| |||||
МЕНЮ
| Мотивация в управленииp> В 50-х гг. нашего столетия была апробирована на практике мотивационная модель Ф. Герцберга[6], которая включила в себя две группы факторов: "гигиенические факторы": заработная плата, социальные блага, условия работы (физические, внешние), статус, климат на предприятии, рабочая атмосфера, обстановка, отношение к начальству и коллегам; "мотивационные факторы", которые, по его мнению, достаточно эффективно воздействуют на результаты труда работников фирм: интересная работа, увлекательная постановка вопросов, многосторонность, возможность повышения звания, самостоятельность и полномочия, свой участок работы, возможность добиться ощутимых результатов, признание достижений выражается в увеличении оклада и полномочий; степени трудности поставленных задач, профессионального обучения и повышения квалификации. Мотивационные факторы, в наибольшей степени влияющие на поведение работника в процессе трудовой деятельности. Анализ эффективности влияния той или иной модели на поведение человека в процессе трудовой деятельности показывает, что эффективность труда во многих случаях зависит не только от мотивирующих факторов, но и от среды, атмосферы и трудовой этики. М. Мескон в работе "Основы менеджмента" со ссылкой на другой источник приводит своего рода Кодекс трудовой этики, практическая реализация которого позволяет наряду с мотивационными факторами максимально заинтересовать работника в высокопроизводительном труде. Ниже приводится перечень основных требований этого Кодекса[7]: 1. Увязывайте вознаграждение непосредственно с той деятельностью, которая приводит к увеличению производительности и эффективности работы предприятия в целом. 2. Выражайте публичное и ощутимое признание тем людям, чьи усилия и полученные результаты превосходят средние показатели для работников данной категории. 3. Всеми силами реализуйте принцип, по которому каждый работник должен явным образом получать свою долю от увеличения производительности труда организации в целом. 4. Поощряйте работников участвовать вместе с руководителями в разработке целей и показателей, по которым можно достоверно оценить результаты деятельности сотрудников. 5. Обращайте особое внимание на те трудности, с которыми сталкивается руководитель среднего звена при проведении программы перестройки и совершенствовании должностных обязанностей и рабочих мест. 6. Не допускайте возникновения и развития ситуаций, при которых интересы сотрудников могут приходить в противоречие с целями повышения благосостояния фирмы (например, не следует вводить новую технологию, которая уменьшает безопасность труда или заставляет работать сверхурочно). 7. Не пытайтесь повысить стандарты качества до той поры, пока вы не будете в состоянии полностью оплатить все связанные с этим издержки (т.е. отказаться от выпуска товаров, не удовлетворяющих новым стандартам, платить больше за высококачественные компоненты, перевести на другую работу или уволить людей, не способных выполнять работу качественно). 8. Не создавайте значительного разрыва между декларациями руководства и фактической системой вознаграждения. 9. Не старайтесь представить дело так, что программы повышения производительности труда фактически направлены на повышение удовлетворенности работой и ее значимости. В свою очередь, немецкие ученые В. Зигерт и М. Ланг предложили модель
индивидуальной и групповой мотивации, включающую в себя 15 мотиваторов[8]. В. Зигерт и М.Ланг[9] также предложили иерархию мотивов индивидуальной и групповой мотивации и дали описание каждой из ступеней иерархии: Первая ступень (самые мощные групповые мотивы). Стремление к цели Вторая ступень (мотивы так сильны, как на первой ступени). Стремление утвердиться в конкуренции с другими, гордость за коллектив, принадлежность к престижным группам, бойцовский дух. Третья ступень (мотивы не так сильны, как на второй ступени). Четвертая ступень (мотивы не так сильны, как на третьей ступени). Пятая ступень (самые слабые групповые мотивы). Случай, давление, неосознанные объединения. Мотивация предполагает создание работникам комфортных условий для осуществления трудовой деятельности. Следовательно, организация труда должна строиться, исходя из условий труда, средств производства, организации трудового процесса и многих других факторов (методы труда, условия труда, организация трудового процесса, тестирование рабочего места, климат, рабочее время, обеспечение необходимыми орудиями труда, шум, освещение, структурирование труда, цвет, вибрация, газы, пары, пыль). Мотивационные модели в обязательном порядке предусматривают организационную систему стимулов денежного и не денежного содержания. За последние годы в ряде государств получила распространение теория
модели ожидания, которая создает возможность для работников на что-то
надеяться, считать, что если не сегодня, то завтра его потребности будут
удовлетворены. Одни из них надеются на получение более престижной работы,
другие ожидают, что их труд будет оплачиваться более высоко, чем сегодня и
т.д. Модель ожидания носит в основном теоретический характер. Модель не
имеет четких оценочных критериев, и поэтому ее практическое применение не
всегда правильно и однозначно воспринимается работниками предприятия. Рассмотрим еще одну мотивационную модель справедливости. Суть этой модели состоит в том, что работник любого предприятия, получая вознаграждение за свой труд, сравнивает его с вознаграждением своих коллег по совместной работе. Если вознаграждение одинаковое, то у него, естественно, появляется чувство неудовлетворенности. Следовательно, он снижает интенсивность своего труда, так как считает, что по отношению к нему руководитель поступил несправедливо. А отсюда следует, что работник добивается восстановления справедливости или, как мы отметим, продолжает работать менее интенсивно. Работники, которым вознаграждение выплачено значительно в больших размерах, чем они затратили трудовых усилий, как бы авансом на будущее, будут в обязательном порядке поддерживать интенсивность труда и даже стремиться к ее повышению. Таким образом, модель ожидания базируется на гипотезе, что работник формирует свои усилия и потенциальные возможности на достижение поставленной цели при условии, что его намерения будут удовлетворены как материально, так и морально. Преимущества и недостатки действующих мотивационных моделей в управлении Однако приведенные выше мотивационные модели не безупречны. Например, модель Маслоу имеет следующие недостатки:[10] 1. Категории Маслоу непригодны для решения практических задач. Нельзя безоговорочно объяснить наблюдаемое поведение тем или иным мотивом. Отсюда, рассматривая иерархию Маслоу в качестве гипотезы, трудно уяснить, какие наблюдения необходимо провести, чтобы ее опровергнуть. Это критическое замечание относится ко всем видам мотивов. Мотив не всегда может быть логически выведен из поведения, так как между ними нет однозначного соответствия: один мотив может быть удовлетворен различными действиями. Так, поведение согласованное и поведение конкурирующее могут вызываться одним и тем же мотивом. 2. Можно указать на поведение, которое не согласуется с теорией Маслоу. Так, предполагая, что долг принадлежит одному из высших уровней, иерархия игнорирует тот факт, что люди готовы умереть, выполняя долг, и часто ставят гордость выше безопасности или физиологической потребности. 3. Хотя данная иерархия имеет вид модели процесса, механизм перехода с одного уровня на другой не вскрывается. Теорию иерархии, возможно, лучше всего рассматривать как организующую концепцию, а в известном смысле ее расплывчатость способствовала широкому признанию этой теории. Есть основания считать, что подобные иерархии потребностей действуют среди рабочих и руководящих работников, у последних потребности в уважении и самовыражении часто не удовлетворены. Не осталась вне критики и мотивационная модель Д.Макклеланда,[11]
который начал с исследования не того, как человек действует, а того, как он
мыслит. При этом Макклеланд использует так называемую проектную методику,
основанную на том, что испытуемый словами описывает показываемый ему
рисунок. Основная предпосылка заключается в том, что чем более
двусмысленным, неясным является рисунок, тем с большей степенью вероятности
в рассказе испытуемого проявятся его мотивы. Макклеланд утверждает, что
мысли, выраженные в таких рассказах, можно сгруппировать так, что они
выразят три категории человеческих мотивов. Это потребности: в аффиляции Потребность в достижении целей может быть связана с несколькими потребностями в иерархии Маслоу; по существу, это потребность делать что- либо (то, в чем индивид сравнивает себя с другими) лучше, чем делалось раньше. Макклеланд утверждает, что руководителю, для того чтобы быть лидером, следует иметь высокую потребность в достижении целей. Она характерна для тех руководителей, которые предпочитают работать в одиночку. Высокая потребность в дружеских отношениях, близости и взаимопонимании может в некоторых случаях приводить к неэффективности работника, вызываемой боязнью ухудшить отношения. Отдельные авторы считают, что руководитель должен подбирать работу для подчиненных, учитывая мотивацию последних. Существует мнение, однако, что этого еще не достаточно для высокой эффективности, что система вознаграждения (или компенсации) должна быть разработана с участием вознаграждаемых и рассматриваться в непосредственной связи с эффективностью труда. Хотя модель Макклеланда может быть использована для улучшения организационного климата, составной частью которого является мотивация персонала, в его теории можно оспаривать многое, в том числе методологию исследования и слишком упрощенную классификацию мотивов. Можно сделать вывод, что сегодня нет такой мотивационной модели, которую нельзя подвергнуть критике, каждая из них имеет свои плюсы и минусы, и это естественный процесс. Также подвергается критическому анализу и двухфакторная теория мотивации Ф. Герцберга, которая отнесена к категории "мотивационно- гигиенической" и базируется на результатах исследований, в ходе которых осуществлялось выявление факторов, положительно и отрицательно влияющих на отношение человека в процессе труда. Ф. Герцберг сделал главный вывод, который положен в основу мотивационной модели, а именно - "людям присущи два вида потребностей: избежать страданий и психологического роста". В мотивационной модели Ф. Герберга[12] отмечают три основных
недостатка: 3. Наконец, Д. Шваб и Л. Камингс указывают на то, что доказательства, применявшиеся для обоснования предпосылки "удовлетворение ведет к действию", не являлись экспериментальными. Дж. О'Шонесси, проводя дальнейший анализ мотивационных моделей, довольно детально рассмотрел теорию "Х" и теорию "У" Макгрегора[13]. Многое из теории и практики управления Макгрегор считал отражением
взгляда на человека, характерного для теории "Х", а именно: Такой взгляд на человека отражается в политике "кнута" (угроза безработицы) и "пряника" (деньги). Теория "У" придерживается следующего взгляда на человека: Если администрация разделяет взгляды теории "Х", она обращает особое
внимание на методы внешнего контроля, тогда как при использовании теории Итак, противоречия, высказанные разными авторами в части теоретических и практических аспектов действующих ныне мотивационных моделей, отнюдь не приводят к их полному отрицанию, наоборот, критические замечания, главным образом направлены на их совершенствование. Эффективность или жизненность той или иной модели можно проверить только путем их апробации на практике с учетом той среды, где они будут внедряться. Бесспорно одно, что отсутствие мотивационных моделей на наших предприятиях будет снижать эффективность действующих систем управления и социально-экономическую деятельность трудовых коллективов. Вместе с тем становится ясным, что мотивационные модели могут приводить как к положительным, так и отрицательным социально - экономическим последствиям, особенно если в организации действуют неформальные группы. Применение мотивационных моделей. Анализ мотивационных моделей предприятий зарубежных стран позволил
разработать свою общую мотивационную модель и ее разновидности в
соответствии с приведенной классификацией мотиваторов и апробировать их на
российских предприятиях. Апробация показала, что реализация систем
мотивации в любом коллективе требует, как правило, больших затрат по фонду
заработной платы и премиальным системам. Затраты эти должны составить до |
ИНТЕРЕСНОЕ | |||
|