоненту. При этом используется прием «демонстрация силы».

Фактически это демонстрация возможности контроля темпа и времени ведения

переговоров.

Эффективность переговоров в значительной степени зависит от самоконтроля

участников и контроля за ходом переговоров. Может быть выбрана так же

тактика давления. При этом задача состоит в создании такой ситуации, когда

одна из сторон вынуждена пойти на уступки.

Эта тактика предполагает:

1) Отказ от переговоров;

2) Завышение требований (в начале переговоров);

3) Возрастание требований в процессе переговоров;

4) Затягивание переговоров.

Тактика давления эффективна лишь в редких случаях. В то же время при

подготовке к переговорам необходимо предусматривать возможность перехода

сторон к различным способам ведения переговоров.

47. Процесс переговоров. Умения и навыки ведения переговоров.

В процессе переговоров стороны с различными позициями их высказывают,

обсуждают, аргументируют и приходят к соглашению. Основные задачи отдельных

шагов переговорного процесса представлены в таблице.

|Различные стартовые позиции |Учет различных мотивов и |

| |интересов |

|Представление позиций |Ясное изложение позиций |

|Аргументация |Стремление слушать друг |

| |друга |

|Выработка взаимоприемлемых |Расширение диапазона |

|вариантов |поиска, понимание сути |

| |предложений |

|Соглашение |Адекватная оценка |

| |результатов |

Залог успеха при переговорах – это умение и навыки их проведения:

1. Проведение четкой грани между оппонентами, как человеком и обсуждаемым

вопросом.

2. Необходимо взглянуть на проблему глазами оппонента. Оппонент имеет

определенные потребности, интересы, установки, предубеждения, занимает

определенную позицию.

3. Акцент на возможность удовлетворить оппонента, а не те интересы,

которые он хочет отстоять.

4. Совместная разработка альтернатив.

5. Поиск объективной меры, которая позволяет оценить принимаемые решения.

Для достижения соглашения участник переговоров должен уметь:

1. Ясно излагать свои позиции.

2. Слушать описание ситуации, которое дает оппонент.

3. Предлагать решение.

4. Слушать решения (воспринимать) предлагаемые другими участниками

переговоров.

5. Обсуждать предложенные решения и при необходимости быть готовым к

изменению своей позиции.

6. Хорошо владеть языком, на котором ведутся переговоры или уметь

эффективно работать с переводчиком.

Таким образом, важными умениями при любых переговорах является умение

излагать, слушать, предлагать и изменять. Результаты переговоров зачастую

зависят от людей, участвующих в нем. При этом люди, обладающие необходимыми

умениями и навыками, достигают при переговорах гораздо больше. Существенное

влияние на результаты переговоров оказывает умение его участников

фиксировать опознавательные сигналы (важно понять, что обозначает «нет» для

участников переговоров). Переговоры завершены. Окончательным ли является

отказ от заключения сделки или это прием, при помощи которого оппоненты

пытаются добиться выгодных условий и поставить противную сторону в

безвыходную ситуацию. Отдельные слова, построение фразы, жесты, мимика,

движения и действия могут являться опознавательными сигналами при

интерпретации «нет». Профессионалы, обладающие опытом ведения переговоров,

четко определяют - обозначает ли «нет» окончание переговоров или «нет» -

это «да», но при каких-то условиях. Для точной фиксации опознавательных

сигналов с ситуации ведения переговоров необходимо не выпускать из вида

всех участников переговоров и наблюдать за их реакциями и движениями.

Поведенческие особенности переговорного процесса сильно зависят от предмета

и условий ведения переговоров.

48. Ведение переговоров в условиях критической ситуации.

Критическая ситуация создается в том случае, когда для организации

возникает угроза потери значительных ценностей (угроза финансового ущерба,

судебного преследования, потери рынков сбыта, публичная дискриминация

продукта и т.д.).

При ведении переговоров в этих условиях учитывают:

1) Критическая ситуация вызывает у участников переговоров сильные

отрицательные эмоции (тревогу, страх, гнев, чувство угрозы и т.д.).

Страницы: 1, 2, 3, 4