Содержание банковского маркетинга

Эти тенденции являются сейчас ведущими характеристиками для многих финансовых рынков, в том числе и финансовых рынков России. Меры по финансовой либеризации, проводимые сейчас в большинстве стран, в том числе в России, усилят эти тенденции, и банки будут вынуждены разрабатывать конкурентные стратегии и планы.

ВИДЫ БАНКОВСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

В связи с тем, что планирование является многоуровневой деятельностью, различают следующие виды планирования:
1) стратегическое планирование;
2) тактическое планирование;
3) финансовое планирование.

Стратегическое планирование - это деятельность верхнего уровня. Она отражается в идеях, концепциях, задачах, подходах. Стратегическое планирование формулирует широкие идеи и цели, развивает стратегии (определяет пути и средства достижения целей). Благодаря стратегическому планированию определяется перспектива развития учреждения, разрабатывается концептуальная основа для принятия кардинальных решений в части будущих рынков, продукции, структуры, прибыльности и профиля риска банка. Но стратегический план не отличается подробностью. В нем даются ответы на вопросы: "кто?", "что?" и "как?" (Кто будут наши клиенты? Что за продукцию и услуги банк будет им предлагать? Как банк удовлетворит потребности рынка?).

Роль стратегического планирования неоднозначна в разной среде. Если условия мало меняются, то роль его незначительна. Достаточно внести небольшие коррективы, и прежний успех в банковской деятельности обеспечен. Роль стратегического планирования возрастает в следующих ситуациях:

если среда быстро меняется, особенно после длительного периода стабильности; если банки должны изменить конкурентную позицию и финансовый профиль, пытаясь диверсифицировать операции по традиционному бизнесу и внедрить операции по новому бизнесу; если банк реконструировался и намерен изменить характер своих рынков, операций и управления.

Тактическое планирование ориентируется на конкретные мероприятия, представляет собой второй уровень планирования. Оно реализуется в форме конкретного плана действий (мероприятий) для достижения конкретной цели и является поддержкой стратегического плана.

На третьем уровне планирования осуществляется финансовое планирование и разработка бюджетов, где определяются финансовые показатели для конкретизации целей, стратегий и заданий плана. Эти показатели служат надежным средством контроля за показателями деятельности банка в предстоящем году.

Процесс составления бюджета является неотъемлемой частью процесса управления риском, потому что он определяет целый ряд оперативных параметров и границ (стандартов) для всех подразделений, на основании которого может осуществляться ежедневный мониторинг. Отклонение от норматива, определенного в бюджете, сигнализирует о том, что риск банка может отклониться от приемлемого в бюджетном году уровня.

Бюджет разрабатывается сверху вниз или снизу вверх. В первом случае финансовые задачи и оперативные задания для подразделений разрабатывает руководство банка, а подразделения в соответствии с этими заданиями определяют свои бюджеты и направляют руководству. При втором подходе руководство разрабатывает только общие направления, в рамках которых подразделения составляют свои планы на предстоящий период и представляют для просмотра и обсуждения руководству. Обсуждение ведется вместе с линейными руководителями подразделений, и после этого бюджет принимает конкретную форму.

Первый подход бывает эффективным в таких ситуациях, когда учреждение должно очень быстро реагировать на изменения внешней среды или банку нужно пересмотреть свои действия при сохранении прибыльности операций.

При планировании сверху вниз обеспечивается большая привлеченность персонала банка к разработке конечных целей деятельности. Но при таком планировании необходим справедливый подход руководства к нуждам всех подразделений. В противном случае будет нарушено нормальное сотрудничество линейных руководителей подразделений и руководства банка в целом.

Поскольку показатели бюджета являются инструментом управления, необходим мониторинг бюджета. Для наблюдения за бюджетом составляются ежемесячные или ежеквартальные отчеты, на основе которых выявляются и анализируются причины расхождений, намечаются корректирующие меры.

Процесс составления стратегических и оперативных планов может идти параллельно. В ряде случаев стратегическое планирование опережает оперативное. Стратегические (долгосрочные) планы разрабатываются независимо от ежегодного оперативного планирования. Исследование стратегии банка часто является ответом на необходимость важных перемен в банке, на изменение в перспективе внешней среды, реакцией на изменение текущей и перспективной ориентации банка. Процесс стратегического планирования, по мнению многих банков, должен быть постоянным. Он не ограничивается составлением пяти- и десятилетних планов. Эти планы должны постоянно обновляться в cвязи с неустойчивостью рынка, постоянными изменениями на финансовых рынках. Следовательно, процесс стратегического планирования является неизбежным компонентом постоянной управленческой практики банка. Между стратегическими и оперативными планами следует установить связи. Многие компоненты этих планов должны быть идентичны. В практике нередко стратегические планы являются всего лишь экстраполяцией краткосрочных или текущих тенденций. Но иногда в них заложен более радикальный подход. Управление процессом планирования в банке могут осуществлять комитет по управлению, рабочая группа или специальный отдел планирования, создаваемый на постоянной основе. Во всех крупных банках США планированием занимается самостоятельный отдел при центральном аппарате банка. Когда разрабатывается первый план учреждения или предполагается пересмотр процесса планирования и стратегии банка, то активную роль в планировании играют консультанты.

Планирование лежит на ответственности руководства, а также линейных руководителей на уровне подотделов и более мелких подразделений. Они переводят корпоративные стратегии и финансовые задачи на язык рыночных приоритетов, связанных с конкретным направлением их деятельности.

На уровне банка в целом планирование начинается с определения сверхзадачи (миссии) и постановки конкретных задач в увязке с имеющимися возможностями и ресурсами. На уровне структурных подразделений цели, задачи, стратегии, рыночные приоритеты сравниваются с корпоративной стратегией с тем, чтобы в рамках общих оперативных планов банка увязать общебанковские интересы и интересы подразделений.

В составлении оперативного плана принимают участие все подразделения. Процесс планирования носит итеративный характер, характеризующийся многочисленными возвращениями, повторениями операций, пересмотром решений и т.д.

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

Стратегическое планирование - это сущностная составная часть процесса стратегического управления банковской деятельностью. Его результатом является установление долгосрочных целей и выработка планов текущей деятельности, направленных на их достижение.

КОНКУРЕНЦИЯ - ОСНОВА БАНКОВСКОЙ СТРАТЕГИИ

Отправным моментом в разработке формулировок стратегии банка считается конкуренция. Основой разработки стратегии служит понимание сил конкуренции, их глубинных причин, сильных и слабых сторон банка. Важными источниками конкурентной силы являются адекватность капитала, качество активов, людские ресурсы, информации, финансовые инновации, технология и техника, имидж банка.

В условиях конкуренции побеждает тот банк, который располагает достаточным капиталом. Если возрастает потребность в финансовых ресурсах, а у банка нет адекватного капитала, он не может расширять свою деятельность по размещению ценных бумаг по подписке, не может участвовать в слиянии и покупке банков. Иными словами, неадекватный капитал может быть серьезным тормозом на пути банков и успешной деятельности.

Более конкурентоспособным является банк, располагающий качественными активами. Если средства помещены в ценные бумаги низкого качества, в долгосрочные кредиты и кредиты, выданные клиентам с плохой репутацией, то весь талант работников банка будет направлен на перестройку инвестиционного и кредитного портфелей, на управление проблемными кредитами.

Успех в конкуренции обеспечен тем банкам, которые имеют кадры с широкой эрудицией и отличными предпринимательскими качествами. Человеческий капитал в условиях конкуренции - самый ценный актив банка. От качества людских ресурсов зависит получение конкурентных преимуществ.

Конкурентоспособность банков определяется качеством информации. Сбор и оценка исходной информации важны для принятия банком правильных решений по выдаче займов другим финансовым учреждениям и кредитов предприятиям. Для банков важно иметь достоверную информацию, касающуюся потребностей клиентов в новых продуктах. Банки должны давать качественную информацию и для клиентов. Так, клиент, высоко оценивающий услуги банка по финансовому консультированию, не разорвет связи с этим банком и порекомендует его другим предприятиям.

Высокий уровень корпоративной культуры банка, оснащенность банка техникой и обеспеченность людскими ресурсами обеспечивает проведение финансовых инноваций (открытие новых видов счетов, предоставление новых услуг и т.д.). Банки, осуществляющие финансовые инновации, могут рассчитывать на успех в конкурентной борьбе.

Качество банковских услуг и принятия решений, организация контроля зависят от технического оснащения банка и применения высоких банковских технологий. Поэтому в конкурентной борьбе больше шансов на успех у банков, располагающих соответствующей техникой и технологией, и у банков, имеющих навыки по их использованию.

Важным, хотя и нематериальным, активом банка является имидж, сложившееся восприятие данного банка на рынке. Имидж банка, определяемый историей создания и развития кредитного учреждения, компетентностью работников, набором предлагаемых услуг, выступает как ценное средство в конкурентной борьбе.

В качестве дополнительных характеристик при разработке банковской стратегии выступают сила поставщиков на рынке, рыночная сила клиентов, наличие продуктов-аналогов, структура конкуренции, ценовые тенденции.

Поставщиками кредитных ресурсов могут быть различные кредитные учреждения, центральный банк и другие организации. Вознаграждение за кредитные ресурсы, поставление разными поставщиками, неодинаковы. К примеру, центральный банк, имеющий более высокий статус по сравнению с коммерческим, может вводить ограничения в части финансирования, маржи и уровня процентных ставок.

Коммерческий банк, покупая ресурсы у поставщиков, имеющих большую силу и вводящих ограничения, менее свободен в конкурентной борьбе. При разработке банковской стратегии нужно правильно определить структуру поставщиков кредитных ресурсов.

Не менее важно установить оптимальную структуру клиентов, принимая во внимание различие их рыночной силы. Транснациональные компании, предприятия с высокой чистой стоимостью, лучшие корпоративные предприятия имеют больший вес и силу в переговорах. Поэтому банкам желательно ориентироваться на таких клиентов. Но существующие и потенциальные размеры этого сегмента банковского рынка, как правило, не могут обеспечить всю банковскую индустрию. К тому же, некоторые банки уже имеют доминирующее положение на рынке, и для них не столь важно привлечь солидную клиентуру.

Для успеха в банковской конкуренции важно иметь в наличии продукты-аналоги. На рынок проникают новые виды продуктов, небанковская продукция вытесняет классическую банковскую продукцию. Поэтому следует идти по пути диверсификации услуг и продуктов, чтобы противопоставить их аналогичной продукции конкурентов. При разработке банковской стратегии необходимо учитывать структуру существующих и потенциальных конкурентов, а также структуру их продуктов.

Изготовление новых банковских продуктов и освоение новых рынков наряду с получением доходов вызывает и расходы. Поэтому в качестве критерия конкурентоспособности рыночной структуры следует принимать ценовые тенденции.

Анализ факторов конкуренции при разработке банковской стратегии увеличивает шансы на успех. Поэтому в банках России большое внимание должно уделяться такому анализу. Но во внимание следует принимать особенности нашего банковского рынка. Рынок банковских услуг у нас не интегрирован, конкуренция имеет фрагментированный характер, она разбита между отдельными сегментами рынка. Одна группа банков обслуживает исключительно индивидуальных клиентов (например, сберегательные банки), другие - преимущественно государственные и частные предприятия, а третьи - сосредоточили усилия на рынке иностранных предприятий, совместных предприятий или транснациональных компаний. При определении стратегии банка на неинтегрированных рынках в первую очередь нужно определить степень специализации, которую банки должны сохранить и поддерживать. В перспективе многие из этих рынков могут развиваться в большие плюралистические системы, охватывающие крупные диверсифицированные и узкоспециализированные банки.

Разработка стратегии в таких условиях должна включать определение привлекательных рынков. Но поскольку конкуренция имеет фрагментированный характер, банки не могут опираться на конкуренцию как единственную основу для разработки своей стратегии. Нужно принимать во внимание радикальные изменения на финансовых рынках, происходящие в настоящем и будущем. Так, в связи с приватизацией и развитием арендных отношений повышается доля частных предприятий и фермеров в составе клиентуры. Это может вызвать изменение кредитной стратегии банков для поддержания своей платежеспособности. Важно при этом отобрать рынки, надежные с точки зрения кредитов. Это является условием сохранения здорового кредитного портфеля и жизнеспособности банка.

ПРОЦЕСС СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

Успех в стратегическом планировании обеспечивается в следующих случаях:

идея совершенствования планирования одобрена свыше и до начала инвестиций; планы реальны, а цели достижимы; планированием занимаются банкиры, обученные приемам принятия стратегических решений. Это обходится дешевле, чем обучение молодых экспертов; подготовка кадров осуществляется заранее; менеджеры отделений знакомятся с приоритетами на будущий год до составления годовых планов и бюджетов; при разработке перспективных идей используется человеческий фактор (специальная подготовка кадров, организация временных групп, кружков качества и т.п.); лидирующая роль в разработке стратегии принадлежит верхним этажам управления.

В банковском стратегическом плане находят отражение:

исходные условия и оценка среды, в которой банку предстоит действовать; приоритеты рынка, под воздействием которых происходит распределение средств; оценка сильных и слабых сторон банка, возможностей и опасностей; коррективы стратегии в целях реализации рыночных возможностей; выбор времени стратегических действий;

ожидаемые результаты.

Возможны два подхода к стратегическому планированию. Традиционный подход предполагал разработку стратегии высшим руководством банка. Он основывался на концепции предсказуемости изменений ситуации на рынке. Но разработанная таким способом стратегия, как показывает опыт, приводит к отрыву стратегических решений от действительности. В основу нового подхода положен ориентир на стратегическое мышление большинства - исполнителей плана. Суть его состоит в следующем: разрабатывается множество различных вариантов дальнейшего развития банка, а принимается один, самый результативный. В данном случае тот, кто разрабатывает стратегию, тот ее и реализует.

Или возможен такой вариант. Стратегии разрабатываются параллельно на всех уровнях банка в рамках общей задачи организации, а затем вырабатывается интегрированная стратегия. В нее можно вносить коррективы на основе постоянного наблюдения за ситуацией на рынке. Первый этап стратегического планирования - постановка задач банка и выбор миссии. Миссия банка - его основная задача (сверхзадача). Миссия каждого банка отличает его от конкурентов в глазах клиентов и служащих банка. Четкое определение миссии воплощается в четкие намерения, юридические нормы, практические рекомендации.

Большую роль в формировании миссии играет интуиция и опыт руководителей. "Мозговой штурм" - вот где в основном формируется миссия банка.

Выбор миссии определяется потенциалом и размером банка. Чем больше выбрано показателей, тем глобальнее выглядит сверхзадача. Опасны как выбор слишком сложной, так и слишком скромной миссии. Выбор миссии должен определяться такими факторами, как история банка, его культура, структура банковской организации и качество руководства.

Миссия банка определяет основное направление деятельности организации, природу этой деятельности, причину существования. Исходя из сверхзадачи, строится целая иерархическая лестница задач банка. Вторым этапом формирования стратегического банковского плана является установление целей в соответствии с миссией банка. К целям предъявляются такие требования: конкретность и измеримость, ориентация во времени, достижимость, совместимость целей банка в целом и его организационных единиц.

При установлении целей следует учитывать сдерживающие факторы и возможности среды, требования пайщиков, внутренние ресурсы и общую культуру банка. Определив множество стратегических целей, нужно установить их приоритеты, ранжировать, ибо не все их следует решать одновременно.

Третьим этапом стратегического планирования является разработка стратегии развития на основе анализа исходного положения рынка. Для этого выявляется обслуживающий рынок, оцениваются рыночно-производственные характеристики сегментов и привлекательность рынка.

Определение обслуживающего рынка - это его сегментация, выявление нужд выбранных клиентов и возможностей банка в их удовлетворении, подсчет и изыскание необходимых ресурсов.

Для всесторонней оценки рынка, где будет работать данный банк, рассматриваются рыночно-производственные характеристики: рыночные характеристики, показатели услуг, показатели конкуренции и показатели среды.

В рыночные характеристики включается общий размер рынка, общее количество существующих и потенциальных клиентов, характеристика их взаимоотношений с банком.

При изучении услуг банка оценивается степень дифференциации услуг на рынке, степень их капиталоемкости, доходности, степень риска, целесообразность и возможность введения новых услуг, возможность интеграции новых услуг с другими банковскими продуктами. Оценка конкуренции проводится по показателям доли рынка, приходящейся на данный банк, по наличию ресурсов, стоимости услуг, квалификации служащих, качеству услуг и их цене, состоянию маркетинга и т.д.

Среда характеризуется по экономическим, политическим, технологическим, демографическим и культурным тенденциям. По данным, полученным в результате анализа рыночно-производственных характеристик, следует оценить относительную привлекательность каждого из рынков, где действует банк. Для этого исследуется целый ряд показателей: размер банка; сложившиеся и предполагаемые темпы роста рынка; общее количество клиентов; степень концентрации обслуживаемых клиентов и относительная их мощь; тенденции в концентрации клиентов; важность услуги для клиента; принятие клиентами решений о приобретении банковских услуг; частота приобретения услуг; процесс доведения услуг до потребителей; финансовые характеристики клиентов; степень дифференциации услуг на рынке; относительная капиталоемкость услуг и их доходность; тенденции доходности; возможности и реакция клиентов на введение новых услуг; число конкурентов, тенденции в разделении сфер их влияния; степень концентрации конкурентов, барьеры схождения на рынок и выхода из него и др.

Четвертый этап стратегического планирования - оценка факторов, воздействующих на стратегию банка. К таким факторам относятся:

факторы микросреды (внутрибанковские отношения, отношения с поставщиками и с посредниками, с конкурентами и клиентами, отношения с контактными аудиториями);
факторы макросреды (демографические, технологические, политические, экономические, культурные и природные). Факторы, в свою очередь, можно классифицировать как положительные, открывающие хорошие рыночные возможности, и отрицательные, представляющие собой рыночные опасности.

Пятый этап стратегического планирования - оценка опасностей и возможностей. На данном этапе не только выявляются опасности и возможности, но и определяется их размер, а также перекрестное влияние сильных и слабых сторон банка. Для этого, как правило, строится матрица установленной формы, позволяющая проследить характер их взаимодействия, определить плюсы и минусы, наметить меры по улучшению положения банка.

На шестом этапе следует определить относительное положение каждого альтернативного направления деятельности банка. С этой целью также удобно пользоваться матричной формой записи.

Выбирается лучшая стратегия в зависимости от миссии и целей банка, перспектив развития, внутренней культуры банка, знаний прежних стратегий, факторов среды, приемлемого уровня риска, воздействия держателей акций банка. Возможны следующие варианты стратегий:

расти/балансировать; расти/внедряться; пожинать плоды/изменить структуру/перестроить деятельность; защищать/инвестировать; выборочно инвестировать/выбирать сегмент; аккуратно взимать инвестиции/искать "нишу"; пожинать плоды; аккуратно взимать инвестиции; немедленно прекратить деятельность/использовать для атаки на конкурентов.

В сущности, все эти альтернативы можно свести к четырем (ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание трех альтернатив). Сочетание трех альтернатив характерно для деятельности банка на нескольких рынках, а при работе на одном рынке возможны три первые альтернативы.

Страницы: 1, 2, 3