| |||||
МЕНЮ
| Управление персоналом подбор кадровp> К большому сожалению, встречается еще ряд руководителей, допускающих одну большую ошибку. Они считают, что работник обязан сам уметь приспосабливаться, и никто не должен ему в этом помогать. А вот то насколько быстро работник войдет в коллектив и изучит фронт своей работы, говорит о его особенностях и о том, будет он работать в фирме или же он здесь только на время подбора более подходящего кандидата. Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным, является профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Если руководство заинтересовано в успехе работника на новом рабочем месте, оно должно всегда помнить, что организация – это общественная система, а каждый работник это личность. Когда новый человек приходит в организацию, он приносит с собой ранее приобретенные опыт и взгляды, которые могут вписаться или не вписаться в новые рамки. Если, например, последний босс нового работника был человеком властным и предпочитал общаться только путем переписки, работник будет считать что ему лучше послать бумагу, чем просто поднять телефонную трубку, хотя новый босс в действительности предпочитает устное общение. Если руководитель не прилагает активных усилий для организации адаптации новых подчиненных, последние могут разочароваться из-за несбыточности своих надежд, могут посчитать что в поведении следует руководствоваться опытом, приобретенным на предыдущей работе, или прийти к другим неправильным заключениям о своей работе. Руководитель должен также помнить о том, что кое-что из того, что новички узнают в ходе своей адаптации, может оказаться для них просто шоком. Целенаправленной адаптацией вновь нанятого персонала занимается всего 46 компаний из 100, принявших участие в опросе. Из них только 9 имеют формализованные программы адаптации, специально разработанные для конкретных сотрудников и обязательно выполняемые. Это может свидетельствовать об успешности нового сотрудника, как в начальный период его деятельности так и в дальнейшем. [pic] Формализованные Неформализованные Рис. 3.1.2 «Используемые программы адаптации и их оценка» Содержание адаптационных программ достаточно разнообразно. Социальным отношениям уделяется меньше внимания, и поэтому новички
вынуждены самостоятельно осваивать существующие нормы и правила (в 60
компаниях) и исподволь узнавать о «славной» истории и традициях (в63 и 60
компаниях соответственно). С техникой безопасности знакомят новичков только Сравнивая эффективность ознакомления новых сотрудников с теми или иными аспектами нового места работы, мы наблюдаем любопытную картину: новичка прежде всего волнует социально – экономическая сфера, а не нормы и правила, регламентирующие основной производственный процесс. Конечно, предприятие – не богадельня и не приют для благородных девиц, но и сотрудники – не винтики. Табл. 2.1.1 «Оценка респондентами содержания программ адаптации» (в |СОДЕРЖАНИЕ ПРОГРАММ |ОЦЕНКА |ОЦЕНКА |ЗАТРУДНИЛИСЬ | На первые места по эффективности выходит информация, необходимая человеку для нормального самоощущения и чувства сопричастности, - традиции предприятия и системы оплаты труда (по 63 % в обоих случаях). Далее требуется информация о непосредственной трудовой деятельности Табл. 2.1.2 «Распределение респондентов по признаку «за адаптацию новичка отвечает» (в % % от числа упомянувших) |ОТВЕТСТВЕННЫЙ |ВСЕГО |ОЦЕНКА |ОЦЕНКА |ЗАТРУДНИЛИСЬ | *Сумма по столбцу менее 100, так как часть респондентов не высказали суждения по данному поводу [pic] Рис. 3.1.3 «Содержание адаптационных программ» Эффективность участия того или иного должностного лица в адаптации вновь нанятых падает с количеством иерархических уровней между новым сотрудником и лицом, отвечающим за адаптацию. Отсюда вывод, что адаптацией новых сотрудников должны заниматься профессионалы, для которых это деятельность является прямой функциональной обязанностью. Кроме того, к этой работе следует привлекать тех, кто непосредственно связан с рабочим местом, на которое взят новичок. Табл. 3.1.3 «Оценка респондентами эффективности используемых критериев» (в %% от числа использующих) |ПРЕДМЕТ ОЦЕНКИ |ОЦЕНКА |ОЦЕНКА |ЗАТРУДНИЛИСЬ | Наиболее эффективной, с точки зрения респондентов, является оценка результатов выполнения новыми сотрудниками поставленных задач – 78 % и реальные знания – 77 %. Кроме того компании считают эффективной оценку того, насколько новичок усвоил свои функциональные обязанности – 72 %.
Рис. 3.1.4 «По итогам адаптационного периода оценивается» Складывается впечатление, что респонденты смешивают понятия Главной задачей испытательного срока является выяснение того, насколько новый сотрудник профессионально пригоден и состоятелен как специалист. Адаптационный период, как правило, имеет более длительный срок, и его главную задачу можно сформулировать, как налаживание системы взаимосвязей и взаимозависимостей индивида (новичка) с новой для него материально-социальной средой, в которой ему предстоит реализовывать себя как специалисту и личности в течение длительного времени. 2. Подготовка кадров Организации имеют постоянную потребность в повышении производительности труда своих работников. Многие организации при этом заботятся и об общем качестве трудовых ресурсов. Одним из способов достижения этой цели является набор и отбор наиболее квалифицированных и способных новых работников. Однако этого недостаточно. Руководство должно также проводить программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей в организации. Подготовка представляет собой обучение работников навыкам,
позволяющим поднять производительность их труда. Конечная цель обучения
заключается в обеспечении своей организации достаточным количеством людей с
навыками и способностями, необходимыми для достижения целей организации. Обучение полезно и требуется в трех основных случаях. Во-первых, когда человек поступает в организацию. Во-вторых, когда служащего назначают на новую должность, или когда ему поручают новую работу. В-третьих, когда проверка установит, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы. Обучение – это большая, специализированная область. Специфические методы обучения весьма многочисленны, причем их нужно приспосабливать к требованиях профессии и организации. Некоторые основные требования, обеспечивающие эффективность программ обучения, сводятся к следующему: 1. Для обучения нужна мотивация. Люди должны понимать цели программы, каким образом обучение повысит их производительность и, тем самым, их собственное удовлетворение своей работой. 2. Руководство должно создать климат, благоприятствующий обучению. 3. Если навыки, приобретаемые посредством обучения, являются
сложными, то процесс обучения следует разбить на последовательные этапы. 4. Учащиеся должны почувствовать обратную связь по отношению к результатам обучения, необходимо обеспечить положительное закрепление пройденного материала. Это может происходить в форме похвалы или признания успехов со стороны преподавателя, либо, в случае компьютеризированных современных систем обучения, в виде непосредственной обратной связи при правильном решении задач, предложенных программой. Изменение среды бизнеса и применяемых стратегий заставляет компании постоянно развивать способности. Капиталы приходят и уходят, технологии изменяются и исчезают. Остаются только люди, и именно от них зависит рост капиталов и эффективное использование технологий. Следовательно, постоянное развитие и совершенствование навыков, умений, способностей, знаний сотрудников становится необходимым условием воспроизводства и расширения бизнеса. Табл. 3.2.1 Оценка респондентами обучения персонала на разных этапах карьеры» (в % % от числа использующих) | |ОЦЕНКА |ОЦЕНКА ЗАТРАТНОСТИ * |ЗАТРУДНИ-ЛИС| * Сумма по строке каждого из факторов оценки (эффективность и затратность) может быть менее 100, так как часть респондентов не высказали своего суждения по данному поводу. Наиболее эффективным представляется входное обучение. И с этим можно согласиться, если говорить о краткосрочной перспективе, т.е. о подготовке сотрудника к решению текущих, оперативных задач. Кстати, затраты на входное обучение, по оценкам респондентов, невелики. На втором месте по эффективности стоит перспективное обучение. С точки зрения стратегического развития компании или планирования карьеры сотрудника это абсолютно оправдано. При этом отмечается высокая стоимость перспективного обучения. Так считают 46 % компаний, использующих данный вид обучения. Думается, что если бы компании рассматривали эти затраты в качестве долгосрочных инвестиций и учитывали своеобразную «капитализацию» знаний, умений, навыков и опыта сотрудников, то их оценки изменились бы на противоположные. Текущее обучение, хотя и используется в большинстве случаев, (53 компании), менее эффективно. Как эффективное его оценивают 43 % компаний, практикующих данный вид обучения. Это может свидетельствовать о том, что текущее обучение направлено на поддержание status quo, а не на развитие сотрудника. [pic] Рис. 3.2.1 «Используемые программы обучения» Эффективность учебных программ, почерпнутых из разных источников,
достаточно высока (от 67 % до 79 %). Но респонденты отдают предпочтение
собственным и заимствованным в литературе программам. Критерием отбора в
данном случае служит их низкая стоимость (37 и 44 %% соответственно). Табл.3.2.2 «Оценка респондентами используемых программ обучения» (в
* Сумма по строке каждого из факторов оценки (эффективность и затратность) может быть менее 100, так как часть респондентов не высказали своего суждения по данному поводу. Успешность обучения во многом зависит и от того, кто его проводит. По оценкам респондентов, самые лучшие преподаватели – это практики, т.е. те, кто сами участвуют в производственном процессе. Так считают 53 респондента, обучающие персонал внутри компании. Услугами учебных заведений и консалтинговых фирм пользуются 29 и 12 компаний соответственно. Частных преподавателей приглашают 9 респондентов, а иных «учителей» - 4 компании. [pic] Рис. 3.2.2 «Обучение проводится с участием…» Внутреннее обучение не только самое популярное, но и самое перспективное по признаку «эффективно – дешево». На втором месте по этому признаку стоят иные формы обучения. Имелось в виду самообразование, творческие командировки, стажировки, ротация внутри предприятия и т.п. Привлечение частных преподавателей и учебных заведений с точки зрения стоимости их услуг менее оправдано, чем сотрудничество с консалтинговыми фирмами. Кроме того, некоторый академизм, присущий учебным заведениям, проигрывает «практичности» программ консалтинговых фирм, формируемых по фактическим материалам консультационных проектов. Табл. 3.2.3 «Оценка респондентами внешних и внутренних форм обучения» (в %% от числа использующих) | |ОЦЕНКА |ОЦЕНКА ЗАТРАТНОСТИ * |ЗАТРУДНИЛИСЬ| * Сумма по строке каждого из факторов оценки (эффективность и затратность) может быть менее 100, так как часть респондентов не высказали своего суждения по данному поводу. ** Как неэффективное, оценили обучение персонала с помощью консалтинговых фирм гораздо большее количество респондентов, чем реально сотрудничают с ними (в абсолютных показателях 12 и 18 компаний соответственно). [pic] Рис. 3.2.3 «Время и место обучения» Обучение в рабочее время, по оценкам респондентов, эффективно и дешево. Занятия в нерабочее время менее популярны и гораздо менее эффективны. Это можно объяснить тем, что компании, организовывающие обучение сотрудников после рабочего дня наталкиваются на их молчаливое сопротивление), персонал устал и хочет спать, затраченные часы не оплачиваются и т.п. причины). Обучение с отрывом от производства хотя и дорого, но с точки зрения «эффективно – дешево» целесообразней, чем обучение после работы (в нерабочее время). Табл.3.2.4. «Оценка респондентами используемых времени и места обучения» (в %% от числа использующих) | |ОЦЕНКА |ОЦЕНКА ЗАТРАТНОСТИ * |ЗАТРУДНИЛИСЬ| * Сумма по строке каждого из факторов оценки (эффективность и затратность) может быть менее 100, так как часть респондентов не высказали своего суждения по данному поводу. [pic] Рись3.2.4 «Используемые активные и пассивные формы обучения» Респонденты отмечают большую эффективность активных форм обучения Табл. 3.2.5 «Оценка респондентами активных и пассивных форм обучения | |ОЦЕНКА |ОЦЕНКА ЗАТРАТНОСТИ * |ЗАТРУДНИ-ЛИС| * Сумма по строке каждого из факторов оценки (эффективность и затратность) может быть менее 100, так как часть респондентов не высказали своего суждения по данному поводу. Складывается следующая модель обучения персонала, оптимальная, с точки зрения компаний – респондентов: - обучение должно проводиться без отрыва от производства; - внутри (в том числе и на территории) предприятия; - в рабочее время. Учебный процесс: - включает активные формы обучения (деловые игры, тренинги, стажировки, самообразование, «дни дублеров» и т.д.; - учебные программы разрабатываются или адаптируются для данной компании, с учетом ее специфики; - проводится с привлечением внешних специалистов-практиков. Входное (при найме) обучение обязательно, равно как и перспективное 3. Оценка результатов деятельности Следующим шагом после того, как работник адаптировался в коллективе
и получил необходимую подготовку для эффективного выполнения своей работы,
будет определение степени эффективности труда. В этом заключается цель
оценки результатов деятельности, которую можно представить себе как
продолжение функции контроля. Процесс контроля предусматривает учреждение
стандартов и измерение результатов для определения отклонения от
установленных норм и при необходимости принятия корректирующих мер. Административные функции: повышение по службе, понижение, перевод,
прекращение трудового договора. Каждая организация должна выполнять оценку
труда своего персонала для принятия административных решений о повышении,
переводе и прекращении трудового договора. Продвижение по службе помогает
организации, поскольку позволяет ей заполнить вакансии служащими, которые
уже проявили свои способности. Оно помогает служащим, поскольку
удовлетворяет их стремление к успеху, достижениям и самоуважению. Оценку персонала обычно разделяют на оценку соответствия предъявляемым требованиям (аттестация) и оценку достигнутых результатов, включая оценку способов их достижения. По данным рис. 3.3.1 в рамках аттестации компании оценивают
квалификацию (51 респондент) и личностные характеристики (35 респондентов). [pic] Рис. 3.3.1 Используемые критерии оценки По мнению респондентов (табл. 3.3.1), при аттестации большее внимание следует уделять квалификации (74 %), чем личностным характеристикам (60 %). Важность для бизнеса личностных характеристик не очевидна более чем для трети респондентов (37 %). Компании затруднились оценить использование данного критерия оценки возможно потому, что не обладают хорошим диагностическим инструментарием, либо не знают, что делать с выявленными личностными характеристиками сотрудников. Табл. 3.3.1 Оценка респондентами эффективности используемых критериев оценки (в %% от числа использующих) |ЧТО ОЦЕНИВАЕТСЯ |ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНО|ОЦЕНКА |ЗАТРУДНИЛИСЬ | |
ИНТЕРЕСНОЕ | |||
|