| |||||
МЕНЮ
| Аппарат государственной думыАппарат государственной думысмотреть на рефераты похожие на "Аппарат государственной думы" Министерство Образования Российской Федерации Читинский Государственный университет КУРСОВАЯ РАБОТА по курсу: «Теория организации» тема: «Разработка организационной структуры управления аппарата государственной думы» Выполнила: студентка ГУВ3- 03-01 Машукова О.В. Проверил: ________________ Хлызов П. Г. Чита – 2004 План Введение………………………………………………………………………...3 Глава I. Разработка организационной структуры управления: понятие, виды, методы. 1. Понятие и классификация организационных структур управления……………………………………………………………….5 2. Методы разработки организационных структур управления…………………………………………………………………12
1. Обеспечение деятельности аппарата Государственной Думы………………………………………………………………………….15 2. 2. Состав и структура Государственной Думы……………………………..19 Введение Организационная структура показывает область ответственности каждого
работника и его взаимоотношения с другими работниками структурных
подразделений. Если все взаимосвязи, описываемые организационной структурой
управления, применены правильно, то они ведут к гармоничному сотрудничеству
и общему стремлению выполнить поставленные перед предприятием задачи. При разработке организационной структуры необходимо обеспечить эффективное распределение функций управления по подразделениям. В основу структуры управления положена определенная система. Известно
три основные системы управления производством: Актуальность работы заключается в том, что построение эффективной организационной структуры является важнейшей задачей современного менеджмента. При разработке организационной структуры управленя оказывается давление на коллектив людей с определённой целью. И в тоже время посредством этого воздействия происходит влияние на окружающую среду, на окружающий мир, с которым взаимодействует коллектив. По этому правильнее было бы говорить, что воздействие оказывается на систему — одним из элементов которой, как раз и является коллектив работников какого-то учреждения. Раз воздействие оказано, то оно оказано для решения каких-то конкретных задач и достижения цели. И хороший руководитель должен поставить такую генеральную цель, которая отражала бы стратегические задачи на довольно длительный период. Тем не менее, не стоит забывать, что для осуществления любых стратегических планов необходимо решить множество тактических задач: повышения производительности труда, повышения эффективности и качества оказываемых услуг, постоянный контроль, корректировка текущих задач, рациональный подбор кадров, их переквалификацию. Важное значение должно уделяться принятию управленческих решений и организационной структуры управления - линейной, функциональной, и т. д. Поэтому данная тема данного исследования является актуальной. Предметом исследования является разработка организационной структуры управления аппарата государственной думы. Объект исследования – разработка и изучение обеспечение деятельности аппарата Государственной Думы. Цель курсовой работы – изучить структуру управления аппарата государственной думы. В ходе реализации данной цели нами были поставлены следующие задачи: . изучить теоретическую и методическую литературу по данной теме; . дать понятие и классификацию организационных структур управления; . раскрыть методы разработки организационных структур управления; . изучить обеспечение деятельности аппарата Государственной Думы; . определить состав и структура Государственной Думы; . раскрыть деятельность Совета Государственной Думы. Структура курсовой работы состоит из введения, двух глав, заключения и
списка использованной литературы. В первой главе рассматриваются понятия
организационных структур управления, дается их классификация и методы
разработки. Во второй главе речь идет о деятельности аппарата Организационная структура — область ответственности каждого работника и
его взаимоотношения с другими работниками структурных подразделений. При разработке организационной структуры необходимо обеспечить эффективное распределение функций управления по подразделениям. При этом важно выполнение следующих условий: . решение одних и также вопросов не должно находится в ведение разных подразделений; . все функции управления должны входить в обязанности управляющих подразделений; . на данное подразделение не должно возлагаться решение вопросов, которые эффективнее решать в другом. ЛИНЕЙНАЯ - представляет собой схему непосредственного подчинения по всем вопросам нижестоящих подразделений вышестоящим. Это система достаточно проста и может быть эффективна, если не велико число рассматриваемых вопросов и по ним могут быть даны решения в ближайших подразделениях. ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ - система представляет собой схему подчинения нижестоящего подразделения ряду функциональных подразделений, решающих отдельные вопросы управления - технические, плановые, финансовые и т. В этом случае указания поступают более квалифицированные. Однако подчиненные подразделения не всегда знают, как согласовать полученные указания, в какой очередности их выполнять... В чистом виде эта система используется очень редко. Наиболее распространена СМЕШАННАЯ система, в которой сочетается линейная и функциональная системы. В этом случае решения, подготовленные функциональными подразделениями рассматриваются и утверждаются линейным руководителем, который передает их подчиненным подразделениям[2]. При очень большом объеме разнообразных вопросов такая схема чрезвычайно усложняет работу линейного руководителя. Для ее упрощения по определенным вопросам функциональные подразделения могут непосредственно руководить нижестоящими подразделениями. Рациональная структура управления определяется типом предприятия, его масштабом и характеристиками. На предприятиях могут быть использованы безцеховая, цеховая, корпусная или смешанная структуры управления. Наиболее простой структурой является безцеховая, при которой производство делится на участки, возглавляемые мастерами. Мастера могут непосредственно подчиняться руководителю предприятия либо старшему мастеру, который подчиняется руководителю предприятия. Эта структура может оказаться целесообразной на мелких и средних промышленных предприятиях. Внутренняя организационная структура предприятий призвана на деле обеспечить интеграцию науки и производства; производства, технического обслуживания и сбыта; производства и внешнеэкономической деятельности; экономической ответственности организации в целом и отдельных ее производственных единиц. Все оргструктуры можно условно разделить на следующие типы[3]: . бюрократическая; . функциональная; . дивизиональная; . продуктовая; . региональная; . адаптивная; . органическая; . проектная; . матричная; . конгломератная; . централизованная; . децентрализованная; . интеграционная. Данная классификация не исчерпывает всех других типов оргструктур, так как каждая страна или фирма могут применять и эффективно использовать на практике какую-либо другую оргструктуру, которая не нашла отражения в данной классификации. Разработка оргструктур управления начинается с детального анализа действующей, где учитывается накопленный опыт, ее эффективность, сильные и слабые формы функционирования. Затем осуществляется процесс выбора новой оргструктуры из перечисленной классификации моделей оргструктур с учетом специфики работы предприятия, формы собственности, разработанных целей и стратегии. В методическом и организационном аспектах проектирование новой структуры можно подразделить на несколько этапов. Проектирование этапов разработки оргструктуры адекватно процессу планирования вообще. Вместе с тем при проектировании оргструктуры с учетом целей и задач, стоящих перед предприятием, предусматривается определенная последовательность практических действий: 1. Осуществляется деление предприятия на общие блоки по направлениям деятельности с учетом поставленных задач. 2. Устанавливаются соотношения полномочий различных должностей в целях избежания перегрузки руководителей различных уровней управления. 3. Разрабатываются должностные обязанности (должностные инструкции) конкретно по каждому исполнителю. 4. Оценивается потенциал общего руководства, от чего зависит эффективность новой структуры. Первые три действия не требуют дополнительных комментариев. Четвертое действие предполагает определение соответствующих компонентов управленческого потенциала по трем направлениям[4]. Руководители: 1. Настрой: o сравнительная предрасположенность к решению внешних (внутренних) проблем; o ориентация на прошлое (будущее); o готовность рисковать; o модель действительности, характерная для данного руководителя: что в его представлении является важнейшим фактором успеха и каково соответствующее поведение; o ценности, нормы и личные цели руководителя. 2. Полномочия: o сила власти в должностной иерархии фирмы; o честолюбие и склонность к использованию власти. 3. Компетенция: o способности, личные качества; o умение решать проблемы; o стиль (навыки лидерства, основанные на политике, традициях, вдохновении, предпринимательстве, личном обаянии). 4. Возможности. o личная работоспособность; o стиль работы. 5. Климат 6. Культура: o отношение организации к переменам: враждебное, нейтральное или полное энтузиазма; o готовность к риску (что предпочитает руководство - избегать риска, относиться к нему терпимо или стремиться к риску; предпочитает ли оно знакомые виды риска или готово попробовать неизвестные); o временная перспектива, в которой руководство воспринимает свои проблемы (полагается на прошлый опыт, предпочитает иметь дело с настоящим или делает акцент на будущем); o перспектива деятельности (сосредоточены ли внимание и силы организации на внутренней деятельности или на внешнем окружении); o цели поведения (стремление к стабильности технико-экономической эффективности или к росту производства и новшествам); o что является причиной перемен (кризис, неудовлетворительные результаты в течение долгого периода или просто постоянное стремление к обновлению); o общее представление о действительности (что представляется руководству важнейшими факторами успеха). 7. Полномочия: o распределение полномочий между группами с различными культурами; o степень стабильности культуры полномочий; o бдительность власть предержащих. Не удивительно, что групповые характеристики, которые определяют культуру организации, аналогичны критериям индивидуального поведения руководителей высшего уровня. 8. Компетенция 9. Метод решения проблемы в организации: апелляция к прошлому опыту, метод проб и ошибок, оптимизация имеющихся альтернатив, создание новых. Во этих определениях указывается на действие, причём профессиональное действие, в отношении либо или чего-либо. Верным является то, что оказывается давление на коллектив людей с определённой целью. И в тоже время посредством этого воздействия происходит влияние на окружающую среду, на окружающий мир, с которым взаимодействует коллектив. По этому правильнее было бы говорить, что воздействие оказывается на систему — одним из элементов которой, как раз и является коллектив работников какого-то учреждения. Раз воздействие оказано, то оно оказано для решения каких-то конкретных задач и достижения цели. И хороший руководитель должен поставить такую генеральную цель, которая отражала бы стратегические задачи на довольно длительный период. Тем не менее, не стоит забывать, что для осуществления любых стратегических планов необходимо решить множество тактических задач: повышения производительности труда, повышения эффективности и качества оказываемых услуг, постоянный контроль, корректировка текущих задач, рациональный подбор кадров, их переквалификацию.[6]. 1. 2. Методы разработки организационных структур управления. При разработке организационных структур управления разработчики должны руководствоваться следующими принципами: . определить необходимость единоначалия в данной организации; . предусмотреть количество уровней в структуре управления; . разрабатывать пирамиду подчиненности по всей иерархии управления проектируемой оргструктуры управления; . разработать схему информационных потоков с целью обеспечить информацией каждое рабочее место структурных подразделений; . создать группу и специальные подразделения по разработке функциональных обязанностей; . определить формы контроля в проектируемой структуре управления; . разработать мотивационную модель заинтересованности работников в результатах индивидуального и коллективного труда. Известно, что организационное проектирование предусматривает деление оргструктуры (организации) на блоки по направлениям деятельности в соответствии с разработанной предприятием стратегией и направлено прежде всего на оптимизацию этой оргструктуры управления. Оптимизация оргструктуры управления предполагает наличие определенной информации, в частности: 1. общая характеристика объекта управления; 2. цели и задачи управления; 3. наличие материальных ценностей у предприятия и поставщиков; 4. информационные потоки; 5. маршрут движения информационных потоков; 6. число уровней управления; 7. количество подразделений, входящих в объект управления; 8. нормы управляемости; 9. квалификация работающих по специальностям и должностям; Оптимизация оргструктур управления предусматривает наличие ряда оценочных параметров: . затраты на содержание системы управления; . информационная нагрузка на работающих; . время на обработку информации; . затраты времени на производственные работы; . время на решение задач управления; . наличие ошибок в управленческих решениях. При разработке структуры управления необходимо учитывать и другие факторы[7]: Признаки оптимальной структуры 1. Небольшие подразделения с высококвалифицированным персоналом. 2. Небольшое число уровней руководства. 3. Наличие в структуре групп специалистов. 4. Ориентация графиков работы на потребителей. 5. Быстрая реакция на изменения. 6. Высокая производительность. 7. Низкие затраты. Влияющие факторы 1. Технология. 2. Внешнее окружение. 3. Размер предприятия. 4. Стратегия бизнеса. 5. Имеющийся персонал. 6. Система решений. 7. Сложившаяся структура. Признаки структуризации 1. Функциональное назначение. 2. "Обслуживаемый" продукт. 3. Обслуживаемая группа потребителей. 4. Обслуживаемый регион. 5. Интервал рабочего времени. 6. Количество подчиненных. 7. Обслуживаемый процесс[8]. Выработка критериев для оценки возможностей организационной структуры управления Первым критерием является определение степени способности организационной структуры управления обеспечить получение нормы прибыли. Второй критерий - степень способности существующей структуры управления обеспечить условия для повышения нормы прибыли за счет мероприятий НТП. Третий критерий оценки организационной структуры управления - степень способности быстро реагировать на изменение спроса, в соответствии с этим осуществлять действия, направленные на своевременную перестройку производства (особенно когда продукция не пользуется спросом). Четвертый критерий - степень способности организационной структуры управления обеспечить рост производительности труда за счет подетальной специализации общественного труда и производства. Пятым критерием служит степень эффективности системы производственного контроля при данной организационной структуре управления[9]. Глава II. Структура управления аппарата государственной думы. 2. 1. Обеспечение деятельности аппарата Государственной Думы Деятельность аппарата Государственной Думы строится в соответствии с Организационно аппарат Государственной Думы состоит из Контроль за деятельностью аппарата Государственной Думы осуществляет Правовое, организационное, документационное, аналитическое,
информационное, финансовое, материально-техническое, социально-бытовое
обеспечение деятельности депутатов Государственной Думы, депутатских
объединений, Совета Государственной Думы, комитетов и комиссий Деятельность Аппарата Государственной Думы, права, обязанности и
ответственность его работников определяются действующим законодательством Положение об Аппарате Государственной Думы, функциональные обязанности структурных подразделений аппарата, принимаемые правила и нормативы обеспечения деятельности депутатов Государственной Думы доводятся до сведения всех депутатов. Контроль за деятельностью Аппарата Государственной Думы осуществляется В состав Аппарата Государственной Думы входят в качестве
самостоятельных структурных подразделений аппараты комитетов и комиссий Структура, штаты, размер оплаты труда и условия материально-
технического обеспечения работников Аппарата Государственной Думы, а также
расходы на его содержание определяются Председателем Государственной Думы
по представлению Руководителя Аппарата Государственной Думы, согласованному
с Комитетом Государственной Думы по Регламенту и организации работы Аппарат фракции, депутатской группы формируется после регистрации в установленном порядке соответствующей фракции, депутатской группы и осуществляет свои функции до момента прекращения деятельности фракции, депутатской группы (ст. 80). Депутатские объединения осуществляют подбор и расстановку кадров своих аппаратов, руководство и контроль за их деятельностью, а также определяют функциональные обязанности работников указанных аппаратов в соответствии со срочными трудовыми договорами (контрактами), заключенными на период деятельности депутатских объединений. В случае прекращения деятельности депутатской группы работники аппарата депутатской группы высвобождаются на основании действующего законодательства. При изменении численного состава депутатской группы приводится в соответствие и численный состав ее аппарата. Процедура оформления подлежащих сокращению работников аппарата депутатской группы производится в соответствии с действующим законодательством. Прием на работу и увольнение с работы сотрудников аппаратов фракций и
депутатских групп оформляются распоряжением Руководителя Аппарата Расходы на содержание аппарата фракции, депутатской группы определяются
с учетом численности фракции, депутатской группы. Расходы на содержание
аппаратов фракций и депутатских групп и материально-техническое обеспечение
деятельности фракций, депутатских групп предусматриваются в смете расходов
на содержание Государственной Думы (в ред. постановления Государственной Прием на работу и увольнение помощника депутата Государственной Думы по
работе в Государственной Думе оформляются распоряжением Руководителя Наряду с Аппаратом Государственной Думы информационное, экспертное и
иное обеспечение Государственной Думы осуществляется также государственными
организациями, обеспечивающими деятельность обеих палат Федерального 2. 2. Состав и структура Государственной Думы Руководящий состав ГД
Структура Государственной Думы | | 2.3. Совет Государственной Думы Совет Государственной Думы создается для предварительной подготовки и рассмотрения организационных вопросов деятельности палаты. Членами Совета Государственной Думы с правом решающего голоса являются Государственной Думы одному из своих заместителей. В работе Совета Заседание Совета Государственной Думы правомочно, если на нем
присутствует более половины от общего числа членов Совета Государственной В заседаниях Совета Государственной Думы вправе участвовать: а) полномочный представитель Президента Российской Федерации в 5. Депутат Государственной Думы вправе присутствовать на заседании Совет Государственной Думы: а) формирует проект примерной программы законопроектной работы Решения Совета Государственной Думы оформляются в виде выписок из протокола заседания Совета Государственной Думы, который подписывается председательствующим на заседании Совета Государственной Думы. Материалы для рассмотрения на очередном заседании Совета Государственная Дума вправе отменить решение Совета Государственной На каждом очередном заседании Государственной Думы депутатам Совет Государственной Думы направляет свои решения, документы, материалы и иную информацию депутатам Государственной Думы, в депутатские объединения и комитеты Государственной Думы. Заключение Организационная структура — область ответственности каждого работника и
его взаимоотношения с другими работниками структурных подразделений. При разработке организационной структуры управление необходимо
обеспечить эффективное распределение функций управления по подразделениям. . решение одних и также вопросов не должно находится в ведение разных подразделений; . все функции управления должны входить в обязанности управляющих подразделений; . на данное подразделение не должно возлагаться решение вопросов, которые эффективнее решать в другом. При разработке организационных структур управления разработчики должны руководствоваться следующими принципами: . определить необходимость единоначалия в данной организации; . предусмотреть количество уровней в структуре управления; . разрабатывать пирамиду подчиненности по всей иерархии управления проектируемой оргструктуры управления; . разработать схему информационных потоков с целью обеспечить информацией каждое рабочее место структурных подразделений; . создать группу и специальные подразделения по разработке функциональных обязанностей; . определить формы контроля в проектируемой структуре управления; . разработать мотивационную модель заинтересованности работников в результатах индивидуального и коллективного труда. Существует несколько структур управления: 1. Бюрократическая организационная структура. 2. Интегральная структура управления 3. Функциональная организационная структура 4. Дивизиональная структура 5. Продуктовая структура управления 6. Организационная структура, ориентированная на потребителя 7. Региональная организационная структура 8. Матричная структура управления 9. Организация конгломератного типа 10. Централизованная структура управления 11. Децентрализованная структура управления 12. Проблемно-целевая структура управления Деятельность аппарата Государственной Думы строится в соответствии с Организационно аппарат Государственной Думы состоит из Важным государственным органом является Совет Государственной Думы, он создается для предварительной подготовки и рассмотрения организационных вопросов деятельности палаты. Членами Совета Государственной Думы с правом решающего голоса являются Государственной Думы одному из своих заместителей. В работе Совета Список использованной литературы Нормативные акты: 1. Конституция Российской Федерации. 2. Постановления Государственной Думы Федерального Собрания Российской Федерации от 29 декабря 2003 года N 6-IV ГД - Собрание законодательства Российской Федерации, 2004, N 1, ст. 6 (http://www.duma.gov.ru/) 3. Собрание актов Президента и Правительства Российской Федерации 41 - ст.3907, 45 - ст.4333. 4. Комментарий к Конституции Российской Федерации, подготовлен Институтом законодательства и сравнительного правоведения, изд. БЕК, М., 1994. Литература: 1. Богданов А.А. Всеобщая организационная наука. Тектология. В 2-х книгах. М.: Экономика, 1989. 2. Гвишиани Д.М. Организация и управление. /3-е переработ, и допол. издание. - М., 1998 3. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 1995. 4. Менеджмент организации/Под ред. З.П. Румянцевой и Н.А. Соломатина. -М.:ИНФРА-М, 1996. 5. Основы управления персоналом/Под, ред. Б.М. Генкина. - М.: Высшая школа, 1996. 6. Официальный сайт Государственной Думы http://www.duma.gov.ru/ 7. Регламент Государственной Думы Федерального Собрания - парламента Российской Федерации. 8. Смирнов Э.А. Основы теории организации: Учебное пособие. - М.: ЮНИТИ, 1998. 9. Смолкин A.M. Менеджмент: основы организации. - М.: ИНФРА - М, 1999. ----------------------- [2] Гвишиани Д.М. Организация и управление. /3-е переработ, и допол. издание. - М., 1998 [3] Смолкин A.M. Менеджмент: основы организации. - М.: ИНФРА - М, 1999. [4] Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 1995. [6] Менеджмент организации/Под ред. З.П. Румянцевой и Н.А. Соломатина. [7] Холл Р.Х. ОРГАНИЗАЦИИ Структуры, процессы, результаты., Серия "Теория и практика менеджмента", СПб.:ПИТЕР, 2001.
[9] Смолкин A.M. Менеджмент: основы организации. - М.: ИНФРА - М, 1999. [10] Официальный сайт Государственной Думы http://www.duma.gov.ru/ |
ИНТЕРЕСНОЕ | |||
|